核心运营管理流程手册

1、核心运营管理流程手册修订记录修订记录核准审查制订第一条说明1. 在公司年度经营管理会议上，根据需要对核心运营管理流程手册进行优化与修订，并进行发布实施。2. 核心运营管理流程手册是指导公司各部门开展工作的指引和依据。3. 核心运营管理流程手册 一旦制定后， 各部门必须按照相关要求严格宣贯， 并严格执行。4. 公司高管及各部门负责人人手一份 核心运营管理流程手册 ，确保各部门核心工作的严格执行。5. 核心运营管理流程手册的修正与说明，必须严格按照流程与制度管理规定严格执行。第二条公司业务流程总视图核心运营流程清单目录1. 战略规划41.1 战略规划编制41.1.1 战略规划编制管理流程42. 经

2、营管理42.1 经营计划52.1.1 经营计划管理流程53. 预算管理53.1 公司年度预算63.1.1 公司年度预算管理流程64. 市场开发64.1 新产品开发74.1.1 市场研究管理流程74.1.2 新产品立项管理流程86. 产品研制86.1 研制管理96.1.1 新产品项目管理流程917. 采购管理917.1 采购计划1017.1.1 采购政策管理流程1017.1.2 采购计划管理流程1117.1.3 供应商选择与开发管理流程1217.2 采购实施1317.2.1 采购需求确认与下达管理流程1317.2.2 采购入库管理流程1417.2.3 采购预付款管理流程1517.2.4 供应商调

3、价管理流程1617.2.5 采购合同评审管理流程1717.3 评估结算1817.3.2 供应商档案管理流程1917.3.3 供应商评级管理流程201.战略规划1.1 战略规划编制1.1.1 战略规划编制管理流程战略规划发起协助组织战略规划研讨会组织战略规战略规划文战略规划文划研讨会件编制件提交战略规划文件汇编组织讨论未通过修正战略规划文件通过战略规划文件修订重新修订战未通过审核略规划文件通过战略规划宣战略规划文导件发布发布下达，备案战略规划组监督织实施战略规划总结协助战略规划与评估总结与评估启动下年度的战略规划编制管理流程备注1 、战略规划研讨会参与人包括：总经理、副总经理、各中心总监和董事会

4、。2 、战略规划组织实施参与者包括：总经理、副总经理、各中心总监和董事会。2.经营管理2.1 经营计划2.1.1 经营计划管理流程下达年度经营组织编制年计划编度经营计划制要求编制年度经营计划初稿组织经营计编制年度经划研讨会营计划评审未通过修改年度经营计划通过评审未通过通过监控并进行绩效考核月度计划总汇总月度计划结与评估执行情况月度计划及执行情况报告存档3.预算管理制定各中心年度工作计划发布及宣导经营计划分解年度工作计划到月度工作计划修正月度工作计划执行部门月度工作计划备注1. 各中心总监直接参与公司经营计划的编制，根据公司战略和上一年度战略和经营计划执行情况来制定本年度部门计划；2. 总经理负

5、责在每月工作计划会上组织评审各部门月度工作计划；3.1 公司年度预算3.1.1 公司年度预算管理流程下达年度预算编制要求组织公司年度汇编公司年预算研讨会度预算报告修正公司年审核未通过度预算报告备注组织进行上评估决算并年度决算总进行新年度结预算汇总各部门预算发布公司年通过度预算报告公司年度预算报告归档通过审核宣导公司年部门月度预度预算报告算执行部门月度预部门月度预算分析和总算监督结填写部门月度预算追加申请，并提交1. 各中心总监和部门经理根据上一年度预算执行情况，并结合新年度战略规划、经营计划来进行本部门的年度预算；2. 在预算执行过程中预算不够时，各部门提出预算追加申请并经审批批准后方可进行预

6、算追加，同时财务部加大对预算执行的监督并做好决算；签批通过预算执行总结月度预算执和评估行情况汇总修正部门月度未通过预算追加申请部门月度预算执行4.市场开发4.1 新产品开发4.1.1 市场研究管理流程备注接收市市场研究需市场研究需市场研究需市场研究需场研究求提出求提出求提出求提出通知组织市场研究报告编写编写市场研究报告修改市场分析报告未通过审核通过发布并抄送市场研究报告接收市场研究接收市场研究接收市场研究报告报告报告市场研究报告备案1. 销售部暂无设置市场研究专员，根据需要，总经理、总工程师、国内营销总监、产品研发总监提出市场研究需求，销售部经理组织市场研究工作并编制市场研究报告初稿，经国内营

