钢管项目人力资源计划（参考）

1、钢管项目人力资源计划xx有限公司目录第一章 项目背景分析4第二章 公司概况7一、 公司基本信息7二、 公司主要财务数据7第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法9一、 劳动定员与其他相关概念的关系9第四章 人力资源费用预算的审核18一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。18二、 审核人工成本预算的方法19第五章 培训方法的选择与应用23一、 几种常用培训方法的应用23二、 选择企业员工培训方法的程序31第六章 职业生涯发展规划准备工作35一、 组织职业生涯管理的含义和作用35二、 员工职业生涯规划的准备工作35第七章 绩效考评方法41一、 目的和要求41二、 结果导向型考评方法41第八

2、章 绩效考评指标与设计47一、 绩效考评标准及设计原则47第九章 岗位评价数据的处理53一、 岗位评价方法的应用程序53第十章 市场薪酬调查分析64一、 市场薪酬调查的作用64二、 薪酬市场调查报告66第十一章 最低工资保障制度69一、 最低工资的含义69二、 最低工资69第十二章 劳动争议的协商与调解分析71一、 劳动争议的协商解决71二、 调解委员会调解的程序72第一章 项目背景分析钢管是一种具有空心截面，其长度远大于直径或周长的钢材。作为钢铁产品的重要组成部分，根据制造工艺和所用管坯形状不同，钢管可以细分为无缝钢管（圆坯）和焊接钢管（板、带坯）两大类型。其中焊接钢管的应用需求主要集中在输

3、送管道、热工设备制造、石油化工工业、地质钻探设备制造、高压设备制造等领域；而无缝钢管虽然生产成本较高，但能承受的压力值更大，且耐腐蚀性好、适用性强，应用需求主要集中在原油开采、地质勘探、管道输送等领域。作为钢材的细分品类，钢管行业与钢材产业整个发展环境有着较大的联系。中国作为全球最大的钢铁生产国和消费国，钢材市场供应量较为充足，而且在近几年，由于民众对节能减排呼声的日益高涨，我国钢铁产业调整升级步伐也在逐渐加快，产品逐渐向高品质方向发展。根据国家统计局发布的相关数据显示，2019年我国钢材产量达到了12.05亿吨，较2018年增长了9.8个百分点，这为国内钢管产业提供了良好的发展环境。近年来，

4、随着我国经济的持续快速发展，国内基础设施建设进程的不断加快，再加上消费升级、工业强基、装备升级、智能制造等因素的影响，我国钢管产业保持着较好的发展态势。具体来看，根据国家统计局发布的相关数据显示，在经历了两年的产业结构调整之后，我国钢管产量在2019年又回升至8417万吨，较2018年增长了15.0%；其中焊接钢管行业在国内焊接和检验技术不断发展进步的作用下，产量增长至5619万吨，占据着总产量67%的比重；而无缝钢管产量达到2798万吨，占比约为33%。总的来看，我国钢管产业发展态势向好，其中焊接钢管占据着市场上的主流地位。从企业角度来看，伴随着行业的持续发展，目前我国从事钢管生产和制造的企

5、业数量较多，市场竞争激烈。其中中国宝武钢铁集团、天津钢管集团股份、鞍钢集团、湖南华菱钢铁股份、包头钢铁集团、中信泰富特钢集团股份、攀钢集团等是我国钢管行业内的领头企业，具备着较为先进的生产技术以及较为完善的生产产业链，在国内外市场上均有着较强的市场竞争力。近年来，随着我国经济的持续快速发展，国内基础设施建设进程的不断加快，再加上消费升级、工业强基、装备升级、智能制造等因素的影响，我国钢管产业呈现良好发展态势。在未来，我国钢管行业发展还需要国家加快推进“走出去”发展战略，企业也需加强自主创新能力，坚持走绿色低碳发展道路。经济运行总体平稳。面对复杂多变的内外部环境，克服经济下行压力带来的不利影响，

6、全力以赴稳增长。实现生产总值xx亿元，增长xx%，其中一产、二产、三产增加值分别增长xx%、xx%和xx%。社会消费品零售总额增长xx%。就业、物价、收入三项指标表现较好，新增城镇就业xx万人，居民消费价格指数控制在xx%，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%，连续跑赢经济增速，有效保持了经济运行基本面稳定。从机遇来看，生态保护和高质量发展上升为国家战略，现代化中心城市建设步伐持续加快，基础设施领域补短板等政策利好充分释放，城市高质量发展未来可期、大有可为。只要趋利避害、扬长避短，乘势而上、顺势而为，就一定能够迎来美好的前景，取得更大的成绩。今年经济社会发展主要预期目标是：生产总值增长

