中国联通组织结构设计(ppt 41页)4

1、组织结构设计组织结构设计机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国联合通信UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.综述综述建立合理、高效的组织结构是联通长远开展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原那么：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供效劳为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及开展，特别是新兴业务的成长及开展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以防止重复投资，提高投资效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联

2、通的现实情况，在不违背以上原那么的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元分公司建立面向客户的销售组织结构建立共享的全国骨干网络、客户效劳与计费等效劳单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的鼓励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位适宜人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共

3、识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广1UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.长途业务(含铁通部分业务)移动业务数据业务(含铁通部分业务)寻呼业务(含原国信寻呼及联通业务)其他业务(含铁通部分业务)联通进出口等子公司联通上市前后的资产重组进程联通上市前后的资产重组进程无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的开展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构的管理组织结构发行发行H股、股、A股后结构股后结构未上市资产逐步进入上市未上市资产逐步进入上市公司公司完成完成H股、股、A股总体上市股总体上市

4、后结构后结构国家股中国联合通信有限公司中国联合通信股份H股股东(包括“中中外转股A股股东长途、数据业务及局部移动通信公司国信公司中国联合通信有限公司中国联合通信股份下属分公司或子公司铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产资产注入现金或股份中国联合通信股份国家股A股股东H股股东法人股东铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产法人股东99%2UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.管理组织结构和法律结构的区别管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产

5、拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司 三级子公司三级子公司= /麦肯锡工作的重点中和信达工作的重点3UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣市公司股价进行折扣主要折价因素主要折价因素缺乏独立、真正有权力的董事会缺乏独立、真正有权力的董事会公司组织结构不清晰、不合理，特别是公司组织结构不清晰、不合理，特别是存在母公司、上市公司之间的业务

6、重复存在母公司、上市公司之间的业务重复和上市公司内部的业务部门重复设置和上市公司内部的业务部门重复设置部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、鼓励机明确的职责、责任和考核指标、鼓励机制制原因原因缺乏独立、真正有权力的董事会缺乏独立、真正有权力的董事会将对管理层的战略决策的合理性及经将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心营缺乏监控，从而影响投资者信心内部竞争将破坏投资者作为股东的利内部竞争将破坏投资者作为股东的利益益不合理的组织结构将约束业务的开展不合理的组织结构将约束业务的开展及竞争优势的建立及竞争优势的建立缺乏明

7、确的职责、责任和考核指标、缺乏明确的职责、责任和考核指标、鼓励机制将无法让投资者信服公司高鼓励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出被视作仅仅是增加公司的工资支出资料来源：麦肯锡访谈、分析4UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通组织结构设计的指导原那么联通组织结构设计的指导原那么组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供效劳为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及开展，特别是新兴业务的成长及开展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨

8、干网)，以防止重复投资，提高投资效率必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享效劳单元之间的高效协调总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为本钱中心，业务单元为损益中心实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥5UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.党群部门(含机关党委、工会、团委)联通目前的组织结构联通目前的组织结构股东大会董事会总经理监事会电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省/直辖市分公司(30)联通进出口公

9、司中国联合通信(香港)公司联通寻呼公司联通卫星通讯公司联通人科贸公司北京实华开信息网络公司方案单列市分公司(2)其它子公司/关联公司(5)各市分公司(219)营业部/网点综合部企业开展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室分公司子公司改组后的结构，改组后的结构，8月月说明：分公司和子公司的数目还未最后确定，联通也方案做进一步调整6UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通现在所急需改进的主要方面联通现在所急需改进的主要方面治理机制治理机制董事会没有独立的外部董事，难以实现董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作

10、用对高级管理层的监督作用董事会不设标准的对高级管理人员的考董事会不设标准的对高级管理人员的考核及选择方式核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的制，缺乏对高级管理层的制约力度约力度董事会未建立正规的管理程序，会议议董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用的指导作用管理程序管理程序没有清晰严谨的战略制定程序，与严格没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司方案没有明确的的执行手段，使得公司方案没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意业务运营方案，实施进度往往不尽人意对资金的良好使用缺少有效的监督，导对资金的良好使用

