移动你的巴士读书笔记

1、移动你的巴士读书笔记关注美国教育改革的人们，对罗恩 ?克拉克一定不会陌生。罗恩 大学 毕业后周游列国， 23 岁开始在家乡的一所乡村学校任教， 5 年后 来到纽约 市哈莱姆区，取得巨大的教育成功，年仅 28岁，就在 2021 年获得“美国 年度教师的殊荣。 2021 年，以他的真实故事为背景 改编的电影?热血 教师?，感动了整个美国。出版的畅销书? 55 条班 规?和?教育者的 11 项卓越品质?在全美引起轰动。他以稿酬创办了罗恩 ?克拉克学校，希望为全美乃至世界教育提供一份范本， 如今 已经成为全世界教师的进修圣 地。从一个教师到一所学校， 罗恩实现了管理自己到管理团队的重要 跨越， 而且取

2、得了巨大的成功。他不仅自己的学校管理的好，还将这 些管理经验 延伸到商业管理领域，为很多企业开设讲座，传授经验。 他的管理秘诀是 怎样的呢？一、机构中的几类人罗恩将一个机构比喻成一辆巴士。 这个机构可以是一所学校，当 然 也可以是一个企业、一个家庭、一个临时组建的团队，等等。这辆 巴士既 没有油箱也没有汽油，要想让它运动起来，必须要靠机构里的 成员们以自 己的行动作为能量和燃料。那么，在这辆巴士上，经常会出现几类人呢？ 第一类是司机。这是机构掌舵的人。司机规划路线，明确巴士前行的方向，预测经过多长时间能够到达预期的目标，对行进过程中出 现的各种情况进行判断，并做出决策。第二类是跑者。这是机构中

3、自我管理能力很强的一类人。他们有明确的工作目标，能够自行安排相应的工作任务，对所从事的工作充 满激情， 不需要别人的提醒和催促。他们也是机构开展的核心力量，是能为巴士提供最多能量和燃料的人。第三类是慢跑者。如果说跑者是机构里的顶级员工，慢跑者就是 机构 中有良知的员工。他们努力为机构做事，但和跑者相比总是会有些差距，这也常常让他们感到抓狂。在工作中，他们需要得到认同和 赞美，作为他 们前行的动力和燃料。第四类是步行者。这类人在工作中缺乏动力，在推动机构巴士前 行的 道路上所付出的奉献很小，他们在工作中知道如何合理分配工作 量，以确 保自己不要搞得太累。他们对临时增加的工作任务有明显的 抵触，只

4、愿意 做此前约定好的工作。对那些努力工作的人，他们还有 不少的微词。第五类是搭车者。从某种意义上说，搭车人就是机构的累赘。他 们不 会为机构这辆巴士提供任何的能量和燃料， 但却赖在这辆巴士上 不肯下 车。搭车人不关心机构的整体成功。 事实上，他们甚至不关心 个人的成功。想想看，在你所在的机构中，是否也存在这些类型的人？二、管理的着力点当你明确了团队成员的根本状况之后，该如何对不同的人群进行管理，就是作为管理者、也就是巴士的司机所必须要明晰的按照当下比拟流行的“补短板的做法，管理者似乎应该将主要 的精力放在“搭车者的身上，把整个团队的底部抬高，才能使得团队的运作更加平稳。但当你真的去这样做的时候

5、，你就会发现，让一个搭车者放下自己的脚，成为一个步行者，难度是非常大的。他们已 经习惯了寄生的 状态，根本不愿意放下自己的双脚开始走路，也不可 能为机构这辆巴士提供能量。在搭车者的身上花费的时间越多，巴士内部的耗能也就会越多，推动巴士前行的动力就会受到影响。步行者是一个非常值得关注的群体。他们自己不想多做事，也不 想让别人多做事情。机构来了新员工，那些经验丰富的步行者们往往非常感兴趣，会通过各种方式来拉拢这些新员工，让他们参加到步行 者的队伍中来，壮大自己的联盟，以便和管理者制衡。在不少单位，新的员工进来后，管理部门常常会给他们指派师傅，通过师徒带教的 方式帮助新员工尽快熟悉新工作，提升工作效

