富士康集团公司管理之道

1、富士康科技集团的管理之道一个企业的发展受到各方面因素的影响， 其管理模式的优劣也会很大程度影 响企业的建设与发展。 我们从富士康这个企业就可以看出该企业的管理模式， 以 及它的优缺点。并能看到一个企业怎么受到管理模式的影响。富士康简介及发展 富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组 件、通路等 6C 产业的高新科技企业。由著名企业家郭台铭创办。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自 1974 年在台湾肇基，特别是 1988 年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有 100 余万员工及全球顶尖 IT 客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续 9 年雄居大陆出口 2

2、00强 榜首； 2011年跃居财富全球企业 500强第 60 位。在中国大陆、台湾以及美 洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内 华南、华东、华北 等地创建了八 大主力科技工业园区。自 1991 年至今，集团年均营业收入保持超过 50%的复合 增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商， 连续 9 年入选美国 商业周刊 发布的全球信息技术公司 100大排行榜（2005、2006年排名第二）， 连续四年稳居中国内地企业出口 200强第一名。2005年（第 371位）、2006年（第 206位）、2007年（第 154位）、2008年（第 132位）、2009年（第 109位）、20

3、10 年（第 112位）、2011年（第 60 位）连续跻身财富世界 500强。多年来集 团杰出的营运成绩和扎根大陆、 深耕科技的投资策略， 深为国家与地方领导肯定。富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业 转型历程中，将重点发展纳米科技、 热传技术、纳米级量测技术、 无线网络技术、 绿色环保制程技术、 CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合 / 纳米级加工技 术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信 息、液晶显示、 无线通信与网络等产业领域的产品市场地位， 进而成为光机电整 合领域全球最重要的科技公司。富士康在中国大陆、台湾、日本

4、、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公 司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”企业的经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本文化特征：辛勤工作的文化；成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。公司的管理模式及管理方法企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历， 曾在军队服役的郭台 铭，将军队的强硬作风引入了企业。 在生产环节比较低级， 员工不成熟的情况下， 这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。一始终以制造和科技为核心的“三步走”发展管理战略第一步，发展制造领域的核心竞争力， 赢得

5、更多的客户。 从公司创立之初， 富士康就专注于精密模具的设计制造能力， 最终形成了以精密模具为核心的技术 竞争力。富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段： 手工作坊阶段 , 机械加工阶段 , 和 eCMM（S Componen、t Module、Move、Service ）阶段 在 1975-1980 年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开 始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力 随着信息时代的到来， 1980-1999 年间，富士康进入了精密模具的机械加工 阶段，生产规模得到不断扩大。在此期间，富士康成立了化学电镀部门、采用 CAD3/CAM电4 脑辅助设计

6、，并对新式设备进行了较大规模的投资。通过不断提高模具精密度，富士康能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具。 随着 1999 年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产进入 eCMMS阶段，实现从原始 物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合。 在战略客户生产中心附 近建立“研发设计、工程测试、快速模具 / 样品制作”机制，与客户同步开发新 产品，缩短量产上市时间。可以说正确的战略管理和与时俱进的方法让企业的发展得到了飞跃的发展。二细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后， 每名员工只负责某一特定工序， 甚至只负责某 一动作，例如硅晶片的检验， 工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅

7、晶片以 检验其是否符合生产标准。 在机器大规模生产中， 一线工人不可避免的要成为机 器的附属品。 工作的标准动作已被固定， 工人只是从事执行职能， 按规定的标准 从事实际操作，而不能自行其是。 工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此 环节效率要比机器高或成本比机器低而已。三奖惩机制和鼓励机制为了服从整体的发展战略， 富士康对于不同级别的员工， 也采取不同的薪酬结构 和激励机制。 公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心 公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉 献精神。- 招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用

8、“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩 赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对 错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化 对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够 完成任务的， 郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。四，强势的管理风格“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。 郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论 上，不如由负责任的领导人单独决策。成长的企业，领袖应该要多一点霸气。富 士康有着服从于整体发展战略的组织结构， 以及严格的“目标管理”体系以下属 对其的忠诚为基础， 郭台铭通过强势的管理风格

9、和积极的内部教育塑造了富士康 的执行力。企业发展管理的不足一军事化管理过于严苛，控制有余，沟通不足。过于严苛的军事化管理， 导致员工生活压抑。 据员工介绍， 富士康的工作是 典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭 时高声喧哗，也要罚。富士康 的管理模式，有特别传统的台湾企业的痕迹：即重 视伙伴，不重视伙计。在富士康，管理者认为这个人能培养，就不停地给他工作，并观察他，让他做富 士康的高级主管，企业甚至还可以分给他股份。但那些跟富士康斤斤计较、给10 块钱只做 9块钱工作的底层员工，富士康却根本不在乎，因为对他们来讲那 些人就是伙计，伙计不行可以换二浓厚的企业个人