7、销总监批准后抄送需求发出各人员，并抄送总经理，同时做好备案；4.1.2 新产品立项管理流程理流程理理 总监 监 监师监 备注新产品立项管理制度提出新产品 提出新产品提出新产品提出新产品 提出新产品提出新产品 提出新产品立项需求 立项需求立项需求 立项需求立项需求立项需求立项需求响应并编写新产品立项报告新产品立项报参与新产品 参与新产品参与新产品参与新产品参与新产品告提交立项评审立项评审立项评审立项评审立项评审组织新产品立项评审会议修改新产品立未通过项报告编写新产品立项评审会议纪通过要参与新产品 参与新产品立项评审立项评审 1.研发部经理根据市场分析报告、客户反馈等申请新产品研发立项，报告草案分

8、别由研发总监、总工程师、总经理审核，国内营销总监负责配合市场审核数据的整理和汇总；2.新产品立项报告研讨会由产品研发总监组织，技术总监、生产总监、财务部经理等相关人员参加研讨会；根据新产品立项评审纪要，编写新产品立项计划书组织新产品开发立项3.新产品研发方案确定后，由研发部组织新产品研发项目实施；6.产品研制6.1 研制管理6.1.1 新产品项目管理流程理流程理产品研发/技总术监总/总监工程理理监监理备注师根据新产品管理制度组织参与项目协助参与项目协助参与项目协助参与项目协助参与项目1.根据新产品管理制度，国内营销实施实施实施实施实施总监发起市场研究管理流程，由销组织参与项目售部经/客理服部经

9、理开展市场调研，收集相关市场需求信息；实施2.研发部经理组织编制项目立项策划方案，并上交总工程师评审；根据需要开展3.若项目立项方案已通过，则由研项目沟通会协助参与项目协助参与项目协助参与项目协助参与项目协助参与项目发部经理组织参与项目实施，品管部经理、工艺部经理、生产总监和评审评审评审评审评审财务部经理协助其参与项目实施；组织参与项目若项目立项方案未通过，则由研发评审部经理进行修正后继续交给总工程师评审；4.研发部经理对实施后的项目组织判断未通过宣告项目失败评审，品管部经理、工艺部经理、生产总监和财务部经理协助其进行项目评审；评审内容包括工艺成熟未通过度、生产产能、单位成本、利润率、市场前景

10、和需求水平、同行竞争力、性能稳定性、材料来源、生通过修改项目方案产可行性等；重新组织项目评审5.销售部经理和客服部经理负责新产品上市的筹备工作，研发部经理协助其开展工作；备案至档案室6.产品开发过程中为了更好的控制风险，在评审阶段应分为三级评审：第一级在产品小试后，由研发经理组织相关部门汇报项目小试结果，评审项目可否达到预期目标；协助进行新产第二级评审在产品中试后，汇报项目中期结果，评审项目客户意见、品上市工作花色、工艺、成本、材料、利润是否达到项目预期；第三极评审在产品大试生产后，评审上市方案，定价，修正完善客户建议；17. 采购管理17.1 采购计划17.1.1 采购政策管理流程流程师监监

11、监理理师根据经营参与编写采购政计划,组参与编写采购政参与编写采购政参与编写采购政参与编写采购政参与编写采购政织采购政参与编写采购政策草案策草案策草案策草案策草案策草案策制定策草案组织采购政策研讨会参与编写采购政策草案编制采购政策，并提交修正采购政策 未通过审核通过备案签批发起采购政策修正备注1.根据年度经营计划及上年度采购工作总结，由总工程师发起年度采购政策方案的编制，经总经理批准后，按采购政策落实执行；2.依据实际采购工作情况，根据需要发起采购政策修正方案，并组织相关人员讨论，提交修正方案，经总经理批准后落实执行；3.以上方案经总经理批准后保密处理，并备案至档案室。参与采购政策修正参与采购政

