课题推进流程

1、问题与课题的区别-事象问题课题语言整理问题事象（现象）在眼前发生的现象，事情）某件已发事件的所产生的表面事象）有以下表述停止、索赔发生、 沉重课题是指？现代汉语大辞典：研究或讨论的主要问题或急待解决的重大事项问题）追究原因，应消除的真正原因，困扰现象，事情）带有应解决事项，理想状态与现状之间的差异）有以下否定的表达 没有形成 没有 不足有问题就有原因课题）解决问题原因的主题）为实现经营方针的手段（活动的方向性）有以下肯定的表达： 确认 再构筑 提高 提高效率有课题就有对策方案问题是指？一定基准与现状的差异 应消除的内容?实际上问题易产生，属于必须 作对应的状况现象水平问题对应方案是对症下药的处

2、置容易规章化深掘现象水平问题原因， 使其上升为原因水平问题（寻找的问题）与理想状态间的差距是 战略水平问题现实中是不存在差距（创造的问题）整理问题，明确原因之后， 总结应该怎样解决问题称 为课题。（追究原因是课题）问题与课题的差别1 问题解決型与课题达成型的比较可见问题活用QC手法 打开处理1100台/900台/GAP-100台/无形问题创造问题发现问题可见问题- -高目标1000台/ex设备故障课题达成型课题达成型问题解决型问题解决型开始生産台数1000台/GAP100台/这是课题这是课题这是问题这是问题理想目标应有基准 解决问题型和达成课题型的比较解决问题型逻辑解决问题型逻辑达成课题型逻辑

3、达成课题型逻辑1想解决一直在工作上存在的问题。例 ) 解决顽固/单发的问题虽然过去没有经历过，但是想在第一次尝试中去完成。 例 ) 对应新增业务2想维持/提高现状水平。 例 ) 想把产品控制在规格公差内想大幅度地打破现状水平。 例 ) 想成倍增加产品的耐久寿命3想确保被确定的品质/被确定的水平。对现有品质/现状水平，想为更上一层而挑战。 例 ) 设定新基准4想追究问题原因，有可能消除其原因，并能够解决问题。通过追求和实施方针/建议，估计可以达成预定目标。5对正在发生的问题想采取防止再发生措施。预见到所预测的课题的出现后，想事先进行对应。问题与课题的差别2 问题解决型和课题达成型的步骤比较 问题

4、解决型的步骤问题解决型的步骤课题达成型的步骤课题达成型的步骤选定课题选定课题选定课题选定课题把握现状把握现状和设定目标和设定目标 课题的明确化课题的明确化和设定目标和设定目标作成活动计划作成活动计划作成活动计划作成活动计划要因分析要因分析作成方案作成方案( (思路思路) ) 对策检讨对策检讨和实施和实施寻求最适当的对策寻求最适当的对策和实施和实施效果确认效果确认效果确认效果确认标准化和管理的巩固标准化和管理的巩固 标准化和管理的巩固标准化和管理的巩固 问题与课题的差别3PDCA循环 解决问题型 SCDA标准化按决定事项实行 确认是否遵守 决定事项确认发现 不良対策DCAP决定目的目标决定方法手

5、段 实施教育培训实施确认结果紧急处理恒久处理预防再发持续改善日常管理的SDCA 循环，现状工作质量 的管理小组 解决现状问题 PDCA循环的QC活动按CAPD循环标准化发生问题重要/多发/潜在/etc决定方法手段 实施教育培训Cap-Do进行全公司品质管理PDCA 循环 课题达成型 CAP-Do活动C Collection收集信息A Analysis状况分析现状分析P Planning主要施策(手段 方法)Do Do活动显现问题日常管理中消除(在现场解决问题 )潜在問題预测问题的发现理想状态最高目标 100%课题日程PACD设计制造检查销售対策售后服务 过程控制的意义 结果管理 过程管理 不单

6、寻求结果 要着眼过程 (工作的做法) 并管理，推进工作和 提高做法是很重要的这些考虑方法。 输入过程控制的意义过程控制的意义过程充分有可能产生良好的结果过程充分有可能产生良好的结果 过程(工作的做法)制定对策 原因解析看管理项目 良好结果不良结果维持输出INOUT阶段表的作成方法阶段表的作成方法（例例）解决问题型解决问题型 阶段表阶段表达 成 目 标 计 划 型达 成 目 标 计 划 型 阶 段 表阶 段 表企 画 提 案 型企 画 提 案 型 阶 段 表阶 段 表效果测定和评价效果测定和评价 总结最后阶段总结最后阶段进入中期阶段进入中期阶段 初期实践阶段着手初期实践阶段着手总结对策构思总结对

7、策构思 抓住问题点及其原因抓住问题点及其原因掌握现状掌握现状总结成果总结成果修正总体的线路修正总体的线路中途的定期点检中途的定期点检各个人实践各个人实践 作成实行计划作成实行计划、职责分担明确化职责分担明确化达成目标的计划构思达成目标的计划构思 共同认识现状和全员统一意识共同认识现状和全员统一意识 综合总结综合总结实行实行Step 实行实行Step 实行实行Step说明总构思说明总构思 说明策划主题的意义说明策划主题的意义策划的目的和现状确认策划的目的和现状确认阶段表的作成方法 例 课题推进步骤序号序号基本步骤基本步骤要要 点点工具工具选定课题明确寻找问题的观点（带着目的寻找）问题点的汇总、数

