下载本文档
版权说明：本文档由用户提供并上传，收益归属内容提供方，若内容存在侵权，请进行举报或认领
文档简介
1、创新：管理好现在、过去、未来三只盒子有人可能问，为什么不是微软创造了谷歌，美国 电报公司创造了 Skype?为什么老牌公司很难抢在新对手之前找到下一个大热点?对于这些现象，一个简单的解释是，很多老牌公司太过专注于当前的 商业模式，忘了既有的商业模式并不是持久有效的。今天的成功并不能保证明天也会成功。事实上，任何一个有远见的老板应该管理好 3 只盒子：盒子 1 是 管理现在，即维持现有业务，改良当前业绩 ;盒子 2 是有选择地忘记过 去，即颠覆某些东西，如表现欠佳的产品和效劳、不合时宜的政策和 做法、过时的假设和观念等 ;盒子 3 是开创未来，即创造新的业务和商 业模式。换句话说，要想基业长青，
2、老板必须确保公司的维持力、颠覆力 和创造力保持恰当的平衡。有远见的CEO必须在3个重要方面掌握过去、现在和未来的力量。战略制定战略制定是一个基于数据的分析过程，目的是要仔细找 出客户的需求，追求公司差异化，并实现最大利润。尽管这一过程有诸多好处，但它也扼杀了盒子 3中的战略思维。 领导者如果坚持强调严谨的数据分析，往往就会因为证据有限或 信号微弱而不愿进行变革，结果造成他们目光短浅，只关注当前客户 而非新兴客户，只盯着当前对手而非潜在进入者，强调利用现有能力 而非打造新能力，并且以为市场之间的界限是固定不变的。实际上，盒子 3 的战略制定方式与传统方式有很大不同。 要想创造， 得先颠覆 抛弃传
3、统的战略制定方法， 然后采用新方 法。印孚瑟斯将非传统的声音引入了盒子 3 的战略制定过程。 例如，它直接邀请一小局部客户单独或共同对公司的长期设想提 出质疑，并对公司未来开展提出积极建议。公司还重视年轻员工的意见， 并通过 “青年之声小组、 战略涂鸦墙、 知识咖啡厅、即兴讨论会、快速分享会等方式，鼓励员工参与战略制 定。但是，要想开创未来，首先得忘记过去。 要想预测未来潜在的非线性变化，首先就得抛弃对结果负责的严 厉做法。盒子 3 工程的不确定性很高，众多假设常常被证明是错误的，在 这种情况下，工程结果很可能令人失望。如果要求工程领导者必须为糟糕的结果负责，那么他们只会忙着 自我辩白，而不会进行开诚布公的讨论，也不会从中吸取教训，错误 决策就很可能再次出现。事实上，领导者应该担负的责任是，迅速从盒子 3 的严格实验中 吸取教训。印孚瑟斯建立了一种非常严格的结果导向型文化。但与此同时，它对新效劳那么提出了不同的要求：接受更大的不确 定性，但不纵容错误。组织设计为实现卓越的日常运营，公司要做的不仅仅是招募和培 训优秀人才。它们还必须借助岗位描述、组织设计以及工作流程来优化员工的 合作方式。对于开创未来的工程，公司必须组建专门的团队来进行管理。而要组建团队，第一步就是采取盒子 2 行动摈弃组织的
温馨提示
- 1. 本站所有资源如无特殊说明，都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等，如果需要附件，请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
- 3. 本站RAR压缩包中若带图纸，网页内容里面会有图纸预览，若没有图纸预览就没有图纸。
- 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
- 5. 人人文库网仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑，并不能对任何下载内容负责。
- 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容，请与我们联系，我们立即纠正。
- 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
评论
0/150
提交评论