7、xx%；第一产业增加值增长xx%；第二产业增加值增长xx%，其中工业增加值增长xx%，规模以上工业增加值增长xx%，建筑业增加值增长xx%；第三产业增加值增长xx%；固定资产投资增长xx%；社会消费品零售总额增长xx%；一般公共预算收入增长xx%；城镇居民人均可支配收入增长xx%；农村居民人均可支配收入增长xx%；居民消费价格指数涨幅控制在xx%左右；单位生产总值能耗和主要污染物排放完成控制目标。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：夏xx3、注册资本：1000万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日

8、期：2015-4-27、营业期限：2015-4-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8408.516726.816306.38负债总额3473.052778.442604.79股东权益合计4935.463948.373701.60表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入39633.1431706.5129724.85营业利润6906.795525.435180.09利润总额6471.855177.484853.89净利润4853.89

9、3786.033494.80归属于母公司所有者的净利润4853.893786.033494.80第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员与其他相关概念的关系（一）劳动定员与劳动定额的区别和联系人力资源作为生产力的基本要素，是任何组织从事经济活动赖以生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门的设计时，就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题，而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象，凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳动定员的范围，不仅包括一线从事各类生产活动的直接生

10、产人员，也包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。从历史上看，我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚一些，从国民经济第一个五年计划开始起步，经过十多年的努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于企业人力资源管理工作的需要，约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。如果深入研究就会发现，劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在许多相似相近之处。为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系，可从以下几个方面进行分析。1、从概念的内涵来看，劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。这种界限，既包

11、含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对“活劳动”消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额，其限额既具有“量”的规定性，也包含“质”的规定性，其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.年”“人季”“人月”，与劳动定额所采用的劳动计量单位“工日”“工时”，“工分”“工秒”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即计量的长度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或工时折算，1人/年等于25

12、0个工日或2000个工时。3、从两者具体实施和应用范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中，实行劳动定额的岗位人员约占全体员工的40%50%，其基本原因是，可以规定劳动定额的工作岗位必须满足两个基本条件：一是本岗位劳动者的“活劳动”消耗量必须与其劳动成果直接相关；二是劳动者的劳动成果可以采用一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说，在企业各类岗位人员中可以实行劳动定额的，也可以实行劳动定员管理；而不能实行劳动定额的，还是可以实行劳动

13、定员管理。总之，在企业中劳动定员适用范围大于劳动定额，即两者的适用范围不同。4、从制定的方法来看，劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法等，而劳动定额的制定方法包括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中，每一种方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求，其适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系，例如，按效率定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为依据核算出定员人数。通过上述分析，可以看出劳动

14、定员与劳动定额既存在着一定区别，又具有十分密切的联系，两者虽然都是对人力消耗所规定的限额，但在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。也正是基于上述区别和联系，劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相随、不可分割，你中有我、我中有你，成为现代企业人力资源管理的重要基石。（二）劳动定员与企业编制的区别和联系劳动定员这一概念既是现实存在的范畴，也是一个历史的范畴。在企业人力资源管理中，劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非常密切的关系。新中国成立以后，国家逐步强化了自上而下的社会主义计划管理体制。在这一体制下，从政府行政机关、社会团体、事业单位、国有企业，乃至军队及其军事单位中组织机构

15、和人员，统一实行了“编制”管理的人事劳动制度。这里所说的“编制”，泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、组织形式，以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方面的规定。就其基本内容来看，它具体包括两项内容。一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、结构，以及总机构、分支机构设置等内容的规定。二是人员编制。它是对组织机构中各类岗位的数量、职务的分配，以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定，具体内容包括人员数量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人员编制中，将各级工作人员的数量规定称为编制员额，而将某一系统范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称

16、为编制总额。编制分为行政编制、事业编制和企业编制三大类。一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件，增进社会福利，满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位，均属事业单位，列为事业编制。三是企业编制。凡为国家创造财富，直接从事工农业生产、交通运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服务，并独立实行经济核算的全民所有制单位，均属企业单位，列为企业编制。从我国“一五”计划开始，企业单位的编制历来是通过下达劳动工资计划，由企业的主管部门和

17、劳动部门进行有效控制和管理。国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度，一直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后，随着国有企业“三大制度改革（劳动、人事和收入分配）”的不断深入，特别是1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了中华人民共和国全民所有制工业企业法，该法律对企业设立条件作出了明确的规定。自此以后，国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展阶段。（三）劳动定员与“三定”的关系“三定”即“定职能、定机构、定编制”，是中央机构编制委员会办公室（以下简称中央编办）所提出为深化行政管理体制改革而对国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简称。