8、据化问题点的筛选、评价（SUG等）表格、矩阵图课题的明确化课题的书写（哪里、什么、多少等）设定目标确定管理项目目标设定依据适当的水平、数据化、一定的期限柱状图作成活动计划5W1H表格要因分析恰当地运用工具展示原因全貌（没有遗漏地）分析到末端原因为止（可对策）系统图、鱼骨图、矩阵图等对策的检讨同时对所有末端原因检讨对策对候选对策DA评价DA表对策的实施作成计划 5W1H所有对策一并实施表格确认对策效果对照目标值图表化柱状图、推移图对策的标准化和管理的巩固化临时标准正式化确定管理方法对相关人员培训寻找问题点的思路：1.拥有多领域的观点2.如有蹊跷要彻底追查3.将问题的大小定量化4.关注与问题相关联

9、的前后部门5.寻找事实的论据 例-1.是否反映至事业计划 -2.相对于实绩，原计划是怎样的？解决问题的手段 17 解决问题的手段【程序1】选定课题(1) 抽出问题点 在在选选定定课题课题之前，首先在之前，首先在自己的工作自己的工作现场发现问题现场发现问题是很重要的。因此，是很重要的。因此，应该认为应该认为培培养哪里都存在养哪里都存在问题问题的意的意识识。 按照具有理论根据的手段，找出问题点按照具有理论根据的手段，找出问题点/ /查明原因查明原因/ /实施对策实施对策/ /确认效果等的合理的解决确认效果等的合理的解决问题的推进方法去解决问题是很重要的。问题的推进方法去解决问题是很重要的。 例：

10、问题 组装不良下降 问题点 保险杠的外伤增多 课题 无发生外伤的组装工场 寻找问题点的思路：1.拥有多领域的观点2.如有蹊跷要彻底追查3.将问题的大小定量化4.关注与问题相关联的前后部门5.寻找事实的论据 例-1.是否反映至事业计划 -2.相对于实绩，原计划是怎样的？问题显在化的观点问题显在化的观点（例）（例）解决问题的手段 1制造部门制造部门销售销售 服务部门服务部门 Q Q (Quality)(Quality)维持 提高品质正确推进无误的工作 C C (Cost)(Cost)降低成本节约经费 D D (Delivery)(Delivery)达成生产量遵守货期按货期记录工作量 S S (Sa

11、fety)(Safety)确保安全无受伤生病事故等 M M (Morale)(Morale)创造良好的人间关系和职场环境 大家有干劲齐心合力 (a) (a) 来自来自现场现场的的5 5大大领领域域解决问题的手段 2(c) (c) 从职场的从职场的M M开始开始作业者作业者(Man)(Man)机械设备机械设备 (Machine)(Machine)材料材料(Material)(Material)方法方法 (Method)(Method)是否遵守标准 作业能效是否良好 有无问题意识 有无责任感掌握技量 配置是否恰当 有无向上意识 人际关系是否良好 健康状况是否良好是否符合生产能力 是否符合工程能力

12、加油是否恰当 点检是否完善有无故障停止 精度不良有无有无异音配置是否恰当有无整理整頓 有无数量不同有无等級不同有无品牌不同 有无异材混入在库量是否恰当有无浪费使用是否良好品质水准是否良好配置是否良好作业标准内容是否良好 标准有无修订 是否安全做法 是否生产良好物品的方法 有无提高能力的方法顺序是否恰当准备是否充足温度湿度是否恰当照明通風是否恰当(b) (b) 从职场的从职场的3 3方面开始方面开始人员人员技能技能方法方法 时间时间 设备设备 工夹具工夹具 资材资材 生产量生产量 在库量在库量 场所场所 考虑方法中考虑方法中有无有无？解决问题的手段 3(2) 抓住问题点 （汇总、筛选） 把抽出问

13、题点得到的问题分为结果系列和手段系列把抽出问题点得到的问题分为结果系列和手段系列 能够能够获取结果系列的问题获取结果系列的问题 。 結果系結果系表示具体的问题表示具体的问题 例例) ) 消减不良等消减不良等 手段系手段系抽象表示抽象表示 例例) ) 的的标准化等标准化等 问题点是明确评价其不好的程度问题点是明确评价其不好的程度 并决定推进课题。并决定推进课题。 解决问题的手段 4(3) 课题名的决定方法 课题名不能抽象课题名不能抽象 并且要并且要简洁、明确、直接针对所要解决的问题简洁、明确、直接针对所要解决的问题 另外另外 把不良情况具体表现出来也可。把不良情况具体表现出来也可。 原则上可按以

14、下方式设定：原则上可按以下方式设定： 要解决什么问题指质量、效率、成本、要解决什么问题指质量、效率、成本、 消耗等方面的问题。消耗等方面的问题。 ( (管理特性管理特性 管理管理项目项目) ) 要解决的对象指产品、工序、过程、要解决的对象指产品、工序、过程、 作业的名称。（在哪儿）作业的名称。（在哪儿）怎样指提高还是降低，增大还是减小，怎样指提高还是降低，增大还是减小， 改善还是消除。（水准，改善的方向）改善还是消除。（水准，改善的方向）降低降低 复印纸复印纸 消耗消耗 例例解决问题的手段 4好的事例好的事例 降低降低寻寻呼机返修率呼机返修率 提高口腔提高口腔溃疡溃疡的治愈率的治愈率 降低国内