11、缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费致分公司资金挪用或浪费缺少对网络整体规划的程序，造成重复缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设建设对人力资源的管理没有标准程序与鼓励对人力资源的管理没有标准程序与鼓励制度，致使人才流失，并无法有效的发制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能挥现有人员的潜能组织结构组织结构总部职能部门繁多，且职能划分不清，总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力高效协调与凝合力总部与分公司权责划分不合理，致使业总部与分公司权责划分不合理，致使业务开展受限，同时难以控制分公司渎职务开展受

12、限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费越限，以及资源浪费公司各部门及副总裁没有明确的损益责公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核任与业绩标准，无法进行有效的考核技能技能缺乏对客户进行细致分析能力，不能深缺乏对客户进行细致分析能力，不能深入了解客户需求，并做出快速反响入了解客户需求，并做出快速反响销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的效劳要求的效劳要求管理人员以技术人员为主，缺乏商业意管理人员以技术人员为主，缺乏商业意识识本文重点7UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.综述综述建立合理、高效的组织结构是联通长远开展及近期

13、成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原那么：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供效劳为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及开展，特别是新兴业务的成长及开展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以防止重复投资，提高投资效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原那么的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元分公司建立

14、面向客户的销售组织结构建立共享的全国骨干网络、客户效劳与计费等效劳单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的鼓励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位适宜人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广8UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构的组织结构英国

15、电信英国电信水星公司水星公司德国电信德国电信Sprint改组前改组前改组后改组后理论根底理论根底按地区为各类客户提供销售、效劳及营运销售、营销和效劳划分为面对客户的部门，建立两个资源共享部门和三个中心职能部门通过更好地理解客户需求和对客户需求的及时反响获取竞争优势 中央职能部门与地区性实施部门从头至尾清晰的责任分配，侧重于不同的客户细分两个以客户分类的战略业务单元(大客户、商业与居民)；一个产品业务单元提供增值效劳；两个共享效劳部门；数个公司总部职能部门中心职能部门管理各地区的分支机构三个客户部门；两个技术部门；三个支持部门；独立经营的分公司(如：移动 部)建立一个侧重于客户和经济效益的组织，

16、为剧烈的市场竞争做好准备各自为政的地区性结构销售、营销、产品管理以及支持效劳都依据不同的市场进行划分把权责下放到运营单位；跨地区最大限度地利用网络和品牌投资9UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.现有组织结构现有组织结构采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进式演进过渡期组织结构过渡期组织结构建立产品业务单元在各地区实现面向客户的销售队伍逐步将国信融入整体的矩阵管理模式逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性长期结构长期结构完全转向面向客户的组织结构形式国信联通一体化业务开展、建立技能组织结构组织结构侧重点侧

17、重点地理区域地理区域/客户需求客户/需求10UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通过渡期组织结构的主要出发点联通过渡期组织结构的主要出发点过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能联通应该尽早向客户提供套餐效劳，建立坚实的客户根底来加强竞争力并区别于中国电信以业务为主线的管理可能造成一定的本钱提高，不能充分实现综合业务的效益11UNC990903BJ(gb)-ORG-Int. * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或方案财务部负责*

18、 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合* 近期可与数据合并资料来源：麦肯锡分析审计部行政部建议的联通过渡期总体组织结构建议的联通过渡期总体组织结构战略开展和法规管理部方案财务部人力资源部市场营销部技术部总部职能部门总部职能部门采购部*其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理总裁董事会监事会全国网络管理信息系统共享服务单元共享服务单元产品业务单元产品业务单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务*移动通信各地分公司*12UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通现设联

19、通现设移动通信部移动通信部数据通信部数据通信部固定通信部固定通信部属于属于“半职能部门性质半职能部门性质没有明确的没有明确的P&L及投资资本回及投资资本回报责任报责任没有明确的对各分公司业务的没有明确的对各分公司业务的直线领导关系直线领导关系直接对本业务部门网络及技术直接对本业务部门网络及技术进行管理进行管理产品业务单元不同于联通现有的业务部产品业务单元不同于联通现有的业务部麦肯锡建议麦肯锡建议移动通信产品业务单元移动通信产品业务单元数据通信产品业务单元数据通信产品业务单元固定通信产品业务单元固定通信产品业务单元不是职能部门，而是利润中心不是职能部门，而是利润中心有明确的有明确的P&a