10、化风格富士康具有明显的企业主个人性格特质， 富士康的核心是郭台铭， 而郭本人 是相当强悍的，通常很多事情自己要弄得非常清楚，事必躬亲，精力过盛，永不 退却。富士康这种浓厚的企业个人化风格，再加上 IT 产业与日俱增的成本压力， 使得企业外部竞争与内部竞争都相当激烈。从组织效益方面讲，不可否认，富士康是个优秀的企业。 但从企业文化上讲， 员工除了对组织的承诺和达到满意的绩效以外，还有非物质层面的成就感需要。 特别是 80 后，他们需要被尊重，需要有工作之外的社交空间。通常企业里面，底层员工很难分享中高层员工的成就感和实时的物质回报。 中低层员工就是整个生产流线中的螺丝钉。 富士康给的福利和物质上

11、的报酬相比 于其他小型工厂，老实说，要优厚很多，但员工却觉得自己的压力特别大，同时 失去一些自主，这种不满情绪很难控制。所以企业跟员工间，绝不能用命令式的、强制式的管理。即便是为了他好， 也应该多一个沟通的方式。比如网络间的、平等的、多点式的交流。这也是我们 一直所强调的、在新信息时代的管理模式。管理发展的建议2012年的第一天，山东烟台富士康一员工坠楼身亡，该员工是工作不到两 月的新人， 富士康频发的坠楼事件不得不让人反思一个企业该如何管理。 企业是 社会经济的主体， 是推动社会生产力前进的动力。 企业以营利为目的， 依法开展 经营活动， 其直接目的是实现利润最大化， 企业管理者将通过有效的

12、企业管理手 段，在企业与员工、 企业与部门、 企业与市场和企业与社会之间建立并创造先进、 和谐的企业文化， 以及融洽、 和谐的内外部人文环境， 从而形成一整套富有个性 的企业文化氛围，促进企业的和谐发展 一是以人为本意识，构建企业与员工“兴衰有我，荣辱与共”的关系以人为本就是把广大员工的利益作为一切工作的出发点和落脚点， 不断满足 员工多方面的要求和促进人的全面发展。 在企业的一切生产经营活动中， 员工是 一切活动的主体， 科学的管理制度需要人来制定， 同时也需要人来执行， 一切生 产、经营、管理活动需要人来计划，同时也需要人来组织和实施，因此员工的综 合素质、管理人员水平和技术人员水平等，

13、从某种程度上又制约着企业的发展速 度和发展方向。所以企业的一项基本也是最重要的职能就是贯彻以人为本的原 则，千方百计调动全员的主观能动性和生产积极性， 从而促进企业的不断持续稳 定发展，两者相辅相成。以人为本要求企业建立科学合理的人才机制。人力资源是企业的第一资 源，企业只有在尊重人才、 尊重劳动、 尊重知识的基础上， 营造宽松和谐的用人、 育人环境， 使人尽其才，众人成才，建立和谐企业才能成为有源之水， 有本之木。 其核心是充分尊重员工的首创精神， 珍惜员工的劳动价值和员工的创造力， 真正 维护员工的切身利益和正当权益， 为员工提供更好的福利待遇和充分的职业发展 空间，通过考核、奖励、晋升等

14、方式，全方位地调动员工的积极性和创造性。让 大多数员工，特别是让做出特殊贡献的员工实现与企业的同步发展。二是发展意识，建立企业与市场“追求卓越，勇于开拓”的关系展是建设和谐企业的物质基础。 发展是硬道理。 企业是一个经济实体， 这个 经济实体承担着为股东 （投资人）实现资本增值、 为社会创造财富、 为员工提供生 存和发展空间的责任。因此，从某种意义上讲，企业和员工是利益的共同体，只 有企业兴旺发达， 员工才能更好地生存和发展下去。 一个企业如果生产经营搞不 上去，没有效益， 国家的利益和员工的利益就无法得到保障， 企业就会面临倒闭 和破产，员工就会面临失业，和谐就无从谈起。三是大局意识，构建企业与社会“良好形象，和谐环境”的关系企业承担着为社会创造财富满足社会需要， 依法纳税、 促进就业， 维护稳定 等重大社会责任， 是社会肌体的重要组成部分， 是社会经济的主体， 是社会物质 财富和精神财富的创造