15、出港航班降低国内出港航班责责任延任延误误率率不好的事例不好的事例 适适应应市市场场，增，增储创储创收收 说说的好听、笑的好看、向的好听、笑的好看、向规规范要精品范要精品 搞好接搞好接应应服服务务 树树立列立列车车形象形象 等等第第1 1类类：课题课题名称是名称是“口号式口号式” 例如：例如： 适适应应市市场场，增，增储创储创收收 顾顾客在我心中，客在我心中，质质量在我手中量在我手中 第第2 2类类：课题课题名称是名称是“手段目的手段目的” 例如：例如： 改改进进炉炉衬结衬结构，降低能源消耗。构，降低能源消耗。 消除空消除空调调底板脱底板脱焊现焊现象，提高象，提高产产品合格率。品合格率。 等等不

16、好的例子不好的例子归纳为归纳为两两类类问题问题：大而空，大而空，给给人以不人以不实实的感的感觉觉。点点评评：成果的价成果的价值值大小、水平的大小、水平的 高低，由内容决定。高低，由内容决定。问题问题：还还没没进进行原因分析、行原因分析、还还没没 有有对对策。就把策。就把对对策内容写策内容写 到到课题课题名称中。流程上的名称中。流程上的 逻辑问题逻辑问题。点点评评：现状把握 1现状调查的基本任务现状调查的基本任务 1.1.把握问题的现状把握问题的现状 2.2.找出问题的真因（症结所在）并为设定目标提供依据找出问题的真因（症结所在）并为设定目标提供依据为什么要把握问题的现状？为什么要把握问题的现状

17、？ 1.1.只有将问题现状彻底把握了，才能制定小只有将问题现状彻底把握了，才能制定小组活动目标。以及明确从何处着手来解组活动目标。以及明确从何处着手来解决问题。决问题。 2.2.按一定的期间（月、批次等）将生产时按一定的期间（月、批次等）将生产时发生的具体情况弄清楚，才能发现一些发生的具体情况弄清楚，才能发现一些规律性的东西规律性的东西如何进行现状调查？如何进行现状调查？ 1.1.从统计报表中调查从统计报表中调查( (日报、月报）日报、月报） 2.2.到现场实地调查（到现场实地调查（4M4M）为什么要找出真因（症结）？为什么要找出真因（症结）？ 1.1.从因果关系上看：从因果关系上看： 要解决

18、的问题往往是综合性的。往往是要解决的问题往往是综合性的。往往是几个原因共同导致了问题（结果）。其几个原因共同导致了问题（结果）。其中中1 1个起主导作用的原因就是真因。个起主导作用的原因就是真因。 2.2.从原因的层次上看：从原因的层次上看： 共同作用的原因往往存在层次关系。共同作用的原因往往存在层次关系。最深层（终端）原因是真因。最深层（终端）原因是真因。真因（症结）解决了，问题就好解决了真因（症结）解决了，问题就好解决了解决问题的手段1 问题解决第一步，由指出问题点，决定题目入手开始问题解决第一步，由指出问题点，决定题目入手开始 要有问题意识，就很要有问题意识，就很快寻找到问题，同样是那样

19、，保持问题意识同时选定题目，是需要技巧的。快寻找到问题，同样是那样，保持问题意识同时选定题目，是需要技巧的。1 1 步骤步骤: : 部部 科科 系系的作用，确认的作用，确认自自己工作的作用己工作的作用 明确这些作用，按照这些作用，明确这些作用，按照这些作用，决定决定自自己一定要完成那样的工作是非常己一定要完成那样的工作是非常 重要的。重要的。2 2步骤步骤: : 确认现场所给方针，目标。确认现场所给方针，目标。 主题目，是反映上司方针所希望的主题目，是反映上司方针所希望的 确认确认工工场场 科科 各系的实各系的实行行计划书计划书( (事事业计划业计划) ) ，再确认，再确认自自己这一己这一期期

20、的课题。的课题。 然后为了完成然后为了完成年度年度计划，计划，将将有关有关自自己能否起到充分己能否起到充分作用进行作用进行反省反省 3 3步骤步骤: :找出问题进行列举找出问题进行列举 科科 各系的作用，科长各系的作用，科长 各系长的方针，由各系长的方针，由日常日常的问题点，的问题点，上司上司所希所希 望事项，望事项，整理整理找出找出问题点。问题点。 怎么样的困难问题怎么样的困难问题 更更进一步进一步 希望做好的问题是怎么样的呢希望做好的问题是怎么样的呢 就由上述就由上述2 2点点开始开始追求追求下去下去 4 4步骤步骤: : 评价问题点，决定题目。评价问题点，决定题目。 从选从选出出的题目的