20、mp;L及投资资本回报及投资资本回报责任责任拥有本业务范围内的业务开展拥有本业务范围内的业务开展战略决策权战略决策权不直接参与支持本业务单元产不直接参与支持本业务单元产品品/效劳的全国网络的管理效劳的全国网络的管理 13UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.互联网互联网/电子商务业务独立于数据业务的主要因电子商务业务独立于数据业务的主要因素素客户群客户群互联网互联网/电子商务电子商务数据通信数据通信以消费者为主以大公司客户为主效劳要求效劳要求内容新颖，丰富多变，随时迎合上网者的需要高度的网络传输稳定性、保密性与及时性；快捷的事故处理市场开展市场开展效劳需求快速多变，种类五花八门，竞争

21、极度剧烈，但潜力极大需求量与质量要求逐步上升，但效劳工程与种类相对稳定所需技能所需技能创新型的管理人员与营销对客户需求可以快速反响的组织出色的网络管理能力为大客户效劳的专门队伍市场价值市场价值/反响反响没有传统评估方式可寻，运用基于业务成长的评估模型独立的业务单元可以突出互联网的价值，产生强烈市场反响应用传统净现值价值评估模型假设与互联网合并，不能清晰准确地反响其实际市场价值并与市场沟通商业范围商业范围提供面向网上用户的各类效劳，包括内容、网页设计、电子商务等提供向大客户或ISP商等所需求的数据传输业务14UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.产品业务单元、各地分公司、共享效劳单元职

22、责产品业务单元、各地分公司、共享效劳单元职责综述综述资料来源：麦肯锡分析总裁董事会各地分公司各地分公司面向不同的客户群体面向不同的客户群体(大公司、中小企大公司、中小企业客户及个人用户业客户及个人用户)，按各产品、业务，按各产品、业务单元提供的效劳产品定价及销售费用销单元提供的效劳产品定价及销售费用销售产品售产品向产品业务单元反响用户需求向产品业务单元反响用户需求负责当地网络负责当地网络(移动、寻呼、固定及数移动、寻呼、固定及数据的用户接入网据的用户接入网)的建设、运行和维护的建设、运行和维护提供客户效劳及技术支持提供客户效劳及技术支持负责本地销售目标的完成及本地经营活负责本地销售目标的完成及

23、本地经营活动费用的控制动费用的控制年度业务方案年度业务方案产品业务单元产品业务单元负责本业务的总体开展战略负责本业务的总体开展战略(包括移动包括移动及寻呼网络的全国性规划及寻呼网络的全国性规划)及损益及损益开发本业务新的效劳工程，确定价格、开发本业务新的效劳工程，确定价格、方案全国营销，制定全国销售策略方案全国营销，制定全国销售策略根据本业务开展的要求，对全国网络效根据本业务开展的要求，对全国网络效劳单元提出网络要求劳单元提出网络要求负责本单元总体销售，营销与效劳质量负责本单元总体销售，营销与效劳质量标准的完成标准的完成全国网络全国网络根据全公司开展的需求及各产品业务单根据全公司开展的需求及各

24、产品业务单元的要求，综合规划、建设全国骨干网元的要求，综合规划、建设全国骨干网络，并进行网络的运行维护络，并进行网络的运行维护按照制定的按照制定的“效劳质量协议向各业务效劳质量协议向各业务单元提供网络效劳单元提供网络效劳负责全国网络传输质量，保证良好运行负责全国网络传输质量，保证良好运行与资本的控制与资本的控制全国网络管理信息系统共享效劳单元共享效劳单元产品业务单元产品业务单元客户服务/计费结算中心寻呼数据通信固定通信互联网/电子商务移动通信各地分公司15UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.中小企业/ 个人用户营销/销售新产品/效劳开发财务财务营销/销售新产品/效劳开发财务营销/销