12、策修正参与采购政策修正参与采购政策修正参与采购政策修正参与采购政策修正参与采购政策修正组织采购政策修正会议编制采购政策修正方案并提交采购方案知会相关人签批员，执行并备案17.1.2 采购计划管理流程程管师师理响应客服部订单需求编制采购计划方案并提交修正采购计划未通过权限内审核权限外上报权限内，批准权限内，批准权限内审核权限外，上报采购计划执行，并报备制生产中心总监审批备注1、物控管理组主管根据日常客服部订单信息和原料仓信息，编制采购计划，经PMC部经理、总工程师、总经理权限内审批后，落实执行计划；2、物控管理组主管根据日常供应商异常信息，负责收集采购异常信息，并及时上PMC报部经理，同时根据需

13、要上报总工程师负责处理异常，同时上报至总经理，并知会财务部经理。供应商异常信息接收，并反馈日常采购异常信息收集异常信息发现，反馈参与处理采购异常信息接收，编制根据情况，上报采购异常信息接收，上报异常处理方案，并处理，信息接收同时上报总经理方案接收，处理17.1.3 供应商选择与开发管理流程理流程师师师心监备注依据采购政策和当期工作计划，根据研发需求，提提出供应商开发出供应商引入需求要求编制供应商开发计划，并提交修正开发计划未通过审核开发计划执行通过1.除依据相关采购政策和计划外，总经理、总工程师和产品研发总监有权提出供应商引入需求；2.总工程师根据采购政策、结合产品研发中心需要，并在供应商评级

14、的基础上，向采购工程师下达供应商开发通知，采购工程师编制供应商开发计划，经总工程师批准后执行；开发计划总3.采购工程师根据开发工作进展，提交供应商引入名录；总工开发计划总结，编制供应商信息引入程师根据需要组织产品研发总结，编制供应名录监、生产总监、技术总监和研发商信息名录工程师进行供应商选型并最终确定合格供应商名录；审核，并启动供应4.根据采购管理制度，由总工程商引入工作参与供应商选择工参与供应商选择工参与供应商选择工师制定供应商考核方案，组织研参与供应商选择工参与供应商选择工讨确定后，根据供应商日常供货作作作作作记录进行供应商考核评级；5.采购工程师根据确定的供应商组织供应商引入选名录和相应

15、物料的谈判议价，组型工作织采购合同签订，并将相关采购合同和供应商名录报备，同时将供应商名录和相关物料的谈判价录入ERP系统，供物控管理组主管制定采购计划时使用；编制供应商引入选型方案，并提交审核方案，并权限内决策供应商引入方案执行，并归档备案17.2 采购实施17.2.1 采购需求确认与下达管理流程依据采购管理制度备注接收采购计划递交采购计划核查库存并填制ERP申购单修正 ERP申购单未通过审核审核未通过通过采购计划总结通过填制 ERP采购订单修正 ERP采购订单安排组织采购传真订单至供应商跟进订单工作并根据需要向上级汇报进度根据需要填制预付款申请定期总结供应商的供货记录并提交备案1. 根据采

16、购管理制度，由物控管理组主管制定采购计划；采购物料包括主要材料、辅助材料、物料消耗品、包装材料；办公用品、后勤物资和劳保用品等由人事行政部制定申购计划并申购，财务部定期监督办公用品和劳保用品的申购和发放；2. 物控管理组主管录入ERP申购单后，由PMC部经理根据供应商名录和报价进行供应商的选择，并生成 ERP采购订单。对物料需求计划进行供应商选择并确定供应商（有待讨论）；3. 采购跟单员根据采购订单跟踪供应商送货进度，异常情况随时向上级汇报；如需自行取货，由采购跟单员根据用车管理流程向人事行政部申请派车；4. 根据供应商付款方式，如需预付款则由采购跟单员填写预付款申请单，有财务部经理审核，必要

17、时有总经理审批后付款；5. 采购跟单员定期汇总供应商的供货质量、交期、服务和投诉处理情况，并将汇总记录送达至采购工程师，由采购工程师启动供应商评级流程；6. 物控管理组主管定期编写前期采购计划执行效果报告并提交 PMC部经理并对采购计划做相应的改进；17.2.2 采购入库管理流程流程员管员验员备注根据采购管理制度检查ERP采购模块每天应到货信息组织开展物料接收前准备工作监督执行响应来料检验通知，品管部经理安排实施检验1.入库管理流程适用于常规物料、接收物料，并核对采购订单与供应商送货单的一致性接收检验报告，组织物料入仓录入系统参与物料接收，并参与物料接收，处理相关异常并处理相关异常接收不合格品