21、题目中中 选一个作选一个作重要重要主题目主题目 分分层层的目的的目的 把把错综错综复复杂杂的数据，加以的数据，加以归类归类、整理和、整理和汇总汇总。确切反映客。确切反映客观观事事实实现状把握 2什么是分什么是分层层法？法？ 按一定的特性按一定的特性项项目，把收集到的大量有关目，把收集到的大量有关 某一特定主某一特定主题题的的统计统计数据加以数据加以归类归类、整理和、整理和汇总汇总的一种方法的一种方法如何分如何分层层？（？（统计统计数据的数据的处处理）理） 分分场场所、分人、分所、分人、分车车型、分方法型、分方法等等等等找出真因的方法（分找出真因的方法（分层层法）法） 对于对于特性値特性値 调查

22、过去的数据，采集调查过去的数据，采集新新的数据，用数据证明问题点。的数据，用数据证明问题点。 调查调查工作的流程工作的流程以及工程的状况。以及工程的状况。 理解时间系列怎么样变动以及有没有变化。理解时间系列怎么样变动以及有没有变化。 统计处理统计处理( (分场所，分人，分车型，分方法等分场所，分人，分车型，分方法等) )找出问题点。找出问题点。 注意偏差以及偏向一方。注意偏差以及偏向一方。 指指出出重点重点 概括概括重点重点 活用活用QCQC七七种种道具道具。现现状状调查调查的要点的要点现状把握 目标设定 3【手顺2】现状把握和设定目标 (1) 现状把握 课题上选取问题点的现状怎样，课题上选取

23、问题点的现状怎样，收集相关的数据收集相关的数据 正确掌握事实解决问题的对象。正确掌握事实解决问题的对象。 为能把握不好问题的实际状态为能把握不好问题的实际状态 需调查平均值或波动值。需调查平均值或波动值。 因此因此 按层次类别按层次类别 ( (分类分类) ) 把真实的数据用直方图或把真实的数据用直方图或 检查表等具体表现整理出来。检查表等具体表现整理出来。 (%)n=200n=200【不良个数的直方图 】【按周的不良个数图表】 在现状把握中，要调查怎样不良 (结果系列)因素 因此要按机械 按时间 按人员 按症状等 分层类别问题在哪里发生的数据收集。现状把握 设定目标 4目标设定的流程：目标设定

24、的流程： 设定目标时，针对把握现状时所设定目标时，针对把握现状时所得出的问题，定出作为解决问题得出的问题，定出作为解决问题的项目，并规定出目标值及期限。的项目，并规定出目标值及期限。设定目标水平的原则：设定目标水平的原则：1.1.目标要有一定挑战性目标要有一定挑战性2.2.目标应是通过小组努力可以达到的。目标应是通过小组努力可以达到的。3.3.可以把部门事业计划的目标值作为目标可以把部门事业计划的目标值作为目标目标设定的依据：目标设定的依据：1.1.事业计划的要求事业计划的要求2.2.顾客提出的、必须满足的需求（如市场投诉顾客提出的、必须满足的需求（如市场投诉A A类项目）类项目）3.3.同行

25、业的行进水平（如同行业的行进水平（如QCDQCD标杆值）标杆值）4.4.历史上的最好水平历史上的最好水平5.5.预计能达到的水平（通过现状把握、原因分析及对策的方向等预测）预计能达到的水平（通过现状把握、原因分析及对策的方向等预测）设定目标的意义：设定目标的意义： 1. 1.通过小组活动，将问题解决到什么程度。通过小组活动，将问题解决到什么程度。 2. 2.为效果确认提供依据。为效果确认提供依据。现状把握 设定目标 4这里应注意以下这里应注意以下3 3点：点： 1. 1. 什么什么 管理特性管理特性 2. 2. 多少变为多少多少变为多少 目目 标标 值值 3. 3. 至何时止至何时止 完成目标

26、的期限完成目标的期限目标设定不宜多目标设定不宜多 如果如果1 1个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化，而且往往造成整个成果的逻辑性混乱。活动，使解决问题的过程复杂化，而且往往造成整个成果的逻辑性混乱。作成活动计划 为顺利推进小组活动，有必要作成活动计划。在此为顺利推进小组活动，有必要作成活动计划。在此 决定活动的实施项目决定活动的实施项目 并通过全员并通过全员担当，由担当，由谁谁怎样怎样来实施来实施 规定日程的活动计划的作成。规定日程的活动计划的作成。 担当4月5月6月7月8

27、月9月1选定课题A A2把握现状和设定目标B B3作成活动计划C C4要因分析A A5检讨对策方案和实施D D6效果确认B B7标准化和管理的巩固E E8反省和今后课题F F【手法例题】解决问题的手顺和活动计划表 对于活动计划应该做的事情 (实施事项)就要决定何时 做什么(日程) 由谁来做的职责分担。 （预定实绩)【手顺3】作成活动计划要因分析 1原因解析的流程：原因解析的流程：1.1.整理整理特性特性与原因关系之间的与原因关系之间的特性特性要因要因图。（鱼骨图）图。（鱼骨图）2.2.运用运用QCQC手法解析手法解析特性特性与原因之间的关系。与原因之间的关系。 特性特性要因图中要因图中重要重要

