中国企业在领导力发展方面的不同之处

1、中国企业在领导力开展方面的不同之处翰威特在 2005年秋季对 150 家在中国的企业进行了一次调研。 在调研 中 95%的企业表示获取，留用和管理领导人才是未来在中国获得成功 的必要因素。有超过半数的企业认为领导力问题对企业的开展起着制 约作用，且是亟须解决的关键问题。但是，将近 75%的被调查企业承 认他们的企业在开展领导力方面欠缺效率。事实上，只有29%的企业答复他们对现有的领导力开展方案感到满意。善于管理领导人才的公司比其他公司有更好的财务收益。翰威特有两 项常年的领导力研究。第一项为哪一项美国 20 佳企业领导力研究，是由美国 主要企业中的近350位人力资源部门主管人员和 CEO参与的

2、研究。第 二项是“亚太区的领导力研究 。在 2003年此项研究中，有 204家企业 参加，并且其中 25%的企业设立在中国。基于这两个研究的结果，我 们发现“最正确企业在领导力开展方面和其他企业以及和中国企业相比 的不同之处。CEO和董事会对领导力开展支持CEO和董事会的承诺与支持在很大程度上是开展优秀领导者的关键因 素。CEO提供必要的资源，例如时间和资金，使企业在领导力方案方面比其他企业更有效。 CEO 经常主动地对高级人才进行评估也是很重 要的。同样地，当董事会对 CEO的这些行为进行支持时，企业也会获 得巨大的领导力开展。所有 “20佳企业 都提到了他们的董事会对领导 力开展提供必要的

3、资源，并积极地介入对高级人才的评估。然而在中 国，只有72%的CEO会积极地参与到领导力开展工程中，59%的CEO 提供足够的资源，只有 38%的企业董事会参与此过程。企业战略带动领导力开展决策调查中的所有的 “最正确企业都制定了领导力开展方案， 但在中国，只有 55%的企业这么做。 在“最正确公司是否有针对领导人才的奖励策略问题 上，很明显能看到，在美国是 95%，而在亚太地区是 80%，在中国只 有 30%的企业有奖励策略。领导力开展投资于高潜力的人才全球超过半数的 “最正确企业指出他们针对公司内高潜力的领导人才会 采用不同的绩效管理系统。 73%的高潜力人才会被告知此情况。 所有的 “最

4、正确公司为高潜力人才支付高出平均工资的差异化薪酬。 另外，这些 员工会比其他普通员工有更多的开展、经验式培训和轮岗工作时机。采用适宜的领导力开展方案所有的“20佳企业 有正式的领导力方案，并且 90%有胜任能力模型。 这些能力模型与其他人力资源工程进行整合，帮助选择、开展和评估 人才。经验式开展方案是 “20佳企业 中最受欢送的一个局部。更有趣 的是，这些 “20佳企业 和一般企业一样对此开展培训包括内部的和 外部的。所有这些 “最正确 企业都有正式、有效的继任人方案。领导力开展明确责任大约有 60%的“最正确 企业对他们的领导者进行过效率评估， 而其他企业 在这方面只有 20%的比例。只有

5、19%的中国企业进行效率评估。几乎 所有的 “最正确企业 90%都认为现任的领导者应该负责开展未来的领 导者，而其他企业的平均比例是 53%.中国企业在这方面的比例是 60%， 比平均值要高，但比拟 “最正确 企业还差很多。那么中国的企业领导力开展该从中学习什么呢？首先，在领导力开展方面，大局部的中国企业没有与其他国家相统一 的衡量标准。 其次，领导力开展方案不仅仅只是提供培训工程。 再次， 可能是最重要的一点， 那就是要成为领导力开展最正确公司需要做到的 5 个关键要素：确保得到 CEO和董事会的支持；制定领导力开展策略， 并据此制订领导力开展工程； 确认并区别对待企业的高潜力领导人才， 对

6、他们提供额外的奖励、经验学习和开展型工作分派时机；将开展项 目建立在正确的策略根底上，确保工程正确实施。这包括：评估、选 择、开展、奖励和继任人工程；确保定期衡量工程的有效性，并且要 求所有的现任领导者对未来在此岗位上的继任者负责。开展领导人的有效方法在各层级都有关注创造良好的工作气氛以鼓励员工实现最正确绩效的领 导者。确保公司把领导力开展放在最优先的位置。提供培训和辅导来帮助新领导团队成员的互动，以及单个领导者更高 效地合作。为处于职业开展生涯中期的经理提供作为 “影子职位 的时机。确保高潜质者尽早接受 360 度测评，得到领导力方面的反应。确保中层经理们在职业生涯伊始就有足够的时间来参加领导力开展培 训。开展领导人的无效方法对中高层管理人员