6、能。但如果管理者所选 的师傅是一个步行者， 就很有可能耽误新员工的成长。在一所学校里，如果大多数的教师都是由步行者所组成，最终受害的一定是学生。一一位平庸或有负面情绪的老 师根本无法鼓励学生成为最好的自己或发 展成为终身学习的爱好者。作为 管理者来说，需要对步行者这个群体 有清晰地认识，不要让步行者结成联 盟，并进一步接管了自己的工作。要认真分析不同步行者的根本状况，想方设法让其中的一局部向慢跑 者的方向转化。在机构中，慢跑者是一支非常重要的力量，他们将自己绝大局部的精力投入到他们已经相当熟练并感到自信的任务之中，能将这些工 作做得非常精细和周到。这些人遵守机构的各项规定，比方按时到岗、们通常

7、时完成任务、准时参加会议、在不同的场合上着装得体，等等。他 会保持一种合理的节奏来做各项事情， 一般不会加速前行。对 那些自己 没有把握的事情，也不愿意出头露面，这倒不是因为懒惰， 而是对自己的 能力缺乏一点信心。 作为慢跑者来说，他们最为看重的 是自己的工作能 够得到管理层的认可， 能够经常受到赞扬，这是他们 持续把工作做好的 动力源。管理层如果能够经常给慢跑者恰如其分的 鼓励，或许可以把其中 的一局部鼓励成跑者呢。跑者的特点是习惯自己打理一切， 通常不需要别人的帮助。也正 因 为如此，常常被管理者所忽略。把目光聚焦在跑者身上，才是管理 者最正 确的选择。给跑者 15秒真诚的好评， 他就能动

8、力十足地跑上 10天。当然， 一个机构中的成员不可能全部都有跑者组成，学习与 慢跑者共事，并找出 方法来提高他们的业绩，这对企业领导者来说更 有益。在明晰了每个成员的特点之后，罗恩还做了一件非常重要的工 作，就 是每个星期四都和自己的员工单独会面，见面的时候，他们会 列一个需要 完成的任务清单。大家对照这个清单对过去一周的工作进 行总结，并罗列 出下一周需要完成的任务。 对任务完成好的给予表扬 和鼓励，对做得不 够好的给出明确的意见。三、要善待跑者 作为管理者，不能将视线集中在错误的地方，应该把所有的一切 都给跑者，因为是跑者在真正地推动机构巴士的前行。但是，当你将目光聚焦在跑者身上的时候，你

9、就会发现一个问题： 跑 者虽然真的很棒，但往往会犯很多错误，他们比其他的在职职工犯 下的错 误都要多。为什么会这样？ 一个很重要的原因是他们同时在做 很多各不 相同的事情，而且有不少是创新的、探索性质的事情，而其 他员工根本上 都是按部就班，做自己的习以为常的工作。因为同时做 了很多事情，稍不 留神就会将其中的局部事情给搞砸了。 在所做的一 百件事情中，如果有 两三件事情做错了，就会给人留下非常深刻的印 象，而让大家无视了那做 成功的 97 件事情。跑者因为在机构里领跑，本身就承受着各方面的压力，他们本身 很不 希望自己犯错误，以免带来负面的影响。在出现错误之后，他们 自己也会 感到非常的羞愧

10、，并有垂头丧气之感，有的人很长时间都不 能释怀，放不 下来，在这样的心境下工作，跑起来一定不会有平常的 快。这是管理者要 认真掂量的，过去频繁地指出他们的错误，会扼杀 他们工作的主动性和积 极性。所带来的可能是机构整体工作效能的下 降。罗恩给出的管理策略就 是尽量让自己不要过分关注跑者的错误， 而是多看看他们做成功的那些事 情，着力为跑者营造和谐的工作环 境。罗恩在书中还讲了一件事情， 也要提醒管理者注意。 他在教学实 践中， 创造了一种独具特色的课堂教学方式，让学生们沉浸其中，课 堂效果非常 好。课堂里欢乐的声音经常传到临班的教室， 让其他班级 的同学羡慕不 已，回家告诉自己的父母，要求转班到罗恩的班级上课。 校长面对这件事 情，对罗恩的要求是把自己教室的门关紧， 不要让其 他学生知道你在做 什么。这给了罗恩很大的打击。如果你要求跑者隐 藏他们的成功或者在遮 掩下做他们的重要工作， 你就会让他们觉得没