28、的原因可能性，哪个是重要的原因，调查其与的原因可能性，哪个是重要的原因，调查其与特性特性之间有之间有 如何关系如何关系 不是推测，而是正确知道事实不是推测，而是正确知道事实 。3.3.总结总结解析解析结果。结果。 对于所得的统计结果，加上技术的考察，整理导出结论。对于所得的统计结果，加上技术的考察，整理导出结论。4.4.决定对策项目决定对策项目 决定必须所做的对策项目决定必须所做的对策项目1.1.展开分析法，即按下面图示关系展开展开分析法，即按下面图示关系展开 结果结果原因原因 结果结果原因原因 结果结果原因原因2.2.展开分析法，即召开原因分析会。广展开分析法，即召开原因分析会。广泛收集可能

29、影响问题的原因，然后泛收集可能影响问题的原因，然后整理到相应工具图标中。整理到相应工具图标中。分析的具体做法：分析的具体做法：要因分析 2使用鱼骨图的要点：使用鱼骨图的要点：1.1.要展示造成问题的原因全貌，即把所有可能影响问题原因都分析到鱼骨图上。为了要展示造成问题的原因全貌，即把所有可能影响问题原因都分析到鱼骨图上。为了避免遗漏，按每一类别一层一层地展开分析。一般按避免遗漏，按每一类别一层一层地展开分析。一般按4M4M（人、机、物、法）（人、机、物、法） 或或4M1E(4M1E(人人 man man 机机 machine machine 物物material material 法法 met

30、hod method 环环 environment)environment)2.2.注意相邻两层原因的关系。即第注意相邻两层原因的关系。即第3 3层原因影响着第层原因影响着第2 2层原因，第层原因，第2 2层原因影响着第层原因影响着第1 1层层原因，第原因，第1 1层影响着原因类别。层影响着原因类别。3.3.一个鱼骨图只能对一个问题分析，如果两个问题用一个鱼骨图分析，所分析出的原一个鱼骨图只能对一个问题分析，如果两个问题用一个鱼骨图分析，所分析出的原因没有针对性，就会造成逻辑上的混乱。因没有针对性，就会造成逻辑上的混乱。要因分析 3原因分析应注意的问题：原因分析应注意的问题：1.1.根据具体情

31、况正确、恰当地运用工具根据具体情况正确、恰当地运用工具 通常用鱼骨图、系统图、关联图等通常用鱼骨图、系统图、关联图等2.2.要展示原因的全貌要展示原因的全貌 只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到，并纳入分析工具中，以防止遗漏只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到，并纳入分析工具中，以防止遗漏 有影响的原因。有影响的原因。3.3.原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止 末端原因必须是：灰常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。末端原因必须是：灰常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。工具名称工具名称适用场合适用场合原因之间关

32、系原因之间关系展开层次展开层次鱼骨图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间相互缠绕（有交叉影响）没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起要因分析 4如何确定主要原因（真因）：如何确定主要原因（真因）：1.1.从末端原因中逐条进行识别、确认从末端原因中逐条进行识别、确认2.2.如何识别、确认主要原因（真因）：如何识别、确认主要原因（真因）：现场测量、测试（取得数据，与基准比较）现场测量、测试（取得数据，与基准比较）现场试验（通过试验取得数据）现场试验（通过

33、试验取得数据）现场调查（设计人为因素）现场调查（设计人为因素）3.3.识别、确认主要原因（真因）的流程：识别、确认主要原因（真因）的流程：末端原因明确确认内容明确确认方法明确判别标准取得数据（客观实际）与标准比较是要因不是要因符合基准不符合基准检讨对策方案 在这里要把发生不良现象的真正原因消除，为避免不要再发生相同的现象在这里要把发生不良现象的真正原因消除，为避免不要再发生相同的现象 有必要采有必要采取根本的对策。取根本的对策。针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是头脑风暴针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是头脑风暴法（法（Y-GAYA

34、).Y-GAYA).因此因此 让让小小组组全体成全体成员员根据其知根据其知识识、有关、有关经验经验及各种信息，相互启及各种信息，相互启发发、补补充，提出各种各充，提出各种各样样的的对对策方案策方案。通过几个对策方案中综合评价效果度通过几个对策方案中综合评价效果度 难易度难易度 经济性等经济性等 上选出具体的对策。上选出具体的对策。【手顺5】 对策方案的检讨序号等级项目1有效性预计很有效会有一定效果把握不大，要试着看2可行性本小组能自行实施需其他部门协助难度大，需外单位合作3经济性费用低需要一定费用，但尚能解决费用很高，很难承担4可靠性彻底改善较彻底改善临时对策，以后还会再发5时间性时间很短，1

35、个月内时间在0.53个月时间在3个月以上通常的评价标准通常的评价标准检讨对策方案 【手顺5】 对策方案的检讨序号要因对策评价综合得分选定方案有效性可行性经济性可靠性1要因11. 122. 163. 102要因21. 142. 83要因31. 2. 通常的评价表格式通常的评价表格式注： 5分 3分 1分检讨对策方案 【手顺5】 对策的实施计划序号主要要因对策what目标why措施How责任人Who地点Where完成日期When2.制定对策表格式1.按5W1H制定对策表对策表是指对所有影响问题的主要原因进行的对策计划，该计划必须能够知道实施。5W1H的含义：What 对策 针对主要原因制定的对策W

