利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心

1、利润中心、收入中心、费用中心、本钱中心、投资中心责任中心可分为 5 个层次：利润中心、收入中心、费用中心、本钱中心、投资中心。利润中心 profit center) 什么是利润中心 利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权， 是既对本钱负责又对收入和利润负责的责 任中心， 它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。 从战略和组织角度， 利润中心被称 为战略经营单位 Strategic Business Unit,SBU或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权， 能够编制独立的利润表， 并以其盈亏金额来评估其经营绩效。 事 业部。在公司部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材

2、料采购、产品开发、制造、销 售、一般说来， 利润中心应将其产品大局部销售给外部客户， 而且对于大局部原材料、 商品和效 劳都有权选择供应来源。 在利润中心， 由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水 平，因而利润就是其唯一的最正确业绩计量标准。 但同时这些利润数字水平还需要补充大量 短期业绩的非财务指标。 采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的 资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。 在利润中心， 管理者具有几乎全部的经 营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权

3、、价格制定权、材料采购权与生产决策权。 人为利润中心也有局部的经营权， 能自主决定本利润中心的产品品种 含劳务、产品产量、 作业方法、人员调配、资金使用等。一般地说， 只要能够制定出合理的部转移价格， 就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务 的本钱中心改造成人为利润中心。利润中心的本钱计算 在共同本钱难以合理分摊或无需共同分摊的情况下， 人为利润中心通常只计算可控本钱， 而 不分担不可控本钱； 在共同本钱易于合理分摊或者不存在共同本钱分摊的情况下， 自然利润 中心不仅计算可控本钱，也应计算不可控本钱。利润中心的考核指标 1当利润中心不计算共同本钱或不可控本钱时，其考核指标是利润中心边际奉献总额

4、， 该指标等于利润中心销售收入总额与可控本钱总额或变动本钱总额的差额。2当利润中心计算共同本钱或不可控本钱，并采取变动本钱法计算本钱时，其考核指标 包括：利润中心边际奉献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。利润中心的运作机制 企业为追求未来的开展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行， 在于变革组织结构以达成公司的策略规划。利润中心与目标管理 企业采用利润中心， 事实上就是实施分权的制度。 但为求适当的控制， 总公司的最高主管仍 需对各利润中心承担应负的责任： 即由双方经过咨商订立各中心的目标， 同时负于执行的权 利，并对最后的成果负责。在目标执行过

5、程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提 出绩效报告， 从中显示出的目标达成的差异， 不但可以促进各中心采取改善的措施， 还可作 为总公司考核与奖惩的依据。因此， 利润中心的推行， 必须结合目标管理制度， 才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标 与评估各利润中心绩效的管理方式。利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标， 并且能够公正正确的评估各利润中心的绩 效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性与非财务性。 凡属 财务性指标，如营业收入、资产报酬率、 人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与 数字作为目标设定的参考与依据。 换言之， 利润中心

6、的推行有赖预算制度提供财务与会计的 资讯。实际上， 预算只是绩效标准而非目标。 假设能根据预算建立目标， 通过预算的控制协助目标 达成，将使预算制度不只是“资料库，而是财务性目标设定的“下限值。如此，利润中 心的绩效指标将更具有挑战性。利润中心与人事考核 在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因， 提供次月执行上的参酌或改进。 但是执行每月的绩效评估， 投入的人力物力必然不少， 还可 能造成利润中心“急功近利的做法，阻碍企业长期目标的达成。因此， 比较理想的利润中心绩效考评方式， 应该是每个月追踪， 即由利润中心按月填写实绩 并与目标值比较，然后说明差异原

7、因，必要时采取改善措施； 推行利润中心的督导单位，每 季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年完毕后进展试评， 并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度完毕后，依据累计十二个月的实际值， 计算应得 奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。 " 利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象， 也就是 “考事； 这与传统上以员工 的工作态度、能力与知识作为考核容，也就是“考人的方法有很大的不同。收入中心 (revenue center)什么是收入中心 收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对本钱负责， 因此，对收入中心只考核其收入实现情况

8、。此类责任中心一般是创造收入的部门。 收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司 / 销售单位，以与相应的管理责任人。收入中心的划分原那么 收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。管理责任人具有决策权， 其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素， 包括 销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。管理责任人以销售收入和销售费用为决策准那么 收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。 确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。 典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并 负责销售和分配的部

9、门， 如公司所属的销售分公司或销售部。 假设收入中心有制定价格的权 力，那么该中心的管理者就要对获取的毛收益负责； 假设收入中心无制定价格的权力， 那么该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。为使收入中心不仅仅是追求销售收入到达最大，更重要的是追求边际奉献到达最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际本钱等概念。随着分配、营销和销售活动中作业本钱法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售本钱和对每个消费者提供效劳的本钱考虑进去，这样企业就能够用作业本钱制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润奉献加以评估。因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心