25、售寻呼网络 规划/运行财务建议联通的过渡期产品业务单元结构建议联通的过渡期产品业务单元结构移动通信移动通信寻呼寻呼数据通信数据通信固定通信固定通信移动网络 (战略)规划互联网互联网/电子商务电子商务财务新产品/效劳开发营销筹划大公司客户采购采购采购采购采购业务方案业务方案中小企业/ 个人用户营销筹划大公司客户业务方案中小企业/ 个人用户新产品/效劳开发营销筹划大公司客户业务方案中小企业/ 个人用户新产品/效劳开发营销筹划大公司客户中小企业/ 个人用户营销筹划大公司客户营销/销售营销/销售业务方案16UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的联通分公司过渡期组织结构建议的联通分公司过

26、渡期组织结构以客户群划分以客户群划分大公司客户*可逐渐合并为大区*包括当地的移动、寻呼网络以及数据、固定通信的当地用户接入网分公司总经理分公司总经理*销售营销支持当地网络客户效劳/技术支持中小企业个人用户/渠道管理当地网络规划/建设*当地网络运行/维护*技术支持客户效劳财务人事审计行政17UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联通可考虑的分公司过渡期组织结构联通可考虑的分公司过渡期组织结构 以业务划分以业务划分分公司总经理分公司总经理副总经理，移动通信副总经理，寻呼副总经理，数据通信副总经理，固定通信营销/销售网络运行客户效劳财务人事行政审计营销/销售网络运行客户效劳网络运行营销/销

27、售网络运行营销/销售资料来源：麦肯锡分析副总经理，互联网网络运行营销/销售18UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.分公司组织结构选择的利弊分公司组织结构选择的利弊以客户群划分的分公司结构以客户群划分的分公司结构优点：优点：加强对客户的了解与提供相加强对客户的了解与提供相应效劳的能力应效劳的能力建立综合性效劳的根底建立综合性效劳的根底降低销售营销本钱，充分利降低销售营销本钱，充分利用现有分公司管理人才用现有分公司管理人才缺点：缺点：对销售人员能力要求较高对销售人员能力要求较高可能造成对新业务开展的重可能造成对新业务开展的重视缺乏视缺乏以业务划分的分公司结构以业务划分的分公司结构优点：

28、优点：强调集中对每个业务的扶持与开强调集中对每个业务的扶持与开展展清晰的业务业绩衡量标准与领导清晰的业务业绩衡量标准与领导关系关系缺点：缺点：人力资源重复设立特别是销售人人力资源重复设立特别是销售人员，不易短期内实现员，不易短期内实现不易对客户提供满意的套餐效劳不易对客户提供满意的套餐效劳产生分公司执行阻力产生分公司执行阻力19建议联通的共享效劳单元结构建议联通的共享效劳单元结构过渡期方案过渡期方案网络规划/设计全国网络管理全国网络管理网络建设网络监控网管系统采购国际网关客户效劳客户效劳/计费结算中心计费结算中心计费中心客户效劳中心信息系统信息系统信息系统规划信息系统开发信息系统根底设施运作采

29、购全国网各地本地网骨干网维护结算中心20UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.运行监控运行监控事故修复事故修复全国网络管理共享效劳单元全国网络管理共享效劳单元当地分公司建议的网络责任分工建议的网络责任分工*包括移动，寻呼，固定，数据及互联网效劳各省连接传输骨干网省内各地市传输骨干网市内网络*接入网*技术标准与平台技术标准与平台容量与覆盖容量与覆盖设计规划设计规划建设工程建设工程网管系统设置网管系统设置技术部全国网络管理共享效劳单元当地分公司全国网络管理共享效劳单元当地分公司全国网络管理共享效劳单元当地分公司全国网络管理共享效劳单元21UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建

30、议的联通公司总部职能部门组织结构建议的联通公司总部职能部门组织结构*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或方案财务部负责资料来源：麦肯锡分析采购部采购部*综合协调战略开展和战略开展和法规管理部法规管理部方案方案财务部财务部人力人力资源部资源部行政部行政部审计部审计部战略规划财务方案干部与人才股东关系新业务开展资金管理鼓励与报酬市场市场营销部营销部品牌管理营销效劳日常行政事务技术部技术部技术跟踪与研究技术平台和标准管理法规管理会计/税务培训业务单元财务部劳动人事总部和业务单元审计产品业务产品业务单元单元共享效劳共享效劳单元单元分公司财务部分公司审计部门物业管理法律外事总部职能部门总部职能