36、hy 目标 对策应达到的目标Who 责任人 谁负责做Where 地点 在哪儿做When 时间 何时完成How 措施 实施对策的具体做法效果确认【手顺6】 效果确认 确认实施对策的确认实施对策的効果効果，采取对策，采取对策前前与后比较，调查问题管理特性与后比较，调查问题管理特性 ( (管理管理项目项目) )是怎么样的改变是怎么样的改变 捕捕捉捉効果数効果数值，与目标数值进行比较，预值，与目标数值进行比较，预想改善想改善効果効果是否达成，运用是否达成，运用 QCQC手法手法来作来作解析解析 所化费用与所化费用与効果効果作对比，作对比，副作用副作用( (其他其他特性特性以及对以及对前前后后工程工程的

37、不好影响的不好影响) )有否发生进行必要调查。有否发生进行必要调查。1 1步骤步骤: : 确认确认改善効果改善効果 区别改区别改善善前前后状态，检讨比较布雷图，频度分布图以及后状态，检讨比较布雷图，频度分布图以及管理管理图等图等。( (对于这次所采取的对策，调查对其他的品质对于这次所采取的对策，调查对其他的品质 成本成本 纳期纳期能率能率等的负面影响等的负面影响) )2 2 步骤步骤: : 和目标值作比较和目标值作比较 调查其与目标值作比较，是否有充分的效果，并把握达成度。目标的达成度达不到调查其与目标值作比较，是否有充分的效果，并把握达成度。目标的达成度达不到充分效果时，回到充分效果时，回到

38、 原因的原因的解析解析 又又或者或者 对策的检讨与实施对策的检讨与实施対策対策 来进行推进。来进行推进。3 3 步骤步骤: :把握成果把握成果 总结这次改善的有效有形成果，同样，为了对成果使用共通的尺度进行评价，计算总结这次改善的有效有形成果，同样，为了对成果使用共通的尺度进行评价，计算可能及有限的可能及有限的金額効果金額効果 更进一步，不但仅仅是有形的效果，有关无形的成果也予以更进一步，不但仅仅是有形的效果，有关无形的成果也予以把握把握 通过这样的活动得到的效果把握以及确认的目的，实行以下的事项。通过这样的活动得到的效果把握以及确认的目的，实行以下的事项。效果确认 效果确认就是效果确认就是

39、问题的管理特性通过实绩数值来调查是怎样变化的，并确认达成度。问题的管理特性通过实绩数值来调查是怎样变化的，并确认达成度。采取对策采取对策评价其效果时评价其效果时 从管理特性从管理特性 目标值目标值 达成期限的达成期限的3 3方面进行。方面进行。另外另外 效果中有目标的有形效果效果中有目标的有形效果 ( (直接直接) )和无形效果和无形效果( (间接间接) ) 如目标值不能达成时如目标值不能达成时 其原其原因是在哪里？为什么无效果？按之前的手顺重头到尾再进行确认。因是在哪里？为什么无效果？按之前的手顺重头到尾再进行确认。 【手顺6】 效果确认73100%755025効 果対策前对策后不良数累積占

40、有率【手法例题】对策前后的效果直方图 作为其他可以运用的手法有圆饼图 直线图表等的图表和柱状图等。 (%)n=200个数个数10标准化和管理【手顺7】 标准化和管理的巩固 标准化中通过手册化目的是巩固。 标准化和管理的定义包含有标准化和管理的定义包含有2 2个的内容情况个的内容情况 1.1.批准有批准有効果効果的对策，的对策，新新的工作方法要进行标准化，感觉好的工作方法要进行标准化，感觉好 的结果得到继续，有必要对管理状态继续维持。因此，对的结果得到继续，有必要对管理状态继续维持。因此，对 新新的的工程品工程品质质管理表管理表 新新的作业标准等贯彻，进行的作业标准等贯彻，进行新新的工作的工作

41、方法培训，方法培训，2.2.同时是否正确地执行，保证能够得到检查，同时是否正确地执行，保证能够得到检查， 采取对策能够看到效果融入日常业务规定中，为防对策失效进行的采取对策能够看到效果融入日常业务规定中，为防对策失效进行的 事项称为事项称为标准化标准化( (巩固化巩固化) ) 标准化和管理【手顺7】 标准化和管理的巩固做什么做什么（项目项目) )标准化标准化（巩固巩固）何时何时由谁由谁在哪里在哪里怎样做怎样做点检扭力扳手 次/日袴田科内班前确认扭力 修订作业标准次/年小林科内现物切地按作业标准进行确认质量水平次/月小木克内直方图管理确认夹具精度次/週杉山克内用点检表确认 【标准化的样式例】 标

42、准化中通过手册化目的是巩固。1 1 步骤步骤: : 临时标准进行正式标准的体现临时标准进行正式标准的体现。2 2 步骤步骤: : 决定管理的方法。决定管理的方法。3 3 步骤步骤: : 正确的管理方法向相关关系人员作彻底的贯彻。正确的管理方法向相关关系人员作彻底的贯彻。* * 实行的内容按以下事项去做实行的内容按以下事项去做4 4 步骤步骤: :有关作业的做法对担当有关作业的做法对担当者者进行培训。进行培训。5 5 步骤步骤: :确认维持的状况确认维持的状况 。课题推进通常存在的问题课题推进通常存在的问题不良事项问题点原因各阶段NHCQC 七道具No手法名手法名形象状态直方图直方图特性要因图特

