销售人员的甄选

1、销售人员的甄选销售人员的甄选一、有效招聘代表的四个原则因为工作的关系，我帮助各种类型的公司， 进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人， 通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位， 而产生了 过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是： 面试的人，也有过分的 丄厢情愿”；但这两种错误，其结果都是一样的，就是善始不能善终”，最终这个 芥合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四

2、个切合”原则：（一）经历切合尤其是以效能为第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作，它对经历这 方面的要求更加严格。对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历， 那么他就很难掌握 一个系统或一个设备的整个销售过程， 取得好业绩就需要相当长的一段时间。 而国内的企业 一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此经历切合”就更加重要了。（二）发展阶段切合常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段，销

3、售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。企业发展到第三个阶段， 就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题， 现在需要 的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。总之，销售人员同企业

4、的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的 销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六 分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的 人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。（三）期望切合通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：要么是钱”,要么是 前途”，更有甚者是 鱼和熊掌”皆我所求。期望 钱”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望前途 ”的销售代表则不同， 他们一般都比较在意 “学习的机会、 接触新行业的机会、 未来在公司成长的机会

5、、和从这个公司离开以后的机会等等。典型案例：道不同，难与久谋遇到一个很有经验的销售人员前来应而这个公司市场目前不是很好， 处在钱 ”的渴望。但是， A 君为了把他招揽A 君是某公司的销售经理。 有一次他参加一个招聘会， 聘。他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。 面试时， 这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望， 新产品打市场的阶段，其实，很难满足这位应聘者对 过来，就一个劲地强调：公司有着光明的前途、产品很适合市场，我们肯定亏待不了优秀员 工等等。_O O O在 A 君富于煽动力的长篇大论后，那个销售人员觉得在这个公司很不错 似乎 “钱”与 “前途”可以兼得，于是同意了加盟。但是进入公司

6、以后，他慢慢发现公司的 “前途 ”还是个未知数，而 “钱”是肯定没有的。在努力 了半年而仍然没有得到他想要的 “钱 ”之后，这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了，临 走时还散布了不少的负面言辞。（四）个性切合这一点也很重要， 比如说一个以 “效率 ”为导向的销售队伍， 通过直接销售的方式， 售卖书籍、 光盘、像带等，那么就要求业务代表必须有足够的冲劲，要真有那种 “双脚踏出亿万金 ”的劲 头，也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式； 反之，如果是公司是销售系统解决方案的，那就沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，对 于这两种个性， 我们不能妄言哪一种更好， 因为不同的销售风格对销售人员

7、的要求是不一样 的，但它们各有侧重，而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。二、效能型销售模式对销售人员的要求（一）聪明，社会化程度高对于效能型销售模式，它首先要求销售人员比较聪明。这里所谓的 聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中，他的第一反映是对方的感受。 首先想到对方在这种情况下是怎么想的， 这就是 聪明人的表现。而 不太聪明”的人，他只知道自己该怎么想，自己这么想如何对，不太聪明的人”，从对方角度考虑问题的意愿要少得多。作为销售人员，你可能只关注产品本身，但是客户可能还要考虑许多相关的问题。比如你去卖一套自动化设备，告知客户这种设备能够

8、大幅度提高工作效率，使对方现有的工作人员从八人减少到四人，从而大大降低费用和劳动强度，客户并不怀疑你说的是事实。但是客户不仅仅关心产品本身，他还要考虑缩编下来的人员怎么安排、如何说服等一系列的问题。所以说，销售人员的聪明就体现在能够从对方的立场来考虑问题，随时随地的在选择该说的和不该说的话。在聪明的同时，还要求效能型销售的业务人员的社会化程度比较高。换句话说，他应该对社会上的事情了解得比较清楚，并且理解度比较高。聪明的人很清楚世界上的事物绝对不是非黑即白”，一定有 灰色”的东西存在。社会化程度高的人，对事物对人的理解度高，能够没有心理障碍的跟各种各样的人打交道，疾恶如仇的人，是很难做好效能型的