31、部门分公司人事总裁董事会监事会国际结算与运作22UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的营销与销售的责任划分建议的营销与销售的责任划分营销效劳营销效劳 协调各业务单元对营销效劳的需求，应降低本钱制定对营销效劳商的要求，保证各地录用合格的效劳商制定对本业务产品/效劳的营销方案设计并监督制作有关宣传资料与广告不参与主管当地营销活动的实施，如广告推出，产品推销会 不参与根据客户需求与技术实验设计新产品/效劳或套餐的各项指标为产品单元内各产品/套餐设定价格方案提供技术支持根据当地情况与各业务单元协调，确定当地套餐选择的方案，并在允许范围内制定合理的价格产品产品/效劳效劳套餐设计套餐设计与

32、定价与定价 总部总部产品业务单元产品业务单元共享效共享效劳单元劳单元分公司分公司不参与根据客户需求制定本业务产品/效劳相应的销售策略保证为全国性客户提供等同的销售效劳与各地分公司共同协定销售目标与相应的费用及奖励体制，确保分公司有动力在营利的前题下更好完成并超越销售目标不参与在当地依照本地的定价与业务单元所制定的总体销售战略进行产品销售，包括建立直销队伍，直接面对大客户与有效的管理渠道进行对个人用户的销售与各业务单元协定产品/效劳及套餐在本地的销售目标销售销售品牌管理品牌管理对联通公司总品牌进行统一管理，保证子品牌与总品牌的一致性对各业务下属的子品牌进行管理，确保各品牌之间没有直接冲突不参与不

33、参与23UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.客户效劳与计费中心责任必须清楚客户效劳与计费中心责任必须清楚计费计费 总部总部确定公司计费中心的职责产品业务单元产品业务单元提供各业务对计费效劳的要求与确定关键业绩指标共享效劳单元共享效劳单元负责建立购置计费系统向客户直接提供综合帐单与详细话务表答复客户计费有关的查询管理所有计费系统与人员分公司分公司确认各客户的计费标准以及要求客户效客户效劳劳 确定公司客户效劳中心的职责提供各业务对客户效劳的要求并确定关键业绩指标建立客户效劳中心并购置信息系统制定客户效劳的操作流程为投诉客户提供解答，并根据需求分派技术人员解决客户疑难管理客户效劳中心所有

34、的系统与人员对客户投诉与意见进行分析，修改完善客户效劳流程，并提供给各相关业务单元供参考根据效劳中心的分配完成当地所需的技术支持24UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的资金管理责任描述建议的资金管理责任描述资金需求资金需求 总部总部根据公司年度资金预算，与各业务单元及分公司核定资金需求量根据各业务单元与分公司资金使用情况与需求预测，定期调整其资金需求量产品业务单元产品业务单元提供本业务单元业务方案与资本方案，与总部协调确定资金需求量定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整共享效劳单元共享效劳单元根据本地运营方案，与总部协调核定年度资金需求量定期向总部汇报资金使用情况

35、以及对资金需求预测的调整资金获取资金获取根据公司资金需求情况确定全公司的资金来源，融资主体和信用种类并取得资金根据各业务单元与分公司资金的需求情况，将资金分配到各业务单元与分公司协助总部提供有关低本钱资金来源的信息提供本单元业务方案与资本方案，与总部协调确定资金需求量定期向总部汇报资金使用情况以及对资金需求预测的调整协助总部提供有关低本钱资金来源的信息协助总部提供有关低本钱资金来源的信息资金使用资金使用与监管与监管汇总各业务单元与分公司定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并根据结果重新调整资金需求量定期向总部汇报资金使用情况定期向总部汇报资金使用情况定期向总部汇报资金使用情况分

36、公司分公司25UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.现有组织结构现有组织结构采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形式演进式演进过渡期组织结构过渡期组织结构建立产品业务单元在各地区实现面向客户的销售队伍逐步将国信融入整体的矩阵管理模式逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性长期结构长期结构完全转向面向客户的组织结构形式组织结构组织结构侧重点侧重点地理区域地理区域/客户需求客户/需求国信联通一体化业务开展、建立技能26UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.总体组织结构总体组织结构长远方案长远方案总裁战略开展