18、材料信息，并组织评审实施检验，填写来料检验报告；不合格，知会易耗品、办公用品等；采购跟单员协助处理不合格物料；2.结算时，PMC部经理先审核入库单，然后由财务部经理、生产总监分别审核后再交由财务对账付款；3.采购跟单员组织不合格品处理，和供应商由物控主管作为主体组织评审，品管、车间使用部门和物控主管等参与；（根据评审结果进行相关处理）4.物控管理主管统计汇总月度采购执行情况并分析上报；打印采购入库单并递交接收采购入库单，通过启动供应商付款及评估流程检验员签字确认17.2.3 采购预付款管理流程流程员理理备注依据公司财务管理制度和供应商付款方式传真采购订单至供应商并判断是否需要预付款1.采购跟单

19、员在传真采购订单填写预付款申请单，并递交核准，上报权限内核签接收并核签核签安排付款跟进催收供应商发票递交执行付款并事宜，及时送达财务部做好日记账的同时，需要确认供应商的付款方式，目前供应商付款方式有周结、月结、季结和现款现货等方式；2.预付款申请单提PMC交部经理核准后，根据审批权限分配，上报生产总监、总经理审批后，递交财务部经理安排付款工作；3.付款后，采购跟单员及时跟催预付款发票，并及时将预付款发票送达出纳，出纳做好相关日记账根据审批填写采购合同表及预付款申请单；4.20万以下可以财务部经理签批后付款3；千以下由经理签，3千以上由总监级签；17.2.4 供应商调价管理流程流程员理理师备注根

20、据公司财务管理制度和供应商供货协议传真采购订单至供应商并判断是否有调价情况反馈调价信息，填写调价申请单，并提交拒绝原供应商调价要求，并调整采购计划知会供应商调价信息修改采购订单，并启动采购需求确认与下达流程1.采购跟单员接收到供应商调价要求后，及时反馈调价相关信息、填写调价申请表并经PMC部经理审核后上报，总工程师和总经理必须都核签通过核准，上报通过后方可调价；2.拒绝调价时，采购权限内核签通过跟单员协助物控管理组主管修改采购订单并实施新的采购计未通过权限内审批通过划；3.采购工程师及时知签批会财务部调价相关信息，并协助总工程师通过启动供应商名录和档案的更新工作；修改供应商相关信息更新调价信息

21、并登记供应商档案，存档17.2.5 采购合同评审管理流程审管理流程程师主管发总经间主程师经理理备注根据合同管理制度和采购管理制度参与合同评参与合同评 参与合同评参与合同评参与合同评审会审会审会审会审会草拟采购合同组织合同评草案，并提交审会修正采购合同，并提交供应商签字采购合同存档、分发提交供应商采接收采购合接收采购合购合同并存档同副本同正本1采.购工程师根据供应商开发结果草拟采购合同草案，并提交产品研发总监组织合同评审，技术总监（必要时需要品管部经理）、生产总监（必要时需要相关车间主任）、总工程师、财务部经理参与合同评审；核签并盖章2评.审后的合同提交供应商签字确认后，提交总经理核签盖章并分发

22、；3总.工程PMC部师经、理、财务部经理留存合同副本；4采.购工程师将经总经理盖章后的供应商合同提交供应商并将合同正本提交档案室留存，接收采购合接收采购合同副本同副本17.3 评估结算理流程员理师理理备注根据公司财务管理制度总结当期入库单，1.货到后对于批并编制当期供应商结的（含货到付付款申请款）供应商采购审核，上报经办1人周内办妥付款手续，月结的供应商采购员权限内审核审批制作对帐单（或者供应商按我司格式制作对帐单根据审批结果，）；审核是否已有预是付款2.应付余额E应与RP上数据一致，不一致的，采购经办人找出原因进行预付款核销，改正直到一致为并编制日记账止；通知供应商，并更新供应商档案相关信息否付款编制日