9、销售。（二）有现成的客户关系或相关社会背景在介入很多行业，进行大的设备或解决方案类销售时，如果跟现有的一些客户有连带关系或相近的社会背景，会对销售工作产生相当大的推动力。销售代表如果从零开始，打开一个行业客户，把重要并且高价值的产品卖进去，一种是销售人员本身有客户连带关系、或有相关的社会背景，直接就可以进去，见到关键客户的决策人;再有就是依靠公司有很强的品牌拉力， 可以把目标客户拉过来； 第三种是凭借自己的社会活 动能力，通过持续不断的努力挤进去。显然，有第一种关系和背景的销售人员，是最容易成 功并且对公司资源的依赖度最低的。（三）人际关系能力强判断一个销售代表的人际关系能力的强弱，可以从三个

10、方面考虑：第一， 看这个人是不是细心。一个人际关系能力强的人， 他会记住很多点点滴滴的细节。 他能够记住客户， 尤其关键客户 的偏好和特点，能够从各种细节上很快判断各类客户的采购角色和分量。第二， 看他会不会讲话。特别是在不同的场合， 是否能够在不损害对方利益的前提下阐述自己的观点， 而且说得非常 到位。如果他说了一句话，旁边的三个人中只有一个人听着顺耳，另外两个人听着窝火，像 这样说话很 “愣 ”，并且已经习惯 “直来直去 ”的，就不能算是人际关系能力强。第三， 看他做小事是否到位。人际关系强的人， 不仅能记住对方细节性的东西， 同时对小事的处理也很到位， 那怕对是他 人很小的一个承诺， 这

11、样的人都能认真履行， 自然而然在目标客户群中就会拥有一个很好的 可信赖的关系网。别人的小事是否在意，也是衡量一个人人际关系能力的重要标杆。（四）专业基础要求高以效能为导向的销售所涉及的产品或者服务， 对专业的要求都很高， 因此在招聘业务员时应 该对专业有基础要求。IT 专某家公司是做大型 IT 系统设备销售的公司， 在 98 年以前， 还从非计算机专业招收毕业生进 入到销售队伍，因为那时他们觉得毕业生是可塑的。但从 98 年开始，销售本部给人力资源 部提出明确建议，希望不再考虑非 IT 专业的毕业生，原因是根据三年的观察来看，非业的毕业生， 由于对专业的基础知识严重缺乏， 导致对产品的理解很浅

12、缺乏结构性， 并且容 易走偏，对新产品的掌握也很慢，公司培养他们，成本太高。（五）有较长时间的销售经历对于所谓 “较长 ”，这里提供一个参考意见：建议在构建效能型销售队伍的时候，选择那些至 少有一年半以上销售经历的人员。 因为在一年半的销售工作中， 这名销售代表， 该经历的基 本上都经历过了，像销售人员常见的疲惫感、挫折感、茫然、不自信等。在一年半的时 间里面， 该见的世面也差不多都见过了， 也就是说这个应聘者在很多方面已经在别的公司或 环境里锻炼过了， 那么召过来之后， 他就能迅速上岗， 同时对公司和客户的很多做法和想法 也容易理解了。如果招来的销售人员只有一年甚至半年的销售经历， 那么他还

13、处在一个成长的阶段， 肯定要 经历许多挫折，对公司或业务部来讲，蒙受不必要损失的概率就会大大增加。三、效率型销售模式对销售人员的要求（一）吃苦耐劳，团结自律普遍有人做过相应的调查。首先请来团队中 20 个比较成功的销售人员（是以效率为导向的销售 队伍），然后让他们填写一份调查表。表上有一条是 “你对军队式的管理方式感觉如何 ”，选 项有三个，分别是 “讨厌”、“一般”、“崇拜 ”，结果超过 80选择了第三项。 在随后的闲谈中， 调查人员发现这些人大多有一种很强的尚武精神， 并且很赞同部队那种整 齐划一、步调一致的行为方式。分析这个调查结果， 我们可以发现， 这些成功的销售人员普遍认同部队那种行