37、和法规管理部方案财务部人力资源部市场营销部技术部行政部大公司销售与营销信息系统总部职能部门总部职能部门面向客户的面向客户的业务单元业务单元采购部* 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或方案财务部负责资料来源：麦肯锡分析董事会其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯各各地地分分公公司司中小企业销售与营销个人用户销售与营销共共享享效效劳劳单单元元业务运营总监监事会审计新产品/效劳研发网络规划建设/运行维护客户效劳/计费中心由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理27UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.各地分公司、产品业务单元、共享效劳单元职责各地

38、分公司、产品业务单元、共享效劳单元职责综述综述总裁大公司销售与营销面向客户的业务单元面向客户的业务单元资料来源：麦肯锡分析董事会各地各地分公分公司司中小企业销售与营销个人用户销售与营销共共享享效效劳劳单单元元新产品/效劳研发网络规划建设/运行维护客户效劳/计费中心各地分公司各地分公司以各客户群体为核算单位，直接向相应面向客以各客户群体为核算单位，直接向相应面向客户的业务单元负责户的业务单元负责面向不同的客户群体面向不同的客户群体(大公司、中小企业及个人大公司、中小企业及个人用户用户)，按总部各业务单元提供的产品，按总部各业务单元提供的产品/效劳定价效劳定价及销售费用销售产品及销售费用销售产品/

39、效劳效劳向各业务单元反响当地用户需求信息向各业务单元反响当地用户需求信息负责当地网络负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户移动、寻呼、固定及数据的用户接入网接入网)的建设、运行及维护的建设、运行及维护提供客户效劳技术支持提供客户效劳技术支持负责实现本地销售目标及本地经营活动费用的负责实现本地销售目标及本地经营活动费用的控制控制年度业务方案年度业务方案面向客户的业务单元面向客户的业务单元制定针对本单元客户群需要的业务开展和营销制定针对本单元客户群需要的业务开展和营销战略并承担损益责任战略并承担损益责任向本业务单元客户群开发并提供适合其特殊需向本业务单元客户群开发并提供适合其特殊需要的产品要的

40、产品/效劳及产品组合，及相应的营销策略效劳及产品组合，及相应的营销策略包括定价方案包括定价方案制定产品销售策略，包括渠道组合及直销队伍制定产品销售策略，包括渠道组合及直销队伍建立建立根据本业务单元业务开展的要求，向共享效劳根据本业务单元业务开展的要求，向共享效劳单元提出新产品开发、网络、信息及客户效劳单元提出新产品开发、网络、信息及客户效劳的要求的要求负责本客户业务单元总体销售及损益目标的完负责本客户业务单元总体销售及损益目标的完成，保证营销与效劳质量标准成，保证营销与效劳质量标准共享效劳单元共享效劳单元根据公司整体开展的需要及各业务单元的要求根据公司整体开展的需要及各业务单元的要求，统筹规划

41、新产品，统筹规划新产品/效劳研发，综合规划建设全效劳研发，综合规划建设全国骨干网络，并进行网络的运行与维护，提供国骨干网络，并进行网络的运行与维护，提供综合统一的计费及客户效劳及信息效劳综合统一的计费及客户效劳及信息效劳按照约定的按照约定的“效劳质量协议向各业务单元提效劳质量协议向各业务单元提供上述各项效劳供上述各项效劳负责各自单元的效劳质量及费用控制负责各自单元的效劳质量及费用控制28UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.面向客户的业务单元组织结构面向客户的业务单元组织结构长远方案长远方案*包括设备安装与维修*包括固定通信，数据通信与互联网接入网*包括移动通信和寻呼网络营销支持销售

42、营销支持渠道管理/ 销售效劳当地固定网络建设/运行维护*副总裁，副总裁，中小企业中小企业副总裁，副总裁，个人用户个人用户副总裁，副总裁，大公司客户大公司客户营销销售财务人事大区总经理，大公司客户营销/销售营销销售 销售财务人事大区总经理，中小企业营销/销售营销销售财务人事大区总经理，个人用户营销/销售新产品/效劳设计营销筹划营销支持销售客户技术效劳*新产品/效劳设计营销筹划新产品/效劳设计营销筹划渠道管理 销售当地无线网络建设/运行维护*29UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建议的联通各地分公司组织结构建议的联通各地分公司组织结构 长远方案长远方案*可兼任资料来源：麦肯锡分析分公

