民营企业与家族企业

1、民营企业与家族企业定义家族企业时， 我们考虑三个要素： 首先是由血缘、婚姻、领养等关系构成的家族拥有企业占支配地位的股权， 第二是家族成员积极参与企业的日常经营管理， 第三是已经完成或者即将进行的代际之间的传承。福布斯在 2013 中国家族企业调查报告中调研了 711 家民营上市的家族企业，二代完成接班的仅为 66 家；可以说，严格意义上的家族企业在中国还很少， 大部分只能称作民营企业。 另一方面，大陆企业家更愿意被称作民营企业家， 即使他们的企业正在考虑二代传承等问题。 家族企业在国际学术研究上并不算主流， 但在国内商学院教育中却很有需求， 这也反映出，中国目前有大批民营企业正在进入家族企业

2、治理或管理模式中， 在战略、传承与治理上都显现出明显的时代特征。 当众多民企面临交接班， 当市场空白越来越少而竞争越来越激烈，接班人的挑选和培养不仅决定单个家族企业的命运，更影响中国未来 20 年民营经济的健康和活跃程度。短期导向的战略选择国外研究显示，非家族企业的经理人可能会因短期业绩要求而过度投资高风险项目， 而家族企业普遍采用长线的投资策略， 因而能更好渡过经济危机时期； 而且，家族企业在危机期间提高债务水平，表明当金融机构收紧信贷资源时， 他们比非家族企业有更多的融资渠道。对于他们而言，家族价值包括家族财富、价值观、品牌等等，企业的兴衰决定着家族价值的存续， 所以战略就往往会倾向于保守

3、。 上市公司要考虑股东的利益， 而在家族企业内， 员工可能是几代人都跟随创始家族工作， 像家庭一样相处， 企业自然就不会轻易随经济形势而做出裁员决定。 基业长青的企业会让利给利益相关者， 更关注良好的长期合作关系， 因此他们的短期利益不一定是最大化的。 家族企业选择子女做接班人， 可能会给予合作者更多信心： 子女的行为会受到父辈的约束，企业对客户、 员工的许诺也相对不会落空。家族价值就像锚，指引着家族企业的管理模式。或许在中国大部分民营企业， 这种锚还未形成。 这些企业在战略上则呈现出与西方家族企业迥然不同的特征：从矿产到房地产，再到金融、小贷，他们跟风投资，呈现出“羊群效应”。这与宏观环境的

4、不确定性有一定关系。企业在产权保护没有明确规定的情况下，他们没有太多动力去考虑五年、十年的规划。 2008 年国际金融危机之后，中国民营企业的生存空间越来越窄， 民营企业家的忧虑来自两方面：政治上的不确定性， 中国作为经济体在全球市场上的分工与地位的改变。在政治上，我们看到十八届三中全会提出了混合所有制经济的说法，这是一个好的信号。在经济模式上，中国结束了过去 30 年的出口和投资拉动的高速增长时期， 人工成本的增加， 人民币对美元汇率的升值，环境保护的压力，迫使中国企业转变经营模式。当经济开始放缓，埋怨经济环境于事无补， 民营企业需要反思自己是否为寒冬做好准备。之所以出现这种短期导向的战略导

5、向， 也是因为企业主在战略选择上不坚守自己的事业， 而是充满机会主义。 迎接新事情并不是坏事，拥抱互联网可能使传统业务焕发生机， 企业甚至可以接合二代的优势做好战略转型。迫在眉睫的传承困局在中国目前潜在的家族企业中， 完成二代传承的还不足 10%. 西方家族企业传承更多元化，股权传承、财富传承、管理权传承可以是分离的，但中国人倾向于三者一起传承。中国人有这种传统，19世纪 70 年代，模仿西方股份公司的中国企业刚刚出现，家族成员在企业中的位置就优于非家族成员。相对股权和财富的传承， 管理上的传承会困难一些。 其实，创始人心中的目标是什么？如果是让企业持续地增长，那就应该选择对企业成长最有利的人

6、，但子女往往不是最理想的接班人， 除非他们深刻认同创始人的价值观，并且有足够的知识储备和能力。著名咨询机构麦肯锡的研究报告显示， 全球家族企业的平均寿命只有 24 年，其中只有约 30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的 13%，只有 5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。 目前中国大陆的情况比较特殊和复杂，主要是经济发展的特殊性使得家业传承没有先例可以借鉴；独生子女政策的影响也使得传承人的可能选项减少。经历过高增长时代的中国民营企业开始面临转型的挑战，此时谈论传承使得创一代和子女都有不同的心理抵触。 创一代遗憾没有留给儿女最好的产业， 子女也认为接班

7、充满挑战性；创一代吃苦耐劳，而 80 后可能更追求自己的幸福；创一代通常控制欲强，习惯一言堂式的管理模式；新一代通常喜欢民主沟通和用流程、制度来管理企业。 60%的家族企业二代在国外学习过，如何把这些西方的管理理念和知识与家族企业实际相结合？如何向与父辈一起创业的团队证明自己的经营与领导能力？实现平衡的过渡需要花费时间，需要创始人做很多铺垫和策划。想要平衡转型， 创始人应当创立一套家族治理的规矩。非家族企业在上市之后， 通常会面临着所有权与管理权分离的问题，而家族企业则要处理三个元素的关系：家族关系，企业所有权，企业管理权。非家族企业的治理会涉及到董事会、监事会、股东大会等机制，而家族企业则要

8、考虑更多：家训、宗法、家族办公室、家族基金会、家族信托等等。 现在大陆家族企业可能刚刚在考虑传承的问题，没有考虑太详细的家族管理计划， 但所谓豪门恩怨的产生多半是因为没有清晰的传承制度。 中国文化可能看重关系而不看重契约，但如果确立了做企业的目标， 这方面的规定和事先的安排就是有必要的。在这方面，中国还没有很好的案例可以参考，但西方家族企业在股权分配与企业管理方面的很多前车之鉴可以为我们提供参考。但是，中西方文化存在差异，中国的企业家也不能照搬西方家族企业的模式。选择家族成员治理，除了委托代理问题的存在， 家族事业、社会情感、品牌维系也是重要的原因。 但如果家族成员无兴趣或无能力接班，挑选职业

9、经理人则是更好的策略。 民营企业要与外企和国企争夺人才，处于相对劣势的地位。在管理理念上，民营企业更多的是人治方式， MBA学习的是法治；但往往此时， MBA可以在民营企业发挥更大的作用。他们可以为企业建立管理机制，重新梳理流程，可能创造很大价值。 老板是否信任职业经理人， 是职业经理人取得成功的关键。国内一般先假设别人不可信，你要把自己的能力证明给人看。有待改善的治理环境毫无疑问，中国民营企业融资渠道狭窄。在英美国家，公司融资主要来自于资本市场，银行是次要的融资渠道；但在中国，金融系统由银行主导，民营企业在融资上常常受到歧视。在这种背景下，民营企业想得到更多的融资机会，就得想办法上市， 或者入股金融机构来解决融资问题。 家族企业引入公众投资者之后，可能会存在大股东、小股东利益的冲突；在这个时候家族企业需要转变观念，上市公司与完全的家族企业不同， 应当尊重所有利益相关者的利益。国内存在很多大股东侵害小股东利益，母公司侵占上市公司利益的事件；但小股东利益受损，就会影响上市公司的价值， 影响企业的品牌和声誉。中国目前的金融市场发展很不完善，政府既是裁判员又是运动员的情况时有发生， 这也使得