43、性要因图检查表检查表柱状图柱状图图标图标（柱（柱 折线折线 圆）圆）6散布图散布图7分层分层 機材不良合計月 合計NoNo不良総計70119189小計1891892634102754281117261793219土不良個所型肉厚肉薄型肉厚肉薄小計合計28機材不良合計月 合計NoNo不良総計70119189小計189189263410275428小計1891892634102754281117261793219土不良個所型肉厚肉薄型肉厚肉薄小計合計不良個所型肉厚肉薄型肉厚肉薄小計合計28345确认决定问题或发生的现象等 并通过用记号表示收集的数据， 点检无遗漏。 按项目把事象按频率（发生数）排列

44、，表明累积和分割。如选取哪个项目效果就较大等按优先顺序的掌握。 特性（特定结果）及其影响的项目 （要因原因）系統性相关联，明确其因果关系。 数据按区间发生的频度做成图表化，并把握波动的大小、分布形状、基准或目标值之间关系。 把数据的大小、变化、分配等视觉化、有助于理解事象。用点表示一对的两个数据， 表明两个数据的相互关系。收集到的数据按一定的共同点或特征分开 （年龄、性別等）、调查不同点。使用方法使用方法目的目的根据事实进行管理，把数据分类、处理、视觉化。根据事实进行管理，把数据分类、处理、视觉化。n520n520QC 新七道具 目的目的整理倾向不明确的语言信息并寻求本质整理倾向不明确的语言信

45、息并寻求本质。 。連関図法連関図法親和図法親和図法（法）（法）系統図法系統図法3図法図法4項目重評価点 評価点 共通取組緊 急 度重 要 度部門方針期待効果総 合 点問題点項目 3733532343 出来 不良多 処理時間長 生産遅 苦情多5No手法名手法名7PERTPDPC6家連絡家人定期券持参会社電話遅刻連絡取帰取帰遅刻出社遅刻出社会社電話遅刻連絡使方使方問題事象相互因果関係（原因問題事象相互因果関係（原因結果、手段方法）整理、問題解決結果、手段方法）整理、問題解決個目的達成手段個目的達成手段状展開、最適施策得状展開、最適施策得行列要素構成、表交点各要素行列要素構成、表交点各要素有無関連度

46、合表示図有無関連度合表示図縦横交差点関係表縦横交差点関係表計画実施、事前場合計画実施、事前場合予測、望方向導予測、望方向導 解析法解析法多変量間要因合成、多変量間要因合成、主要成分、持総合力主要成分、持総合力特性調。多変量解析主成分分析特性調。多変量解析主成分分析作業日程時間管理作業日程時間管理図法。決日程終了作図法。決日程終了作業遅明確業遅明確意見言語、意見言語、書出、類似書出、類似、問題解決作、問題解決作Principal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueProcess Decision Program Ch

47、art 法法关联图法关联图法亲和图法亲和图法 （法）（法）系统图法系统图法3矩阵图法矩阵图法4項目重評価点 評価点 共通取組緊 急 度重 要 度部門方針期待効果総 合 点問題点項目 3733532343 出来 不良多 処理時間長 生産遅 苦情多項目重評価点 評価点 共通取組緊 急 度重 要 度部門方針期待効果総 合 点問題点項目 3733532343 出来 不良多 処理時間長 生産遅 苦情多5No手法名手法名姿态7PERTPDPC6家連絡家人定期券持参会社電話遅刻連絡取帰取帰遅刻出社遅刻出社会社電話遅刻連絡家連絡家人定期券持参会社電話遅刻連絡取帰取帰遅刻出社遅刻出社会社電話遅刻連絡使用方法使用

48、方法整理问题现象中的相互因果关系（原因整理问题现象中的相互因果关系（原因和結果、手段和方法）、解决问题。和結果、手段和方法）、解决问题。 把达成一个目的的手段呈串状开展，把达成一个目的的手段呈串状开展， 得出最适当的施策。得出最适当的施策。由行和列构成，表示表中相交点中的各要素由行和列构成，表示表中相交点中的各要素 有无相关关系，表示纵和横交叉点之间关系。有无相关关系，表示纵和横交叉点之间关系。 实施计划前，预测各种可能事项，实施计划前，预测各种可能事项，尽量向目标方推进。尽量向目标方推进。 矩阵数据矩阵数据解析法解析法综合多变量数据间的几个要因，综合多变量数据间的几个要因， 找出主要成分、调

49、查数据综合力和特征。找出主要成分、调查数据综合力和特征。 多变量解析中的主要成分的分析。多变量解析中的主要成分的分析。项目的作业日程或时间管理的图法，项目的作业日程或时间管理的图法，为在决定的日程中完成，明确哪些项目是不能推迟的。为在决定的日程中完成，明确哪些项目是不能推迟的。 用卡巴思路或建议等语言数据写出用卡巴思路或建议等语言数据写出 总结类似的组合来作成问题解决的流程。总结类似的组合来作成问题解决的流程。 Principal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueProcess Decision Program