18、该规定是国务院的规范性文件，是各职能部门履行职责的重要依据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”，并将“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能和职责范围，即明确该部门具体是干什么的；“定机构”就是确定行使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等；“定编制”就是规定人员限额以及领导干部职数，即明确该部门应配备多少人员。“三定”一词由来已久，1988年经过反复研究论证，中央决定在新一轮国务院机构改革时，首先要确定部门职责，再根据职能核定内设机构和人员编制，即所谓“三定”方案。10年之后，1998年国务院机构改革时，将“三定”方案改为“三定”规定，使“三定”成为具有强

19、制性、权威性和规范性的部门设置要求。从现代企业人力资源管理的角度来看，上述“三定”属于国家行政编制管理的范畴，与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21世纪以来，随着国有企业各项制度改革的不断深入，使企业劳动定员定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源管理学的角度，提出了新的“三定”，即“定机构、定岗、定员”。除了上述涉及劳动定员的“三定”之外，还有以下“四定”“五定”等多种提法。“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也包括在内，认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业人力资源管理的重要

20、基础工作，其中，定岗是核心，定责、定员、定额是在定岗之后需要完成的各项具体工作，主要解决本岗位的职责范围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列基础性问题。“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为，定编是指严格按照公司组织机构编制管理办法，依据科学合理、高效精干的原则，确定本单位的机构编制；定责是指对本单位现有各岗位的工作任务进行整理和归纳，明确岗位的职责范围；定岗是指通过定责，把相关的任务进行整理合并，在此基础上设立岗位，规定具体岗位的具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果，做到因事设岗、数量最低、有效配合；定员是指按照岗位需要，确定人员的数量和质量，贯

21、彻精减、高效、节约的原则，同时要保证各类人员比例关系的协调，做到事得其人、人尽其才、人事相宜；定薪是指根据岗位或技能水平确定员工的薪资标准。上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系统的角度进行必要修正，更改为新“四定”，即“定编、定岗、定员、定额”。从优化企业顶层设计开始，按照从上至下，由高层、中层乃至基层逐步拓展传递的方法，强化人力资源管理的基础工作。1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系，并

22、明确规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。3、定员是指在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限额。4、定额是指在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先规定的限额。“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的基石，就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上，运用系统的量化方法，不断地进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实现人力资源数量和质量（素质）的合理配置，搭建一

23、个保障其系统有效运作的平台第四章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出

24、时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只

25、有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。二、 审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。（1）基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线调整工资水平。（2）预警线（上线）。生产发展快、经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资

26、水平，预警线可以防止企业“吃光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间，同时也要注意克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态，杜绝“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企业应当在调整工资之后，将剩余部分用于固定资产投资，改善和更新企业生产的工装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不可突破预警线，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工会很开心。但是企业遇到困难，如果要下调工资，就会引起震动，人心浮动，造成员工的流失。所以说，工资是双刃剑，工资的增长应“瞻前顾后”，不仅要看到当前，还要考虑长远。（3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，

27、在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。值得注意的是，如果当年本地区最低工资标准提高了，企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整到最低工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非企业领导与员工在这方面达成共识。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。这里强调的是同类企业的比较，不

28、同类型的企业进行比较会出现偏差不是加大人工成本，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫伤员工的积极性。3、关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。在审核人工成本预算时，一般用同比的办法，也就是用本年当月的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%，与本年当月比较，以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表”，它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的生活水平降低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。总之，国家的工资指导线、社会的消费者物价

29、指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的，在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来一同考虑。4、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期的生产经营状况进行分析。第五章 培训方法的选择与应用一、 几种常用培训方法的应用（一）案例分析法的操作程序1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容，同时制订培训计划，确定培训时间、地点。

30、2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析法的基本内容、特点，案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望达到的效果，本次培训课程的计划安排，学员的自我介绍，学员分组等。3、案例讨论。先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方案，最后全体讨论解决问题的方案。4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。5、案例编写的步骤。案例一般包括说明（如目的、对象、使用建议、作者等内容）、正文、附件（如数据、图表、有关规章制度、有关背景知识等）、思考题。简单的案例至少要包

31、括正文和思考题，其中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事件发生的背景；思考题可以不止一道，提问方式也可多种多样，如“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应采取什么对策”等。具体编写步骤如下。（1）确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的应当具体、明确。（2）收集信息。信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查，很难编写出高水平的案例。（3）写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要准确（不便于公开的除外）涉及的机构和人名可隐去。

