2021年绩效考核培训总结

1、2021 年绩效考核培训总结2021 年绩效考核培训总结 主要内容：这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效 管 理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、 及相 关操作中应注意的问题作了介绍详见讲义，绩效考核 , 通俗地 说， 是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及 表现， 随时间表予以考核记录， 并于届满一定期间， 予以评估绩效成 果的过程。 绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手 的问题之 _ , _ 个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短 需要三年以上，当 一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现 管理的标准化，

2、落实 到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任 工作的根底、外派调迁 的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、 研究开展的指标、奖惩回 馈的根底及作为人力资源管理的佐证。我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还 没 有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导 入绩 效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。 这是一 项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实 行绩效考 核算的时候最终的结局是住杀羽而归 " ，导致这个结果的原 因是多方面 的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与 工作有关的绩 效考核指标 ,或者表格

3、太多，主管们认为，所费的时间 及精力 ,所得到只 是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做 面对面的面谈对阵、 或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工开展 的角色相冲突 ; 又或者 员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因， 都将导致绩效考核难以取 得真正的成效。假设公司将要推行绩效考核，那么我彳门从现在开始需要准备的工 作可以分为以下几步 :1. 慢慢渗入 "绩效管理 "这个概念，慢慢让员工有个心理承受 的过 程; 我们不说是绩效考核 " ，"考核"这两个字眼，在一定程 度上会引起 员工的反感，公司可以称之为绩效管理 " 。绩效管

4、理， 不是要来考核， 而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格 的形式来作评估。 绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整 个公司系统畅通地运 转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益, 提出一局部给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管 理。2. 部门、个人职责的框架与制定 ; 最重要的是每个岗位每个人的 工 作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要 做哪 一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每 个部门 积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容， , 也要理出 与同事之 间相衔接的工作关系。3. 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后

5、，对于个人关 键 工程作抉择 ，设置个人关键绩效指标的设置 ，从而制定出绩效考核 表。4. 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表 的 是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、开展方向、 考核 的方式 ,考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化， 标准化 , 要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。 刚开始进行 这项管理 , 考核的额度应不超过员工总工资的 20%o5. 经整个领导班子讨论、审核、进行为期 3-6 个月的试运行， 并 根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间 , 试运行期间如员工

6、 工资 比原来的工资低 , 那么无考核 " ，相当于发放原来的不考核的 员工工资， 假设是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运 行方案推行一 版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩 效管理。真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多， 定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中 才能 不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题 , 在这样的良 性循环 中不断成长不断成熟 , 不断地完善。培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的 工 人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。 当 一个零件坏掉，他们的维

7、修工马上会想到，这个零件工作了多少小时 ,在其它的设备是否还存在这个同类型的零件， 那么是否也存在这 种问题， 他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施 重点检查 , 如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及 时的发现问题 造成设备坏掉 ，维修设备恐怕就要 2 个小时 ，这样就会 影响产出了。如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过 98% 的员工也具有 这 样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取 得了 成功。2021 年绩效考核培训总结 最近公司各部门之间组织学习了?关 于绩效 挂钩?一文，虽然我在原工作单位也实行过绩效考核，在报 纸、电视台 和一些朋

8、友口中经常看到和听到绩效考核这句话，褒贬不 , 骂的人见多, 当然报纸、电视还是主要宣传这种制度的优越性和 先进性，从骂的 人口中我看出绝大多数人并不是对这种制度的推广有 多大意见，而是对 这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤 之以鼻或不屑一顾。这是一个经过很多企业实践并从中提炼总结出的 企业管理学中的精髓， 为什么有些企业不能推广或起不到应有的效果 呢？使我百思不得其解 通过学习了?关于绩效挂钩?一文使我对 以前考核的不解 , 现在有了初 步的认识，不想夸夸其谈 , 只想敞开心 扉谈谈自己的心得。首先，我认 为绩效考核是好的，它可以对员工 的职责进行定性或定量，并给出一个 根本的参数

9、来衡量每个人的工作 业绩，但它不是绩效管理的全部，也不 是企业管理的唯一，绩效考核 指标确实定必须要本着 " 公平、公正、科 学、合理"的宗旨。既不能 好高鹫远科学，更不能放任自流 合理， 既要有可行性 公平 更要有可操作性 公正，要脚踏实地稳步推进。 我公司现有部门十 几个包括生产车公间、 科室没有专门的考核部门， 部门众多，但 经营种类单一，各部门之间总存在着千丝万缕的关系一? 一人际关系、 利益关系、平衡关系等等。导致考核流于形式，你好我好 大家好的思 想已根深蒂固，所以我建议建立专门的考核部门 , 这个部门 只对总公 司负责并接受被考核部门的监督，或者成立临时考核小

10、组，人 员不确 定随时抽派，并建立二次复核制度，对有异议、有疑问的单位进行复核 , 杜绝徇私舞 弊 好好先生。第二，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工到达四 个 满意中一个或多个才能表达绩效考核的效果，即岗位、职位的满 意， 工资薪酬的满意，福利待遇的满意 , 未来期望的满意 , 如果说一 个员工对 什么都不满意，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、 和谐社会的 大气候下总不能不给他饭吃吧 ! 我看，只能鼓励、鼓励让 其自身提高并 看到希望 ,否那么只能够用制度来压缩或放弃并不是开 除, 省得一个老 鼠屎害一锅粥，那怎样才能让员工到达一个满意的 指数呢？那就是绩效 管理 , 在合理制

11、度的压力下让他们能表达自身价 值，让他们能感到公平 公正，让他们能感到希望，所以我认为在制定 考核指标时权重的量不能 太大，因为实践证明长官意识害死人，个人 的好恶、当曰情都能左右他 的决定。第三、我不想再谈绩效考核了。我认为绩效考核只是绩效管理的 局部，而绩效管理又只是企业管理的一局部，所以我想浅谈一下我 对企 业管理的一些看法，曾文教授在很短的时间里谈到企业管理包涵 企业文 化、领导力和执行力等，并分别阐述了他的一些观点，而我认 为这三者 是相互相成的，是密不可分的。如果一个下属对他的领导不 认可、不服 他就不可能形成坚决的执行力，如果一个领导不具备个人 魅力、领导艺 术、工作能力也不可能形成强有力的领导力执行力 是企业开展的动 力，领导力是企业开展的根本。执行力需要领导力来 表达，领导力需要 执行力来证明 , 只有领导力和执行力都具备了才能造就优秀的团队和企业的壮大。经过时间的考验，文化的积累， 精 神的沉淀慢慢的就形成了企业文化和企