10、的情况越来越少了。对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：一控制企业销售目标的实现1核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。保证依据企业整体目标 利润所确定的销售目标得到落实。2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。包括推销策略、 推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以与了解掌握市场行情等。二控制销售收入的资金回收销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：1各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的 收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。2、对销货款的回收

11、列入各收入中心的考核围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款 的回收情况有效地结合起来考核。3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以与时了解掌握销货款的回收情况。三控制坏帐的发生对坏帐的控制要求主要有：1每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的述。2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进展详细的了解，以预测销货款的平安性和与时回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标： 销售收入目标完成百分比。其计算公式为：销售收入目标完成百分比 =实

12、际实现销售收入额目标销售收入额X100% 销售款回收平均天数。其计算公式为：销售款回收平均天数=销售收入X回收天数全部销售收入额 坏账损失发生率。其计算公式为：坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额X100%费用中心Expense center 什么是费用中心费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控制经营费用为主的责任中心。费用中心可应用于管理部门、行政部门等参谋、 人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算提供最正确的效劳。该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最正确的效劳质量，其缺失那么为不易衡量

13、绩效。费用中心的种类费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。 固定费用是那些有必要理由的正常支出：比方工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。 随机费用也叫管理费 ，其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。如果该费用 中心的费用绝大局部是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大局部是管理费用， 那么它是管理费用中心。费用中心的划分原那么 费用中心管理责任人对本单位涉与的有关期间费用负责 费用中心管理责任人具有决策权， 其决策能够影响本单位期间费用的主要因素， 包括各项管 理费用、财务费用的明细项。管理责任人以管理费用、财务费用为决策准那么。 费用中心的控制目标 控制目标是特定财务期

14、间的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。本钱中心 Cost Center 什么是本钱中心 本钱中心是其责任者只对其本钱负责的单位。 是指只对本钱或费用负责的责任中心。 本钱中 心的围最广， 只要有本钱费用发生的地方， 都可以建立本钱中心， 从而在企业形成逐级控制、 层层负责的本钱中心体系。 大多是只负责产品生产的生产部门、 劳务提供部门或给以一定费 用指标的企业管理科室。本钱中心的类型 按分类方法不可分为 1、根本本钱中心和复合本钱中心。前者没有下属本钱中心，如一个工段是一个本钱中心， 后者有假设干个下属本钱中心。根本本钱中心对其可控本钱向上一级责任中心负责。2、技术性本钱中心

15、和酌量性本钱中心。 技术性本钱是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的本钱， 如产品生产过程 中发生的直接材料、 直接人工、 间接制造费用等。 技术性本钱在投入量与产出量之间有着密 切联系，可以通过弹性预算予以控制。酌量性本钱是否发生以与发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的， 主要包括各种管理 费用和某些间接本钱工程，如研究开发费用、 广告宣传费用、 职工培训费等。酌量性本钱在 投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。本钱中心的特点 本钱中心具有只考虑本钱费用、 只对可控本钱承担责任、 只对责任本钱进展考核和控制的特 点。其中，可控本钱具备三个条件，即可以

16、预计、可以计量和可以控制。本钱中心的考核指标 本钱中心的考核指标包括本钱费用变动额和本钱费用变动率两项指标 本钱费用变动额 =实际责任本钱费用 - 预算责任本钱费用 本钱费用变动率=本钱费用变动额/预算责任本钱费用X 100%投资中心 Investment Center 什么是投资中心 投资中心是既对本钱、 收入和利润负责， 又对投资效果负责的责任中心。 是指当下级管理者 具有利润中心所描述的全部职责， 同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力， 并以其 所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、 分公司、 事业部等。 投资中心是利润中心的一般形式， 其

17、获利能力与其所使用的创造利润的 资产相联系。 典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值。 但试图使投资报酬 率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率， 却高于部门 资本本钱的投资时机的倾向。 这个问题可以通过经济附加值来克制。 经济附加值通过从部门 凈收益中减除部门平均投资的资本本钱而得到。投资中心是最高层次的责任中心， 它拥有最大的决策权， 也承担最大的责任。 投资中心必然 是利润中心， 但利润中心并不都是投资中心。 利润中心没有投资决策权， 而且在考核利润时 也不考虑所占用的资产。投资中心的考核指标除考核利润指标外， 投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标， 包括投资 利润率和剩余收益。1、投资利润率投资利润率又称投资收益率， 是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率， 可用于评价 和考核由投资中心掌握、使用的全部凈资产的盈利能力。其计算公式为：投资利润率=利润十投资额X 100%或=资本周转率x销售本钱率x本钱费用利润率 其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的凈资产。 为了评价和考核由投资中心掌握、 使用的全部资产的总体盈利能力， 还可以使用总资产息税 前利润率指标。其计算公式为：总资产息税前利润率=息税前利润十总资产x 100%投资利润率指标的优点有： 能