14、事风格，认同服从指挥、吃苦耐劳、团结自律，试想，如果一个效率型的销售代表，如果没有双脚踏出亿万金”的思想和行为的话，是很难做好效率型的销售工作的。（二）服从管理，团队归属感强效率型销售团队所做要求的管理风格， 是一种强势激励氛围下的管理风格， 他要求个体绝对 不能对团队的激励氛围起到反作用， 因此效率型的销售队伍要求销售人员做到一点： 在平时 的工作中可以有想法， 但是当个人想法与团队要求不一致时， 个人必须服从集体。 个人与团 队保持方向一致，才能形成最大合力，最终对个人和团队都有利。（三）爱学习，可塑性强对于以效率为导向的销售模式，销售人员脑子里固有的东西越少越好。一张白纸”的状态是最好管

15、理的，同时上道也比较快，也容易出业绩。相反，如果固有框架越多，所受的束缚就 越大，自己的精神压力也就越大，反而不利于在这种销售模式下取得成功。（四）不用要求太高太专的技术背景一般而言，以效率为导向的销售模式，其承载的产品或服务，都是大众化的东西，技术含量不是很高，相对来说比较简单， 所以对专业的要求不是特别高，只要销售人员有一定基础就可以了。（五）销售经历不宜过长 最后一个要求，就是具备一定的销售经历，但是从事的时间绝不能太长。对于效率型销售， 建议招收具有一年半以内销售经历的人员。 因为进入一个行业的时间长了， 自然就会 “挑肥拣瘦 ”专挑好的产品做而不太愿意做 “油水 ”少的产品。反之，进

16、入行业时 间不长的销售人员， 他还处在一个摸索成长的阶段， 只要有新奇的环境和成长的空间， 他就 愿意去做。所以说， 招收的效率型销售人员的销售经历以不超过一年半为宜， 甚至很多出成绩的效率型 销售，都是从学校大门直接进入企业的，因为这批人思想上的包袱最少、冲劲最足、最容易 引导和服从管理，而这些都是效率型销售所要求的。四、面试应聘销售代表（ 1）（一）把握面试中常用的六类典型问题作为销售经理， 在参与面试应聘人员时， 肯定要想方设法了解对方的相关情况， 然后才能做 出一个判断。那么，在面试过程中，如何来掌握应聘者的信息呢？一般而言， 在对销售人员实施面试的过程中， 经常要用到六类典型问题，

17、弄清楚这六类问题 后， 对应聘者就能够有一个比较全面的了解。 如果能够再运用一些相应的测试手段， 来配合 这六类问题，那就可以更加准确地界定一个销售人员是否适合新的岗位了。附表：销售代表面试问题库（部分）询问目的 常用问题备注说明 经历程度* 98 年到 2000 年，你在拓远公司做销售支持的时候，当时主要负责哪些工作？能详细谈谈 吗？* 当时摩托罗拉有个叫王保济的，英文名叫 KENTY-WANG ，你跟他熟悉吗？ 通过公司、人和事来了解行业经验及产品了解* 您能简单谈一谈像西单商场这样的，进店做堆头都需要哪些程序和大体的费用吗？* 您觉得银行系统现目前在采购方面比两三年前有变化吗？主要变化在

18、哪儿？ 通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解个性* 假如你辛辛苦苦工作三个月，仍然没有满意的销售业绩，这时候你怎么办？* 你对这次应聘成功有信心吗？为什么？通过带有一定压力的问题来了解工作习惯* 你觉得自己在推销工作中的最大特点是什么？* 有的业务代表为赶一个 “标 ”，连续几天不睡觉，你对此怎么看？ 通过讲述自己及对典型事件的看法来了解销售观念的成熟程度* 你对难缠的客户怎么看？* 你觉得在当今的 IT 行业中，要做一个优秀的 SALES ，需要哪些条件，那些你已经具备， 哪些你还要加强？通过具体的销售场景未来期望* 就拿你曾加盟的 A 、 B 两个公司做比较，你觉得这两家公司的优点