32、如果案例需要公开，应征得有关机构、人员的同意。（4）检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例，看其是否存在缺陷或遗漏。（5）定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改，最后定稿。（二）事件处理法的操作程序1、准备阶段。（1）指导者确定培训对象及人数。（2）指导者确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员无话可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。（3）指导者将学员分组，每组5-6人。（4）确定会议地点和会议时间。（5）指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题，事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。2、实施阶段。（1）指导者

33、向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及注意事项。（2）各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。（3）从较容易讨论的内容开始，由指导者或组长排定讨论程序。（4）各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收集实情。个案制作者在讨论其制作的个案时，应作为这一轮讨论的主持人，其他组员收集实情时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价，讨论“学到些什么”。3，实施要点。（5）指导者确定的议题范围不宜过细，以免学员没有问题可讨论；若议题涉及问题太少，则不能充分实现公司情报的共有化利用。（6）学员编制个人亲历案例时应注意的事项：这一案

34、例应该是学员亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生的；要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组，增加彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可以选择，但必须选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。（7）各组讨论时应注意的事项：学员自主讨论，指导者不参加讨论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案进行时间为3040分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生前的背景情况，而（8）在讨论“学到些什么”时，需多花费一些时间。（三）头脑风暴法的操作程序1、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一

35、定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5-10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分准备。2、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的状态。3、明确问题。主持人简要介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维的创新性。作为启发思想的开端，教师通常要给学生1

36、0-15分钟的时间进行头脑风暴（或震荡）。4、记录参加者的思想。经过一段时间的思考后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家具有新思维，能够从新的角度思考问题，需认真记录每人提供的建议，从中筛选出一些思想，并把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。思想的记录很重要，因为记录下的思想能验证团体的思想成果。由于许多参加者通常需在同时提出许多建议，一次性记录所有这些思想在人力和物力上是不允许的，因此需要排除一些建议。会后通过对记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。5、畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了让大家畅所欲言，需要制定的规则有：第一，

37、不要私下交谈，以免分散注意力；第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法；第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后引导大家自由发言、自由想象，使彼此相互启发、相互补充，真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。6、解决问题。在综合大家的意见后，将大家的想法整理成若干方案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1-3个最佳方案。这些方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果，进而提出最终解决问题的可行性方案。（四）高绩效团队标准课程1、拓展目标：成熟团队已经存在，如何进一步提高团队的绩效是本课程重点解决的问

38、题。本课程从项目的安排上揭示了一个高绩效团队必备的条件和人员要求，使学员从项目的体验中领悟本团队的优势和不足，了解改善的方法。2、适宜人群：需要提升团队竞争力的企业、组织或项目团队。（五）有效沟通标准课程1、拓展目标：沟通是团队运作的基本保障，团队中出现的各种问题有50%以上是因为沟通障碍所致。本课程从沟通的六大要素入手，建立学员的沟通意识，培养良好的沟通习惯，揭示沟通中可能发生的障碍，使学员掌握常用的沟通技巧。2、适宜人群：公司全员或在沟通方面有明显障碍的组织。（六）提升领导力标准课程1、拓展目标：专业调查表明，60%5S%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自他们的直接上司。领导者的领导才

39、能重点影响一个组织的健康发展。本课程是专门针对企业高层设计的领导力课程，涉及领导技术中的四个共性：目标、观察、跟踪、反馈。通过对团队运转中各种现象的模拟，使管理者了解自己的行为所产生的影响，并体验行为改变所产生的后果。2、适宜人群：各个公司的中层管理人员、高层管理人员及希望在此方面有所了解的人群。（七）潜能激发及员工素质提升标准课程1、拓展目标：激发潜能，释放激情。使学员在完成项目的过程中挑战自己的心理和体能极限，张扬个性，塑造自信、健康的心态。适宜人群：公司全员。（八）营销团队激励标准课程1、拓展目标：针对营销人员的特点和工作特性，发展他们自信、应对压力、处理复杂问题、竞争能力、应变等方面的

40、素质，鼓舞士气并有效提升营销团队战斗力。2、适宜人群：营销团队。（九）企业文化认同标准课程1、拓展目标：如何使员工对企业文化有正确认识并顺利融入，该企业内部共有并推崇的一套价值观和逻辑准则需要全体员工的理解和执行。需要企业高层的配合才能完成适用于本企业的企业文化融入课程。2、适宜人群：公司全员。（十）危机管理标准课程1、拓展目标：通过大型情境模拟项目，使员工亲身体验面临危机的反应和有效处理危机的要点，给企业一个无风险的危机应对模拟演习。由此测试并改善企业内部的危机意识和危机处理能力。2、适宜人群：公司全员。（十一）拓展客户关系标准课程1、拓展目标：旨在增进企业与客户之间的友谊，从而更好地合作和