50、Chart箭形箭形 钻石法钻石法明确选取的语言数据。明确选取的语言数据。用箭头线标明用箭头线标明。过滤器更换的临时依赖多过滤器更换的临时依赖多 重要部分标色重要部分标色总结总结记入记入必要必要事项事项明白事项明白事项过滤器更换期不能判断过滤器更换期不能判断 未掌握未掌握浄油浄油机上升的预测机上升的预测 作成者：本作成者：本 間（間（10/2010/20） ）更换过滤器更换过滤器的临时依赖的临时依赖更换期不能判断更换期不能判断发生异常时依赖发生异常时依赖 无事前判断基准无事前判断基准变压器的种类多变压器的种类多未掌握好上次数据未掌握好上次数据未掌握压力上升预测未掌握压力上升预测 各个变电所不同各

51、个变电所不同個人差個人差没有定期更换没有定期更换只规定处理压力只规定处理压力不重视不重视巡视者判断巡视者判断寻求精短化寻求精短化箭头线明确箭头线明确混淆的事象通过结果和原因关系来整理混淆的事象通过结果和原因关系来整理 QC 新七道具 (关联图法)入入精简要点精简要点。寻求文章精简化寻求文章精简化。表示收集更多的语言数据表示收集更多的语言数据。扩大部分明确论点即可。扩大部分明确论点即可。 。明确明确明白事项明白事项 。普及入普及入小组上的问题点小组上的问题点 想强调部分想强调部分用粗线圈住用粗线圈住 记入记入必要必要事项事项不知道不知道 不熟悉不熟悉 需求少需求少推进者不重视推进者不重视中的结论

52、中的结论不明确不明确 无小组方面的学习无小组方面的学习明白事项明白事项作成者：岡作成者：岡 本（本（8/15） ）未感到未感到的重要的重要无小组方面的学习无小组方面的学习未使用过未使用过 易存主观易存主观难取客观性难取客观性缺乏客观性缺乏客观性 学习费时学习费时明确整理混淆的语言数据明确整理混淆的语言数据 QC 新七道具 (亲和图法)总体内容明确可减少部分内容总体内容明确可减少部分内容文章尽可能精短化文章尽可能精短化。明确选取的手段明确选取的手段、框尽量画大框尽量画大。温度温度在零点以下的系统图在零点以下的系统图 标色粗线明确标色粗线明确选取手段选取手段温度在零度以下温度在零度以下去热去热不传

53、导热不传导热搬送法搬送法变更变更分批搬送分批搬送待待机机時間時間减少减少变更变更非熱非熱传导辊子传导辊子 装冷水护套装冷水护套 圆部冷却圆部冷却轧辊冷却轧辊冷却 安装放热板安装放热板安装排气扇安装排气扇安装马达安装马达水水 冷冷辊子本身冷却辊子本身冷却 空空 冷冷努力精努力精简化简化 中间省略也可中间省略也可 润滑剂不变润滑剂不变进行进行小改造小改造 前提条件前提条件作成者作成者 ： ： 工程工程 田田 中（中（10/20） ）为达成目的考虑的手段而得出具体的方案为达成目的考虑的手段而得出具体的方案 QC 新七道具 (系统图法)总体内容过多时可省略中间部分总体内容过多时可省略中间部分。项目尽可

54、能精短化项目尽可能精短化。矩阵的外框矩阵的外框、项目的分割线画粗项目的分割线画粗。选定推进课题选定推进课题 评分等基准要评分等基准要明确明确寻求精短化寻求精短化用粗线和细线用粗线和细线分开分开 项目的重要度项目的重要度评分评分 评分评分 共通共通课题课题推进难易度推进难易度数据收集难易度数据收集难易度紧急性紧急性重重 要要 度度部门方针部门方针期待効果期待効果综合分综合分问题点问题点 项目项目37373333535323234343的的做不了做不了的的不良不良多多的处理时间长的处理时间长的生产推迟的生产推迟的意见多的意见多10102020 303040405050（ （分分） ）6060课题选

55、定理由的评分课题选定理由的评分 评分评分 ：分分 ：分分 ：分分添加直方图简单明了添加直方图简单明了 项目的重要度如项目的重要度如下示下示标明纵横交叉点的关系，得出着眼点标明纵横交叉点的关系，得出着眼点 。QC 新七道具 (矩阵图法)发现忘拿月票发现忘拿月票（ （开始开始） ）与家里联系与家里联系 家人拿来月票家人拿来月票 向公司打电话向公司打电话 联系迟到联系迟到回去拿回去拿有人在家有人在家没人在家没人在家家人家人拿来的拿来的时间时间 没有没有有有回去拿回去拿没有没有回去拿的时间回去拿的时间有有上班迟到上班迟到 （ （目标目标） ） 前提条件：前提条件： 有现金有现金 电话费电话费程度程度 知道月票的所在场所知道月票的所在场所 忘拿月票时的忘拿月票时的ProcessProcess ecisionecisionProgramProgram harthart开始写在上侧开始写在上侧 成功写在下侧成功写在下侧按时间上班按时间上班（ （目标目标） ）成功写在下