19、在哪？不足又在哪？* 你觉得如果你能加盟我们公司，我们能给你个人带来的最大帮助是什么？尽量通过心理映射式提问来了解四、面试应聘销售代表（ 2）（二）警惕面试中的常见误区在面试过程中，销售经理要注意避开以下的 “面试误区 ”：1、自我陶醉这种状况并不少见， 部分销售经理不经意间， 在应聘者的应聘技巧引导下 （现在社会上有一部分久经考验的 “应聘高手 ”，销售经理应当小心），销售经理就不自觉地把招聘过程演变成 了表现自我的机会，于是就容易陷入自我陶醉的误区。销售经理被陷入 “自我陶醉 ”的典型情况是这样的，假设面试三个销售人员用了一个半小时， 很可能自我陶醉的销售经理自己就说了一个小时，而旁边的三

20、个应聘者总共才说了半个小 时，那么这为销售经理所了解的信息肯定不多，最后只好凭印象来下结论：谁经常点头、身 体前倾、总是面带微笑，谁就成了此次招聘的胜利者了。2、强势扭转 就象前面的小例子所说的，强势扭转指的是应聘者本来期望的是马上见效的“钱 ”，但是销售经理总是强调未来的 “前途 ”。在强势扭转的指导思想下，即便是销售经理说服了对方，使对方同意加入了你的销售队伍， 看起来似乎成功了， 其实这只是表面上的， 等到过了一段时间， 当他发现自己的选择并没有实现初衷时，他仍然会走人，最后公司还是“竹篮打水一场空3、依赖培训这个误区主要出现在销售风格与销售人员的匹配阶段。比如说， 销售经理明明知道自己

21、的销售模式是以效能为导向， 对专业的要求很高， 而应聘者并不具备这个特点。 但是他同时又发 现应聘者的冲劲特别足、 学习的欲望也非常强烈， 这个销售经理就觉得能够通过培训让这个 应聘者快速成长起来，于是把他招了过来。但实际情况绝非如此简单，经常是尽管进行了培训，那位销售人员还是无法适应岗位要求， 最终只好走人。所以说，在招聘阶段，销售经理的一个重要职责，就是要配合人事部门进行二次把关，不能 过分指望后期的培训。4、以貌取人以貌取人也是销售经理进行招聘时的一大误区。 相貌当然是很重要的一个方面， 但绝不是全 部。对于以貌取人， 有一种夸张的说法： “面试过程中的前 20 秒钟就已经确定是否录用了

22、。 类似的决定方式是非常危险的， 这样的现象也应该越来越少才对， 因为对于销售这个岗位来 讲，仪表堂堂还远远不够，还要通过之后的问答和一些相关的测试来综合判断。5、光环效应所谓光环效应， 是指销售经理在面试时被应聘者的某项突出优点所打动， 从而忽略了对方的 其他缺点，那么这时候做出的判断自然也是非理性的。当应聘者的某个亮点形成的 “光环 ”出现时，销售经理应该提醒自己要适当淡化它，刻意地挖 掘它背后的其他信息，要知道，对一个销售人员来讲，也是存在 “木桶效应 ”的。（及他未来 能够产生的绩效，取决于他最大的缺点，就像木桶盛水一样，是取决于最短的一块木板。）（三）应当警惕招收的四类人第一类：曾经辉煌、念念不忘 此类人最大的特点， 就是老念叨其过去的成就， 总拿自己和公司当前的状况与自己曾经的辉煌景象做比较。因为人都很难脱离自己的切身经历， 这种人以前靠某种方法成功过， 那么在他的脑海里， 自 然就会形成相应的一种模式， 如果一旦应聘成功， 这类人就会很自然的怀疑公司与他自己前 期经验不相符的做法， 并且自身也很容易陷入 “留恋往事、 怨天尤人、 玩世不恭 ”等思维陷阱， 我们做经理的调整起来，会非常费力。第二类：历经江湖闯荡、深味世态炎凉型 从工作背景来看，历经