41、发展。与客户之间良好的合作关系是保证相互之间业务正常进行的决定性因素，为什么大家不共同走出去拓展一下呢？这里通过精挑细选的项目，企业和企业的客户可以走得更近，让大家超越平常的业务关系，建立真正的友谊。2、适宜人群：双方有商业合作关系，需要充分合作互补的团体。（十二）年会课程1、拓展目标：借助企业年会中总结、表彰、激励的氛围，专门设计适合本企业年会需要的拓展项目贯穿其中，使年会更能体现企业文化特征，让员工为自己是企业一分子而骄傲，激发员工为公司创造更大业绩的主观意识。2、课程长度：按客户的实际要求设定。3、适用环境：野外环境。（十三）休闲野营1、拓展目标：感受自然，修养身心，爱护自然，保护环境。

42、让大家在大自然中轻松体验，享受人生，享受自然，体验自我。增强环保意识，爱护动物。2、适宜人群：利用短暂的时间，进入大自然放松身心，缓解疲惫，以便更好地进入新工作状态的人群。二、 选择企业员工培训方法的程序（一）确定培训活动的领域企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动，就要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究并选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应

43、，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发，对企业培训中的培训方法可做如下分类1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法，如案例分析法、文件分析法、课题研究法和商务游戏法等。3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。6、基本

44、能力的开发方法，如自我开发的支持、集中培训等。（三）根据培训要求优选培训方法每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。优选培训方法应考虑以下几点要求。1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用三个参数。（1）学员构成。在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式的选择。（2）工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争

45、激烈时（3）即使企业不组织集中正式培训；员工也会为了提高自己的竞争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训的失败，因而此时适合正式的培训。例如，企业在制度中对员工的职业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促进企业内学习风气的养成。4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地时间等）。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 组织职业生涯管理的含义和作用（一）组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员工从事的

46、职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。（二）组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展，适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发挥自身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和综合能力，增强其自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；

47、有利于员工处理好职业和生活的平衡性。二、 员工职业生涯规划的准备工作（一）分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。具体应从以下几个方面进行分析。1、个人方面。（1）心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。（2）生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。（3）学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。（4）家庭背景。包括父母的职业、社

48、会地位、家人的期望等。2、组织方面。（1）组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。（2）人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。（3）工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。（4）人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等。（5）人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。3、环境方面。（1）社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等。（2）政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。（3）经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。（4）科技发展。包括

49、产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等。（二）明确员工职业生涯发展的方向员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择。1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技

50、工和高级技工，再发展到技师和高级技师。（三）员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对自己职业生涯发展的

51、影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己的影响等。4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此，职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至少考虑几点：性格与职业的匹配度；兴趣与职业的匹配度；特长与职业的匹配度；个人所处环境与职业的匹配度。5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展？我能往哪一路线发展？客观条件允

52、许我往哪一路线发展？6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有效性和事业成败的重要标准。7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动计划和措施等。第七章 绩效考评方法一、 目

53、的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈，帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩效的措施和办法。二、 结果导向型考评方法结果导向型考评方法以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说，主要有六种不同的表现形式，即目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定额法。（一）目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个

54、人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。本方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，以及进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策

55、提供依据。（二）绩效标准法本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证个人目标与组织目标的一致性。绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。本方法依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数进行考评分数汇总。由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用本方法可以克服此类问题，能对员工进行全面评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和

56、激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。（三）直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等，工作数量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等，工作质量的衡量指标有顾客不满意率废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理下属的缺勤率、流动率的统计得以实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计

57、工作。（四）成绩记录法成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。本方法比较适合于从事教学、科研工作的教师、专家采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。采用这一方法的步骤是：首先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上其次由其上级主管验证一下这些成绩是否真实准确；最后由外部的一些专家就这些材料进行分析，从而对被考评者的绩效进行评价。本方法需要聘请外部专家参与评估，因此时间、人力和成本等耗费较高。据有关资料介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估，取得了满意的成果。目前，许多高等院校为了加强对教职员工的绩效管理，采用成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评，取得了令人满意的效果。专家们普遍认为，该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。（五）短文法短文法也称书面短文法或描述法，对本方法有以下两种解释。一种说法认为，本方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文描述员工绩效，并特别列举其