43、司总经理*大公司客户营销支持销售财务人事行政中小企业个人用户*营销支持销售营销支持渠道管理客户技术效劳当地固定网络建设/运行维护数据通信固定通信互联网当地无线网络建设/运行维护移动通信寻呼审计30UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.共享效劳单元共享效劳单元长远方案长远方案业务运营总监业务运营总监网络规划建网络规划建设设/运行维护运行维护新产品新产品/效劳研发效劳研发客户效劳客户效劳/计计费中心费中心网络规划骨干网建设网络监控骨干网络维护网管系统国际网关移动寻呼数据固定互联网客户效劳中心计费中心信息系统总监信息系统总监信息系统规划根底设施运作系统开发采购全国网各地本地网采购结算中心.

44、31UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.综述综述建立合理、高效的组织结构是联通长远开展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原那么：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供效劳为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及开展，特别是新兴业务的成长及开展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以防止重复投资，提高投资效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原那么的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构

45、形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元分公司建立面向客户的销售组织结构建立共享的全国骨干网络、客户效劳与计费等效劳单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的鼓励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位适宜人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广32UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.联

46、通人员对现组织结构方案提出的问题联通人员对现组织结构方案提出的问题我们如何才能实现这个组织结构？新的组织结构里每个人的责任是什么？与其它部门的关系是什么？如何才能确定有效的协调与配合？新的部门需要多少人？这些问题集中于探索完成与执行新组织结构的需求为实施新的组织结构，我们需要做哪些其它工作？需要哪些资源？实施这一新的组织结构有哪些风险？如何才能防止？33UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.完善组织结构所需的下一步骤完善组织结构所需的下一步骤设计详尽的管理与经营程序编写公司主要岗位的岗位定义与主要业绩指标争取分公司管理层的认同与支持起草细致的重组方案，包括对进展里程碑的设立选择适当的

47、试点分公司和部门现在20001月2月3月4月建立重组领导与工作小组实施试点方案根据试点结果总结经验，对重组方案进行调整全面实行重组详细的重组方案详细的重组方案主要里程碑主要里程碑34UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.管理程序是大型企业管理程序是大型企业/集团高效运作的重要保证集团高效运作的重要保证公司最高领导层公司最高领导层战略规划经营/预算方案及考核人力资源管理管理程序管理程序核心核心经营程序经营程序123资金管理435UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.管理程序对公司的业绩至关重要管理程序对公司的业绩至关重要战略规划战略规划 制定公司以及各业务集团和业务中心未来三

48、年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询，指导业务集团和业务中心的战略开展方向经营方案经营方案 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营方案以及相应的财务预算方案，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导之间的“管理合同。这个合同同时被用作中心、业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算方案的严格质询和考核，指导各中心、业务单元的经营运作人才资源管人才资源管理理(包括考核包括考核及薪酬、鼓及薪酬、鼓励机制励机制) “前150名管理者的业绩考核方案为了确保有恰到好处的管理

49、力量，可成功地实施集团战略并开展未来的中坚力量 有效的薪酬及鼓励系统是吸引及保存高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L123资金管理资金管理4 制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作 降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供给的及时性和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化36中心中心/业务单元制定业务单元制定部门开展战略部门开展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划1. 制定严格的战略规划程序流程制定严格的战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工

50、作小组深入调查或解决重新评价公司开展宏图向各中心下达公司战略规划；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准中心规划公司最高公司最高领导层领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门解决局部战略问题质询、修改、批准公司规划为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正业务单元业务单元负责人负责人进行现状

51、分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元战略规划战略规划部部解决新问题制订本商品业务单元的战略开展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划业务部业务部/地地区公司单区公司单元负责人元负责人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略提供输入董事会董事会审批审批审批审批举例37UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.资金管理在四个方面建立卓越的核心经营程序以取得在四个方面建立卓越的核心经营程序以取得竞争优势地位竞争优势地位