IBM的长板凳计划

1、IBM的“长板凳计划”被评为全球最具领导发展才能的 IBM 公司显然比大多数企业先行。 IBM 通过接班人计 划“长板凳计划”使企业领导人有备无患。 从基层到高层， IBM 优秀的接班人连绵不 断。IBM为每个重要的管理职位都准备了 “替补队员”。本期案例刊登IBM:长板凳上的 接力棒传递。“长板凳”思路 每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内 由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才 能的人。IBM的每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员，“IEM任何一个重要职位 都不会因为某个人员的突然离开出现空缺，如果今天郭希文突然

2、跳槽到别的公司或是不 干了，明天大中华地区 人力资源 部总监的位置一定会有熟悉业务的人接替，自然过渡， 不会对公司产生任何影响。”IBM大中华地区 人力资源部总监郭希文女士告诉记者。这种管理思路被IBM员工形象的比喻为“长板凳计划” 。郭希文向记者解释，“B ench计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着 一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场， 而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位“长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文 化的引导。从IBM名普通技术员工

3、到如今华南区销售总监，马加宁在IBM的职业 生涯发展中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养 为新职位的接班人。他告诉记者: “长板凳计划”是一个完整的管理系统。由于接班人的 成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人。” IBM要求 主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊 始，都有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至 你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。大中华区董事长兼首席执 行总裁周伟焜甚至一再强调: “找不到接班人的 经理将得不到升迁， 而他也不是一位

4、合格 的经理人”。而他自己的经历也是“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做 经理、 做销售、做市场，然后去日本、中国台湾、澳大利亚，然后回中国内地。 “这是一个水涨 船高的过程， 你手下的人好，你才会更好 。”郭希文对记者笑言。在IEM呆了8年的IEM大中华区竞争销售总监侯淼先生认为，接班人计划能够 在IEM健康的发展，而不是形成壁垒森严的办公室政治内耗，得益于IEM的企业文 化，在职位和经验上“传帮带”思想已经深入IEM每个员工的骨髓，“其实回归到本源, 就是公司鼓励员工做什么， 反对员工做什么， 最终目的是什么。”这点说起来每个公司都 知道，但是关键的是在操作时IEM坚持住了明确的是非

5、价值观。”侯淼说。发掘新星“ DNA”“长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀员工，这个流程在IEM 有一个名字叫“发掘新星 DNA' ”。直属领导对优秀员工“DNA”的发掘鉴定有很大的义务和责任，但顶头上司的评 价并不起决定作用。直属领导像矿工一样把自己管辖领域内的金属挑选出来，能否成为 金子，还要通过辨别和鉴定。在IEM这个辨别、鉴定的过程是3 6 0度透明的。36 0度的鉴定来源于“上下左右”的同事和领导的评价，即自己部门的同事、领导以及接 触合作过的别的部门的同事、领导横向、纵向的综合评价。当然业绩表现和客户的满意 度反馈是非常重要的评价参考，因为在IEM切的源头是业

6、务表现， 客户是第一位的。IBM大中华区竞争销售总监侯淼先生在IEM呆了8年，从一名普通的业务销售 到总监，和马加宁一样，发掘与被发掘，培养与被培养一直是伴随他的职业生涯发展历 程。侯淼对记者谈到自己切身体会时说， 考评一个员工有两个重要的方面，一个是任务 指标、客户满意度。另一个方面是员工是否具备领导者的素质。 前一项比较硬性有量化 的数据可以说明。后一项需要部门 经理的观察和综合同事们的评价，一般有三个方面的 东西，比如工作热情、团队合作精神、外围的影响。虽然比较软性，但是一个具有领导 素质的员工对周围是具有影响力的，比如他的工作方式，和客户交流的技巧方法是会被 其他人效仿、借鉴的。而且时

7、间，这种影响力的渗透会越来越明显，真正有领导才能的 人在团队中是能够脱颖而出的。IBM通过工作的轮调及为他们找一些良师益友使那些具有新星“DNA”潜质的 员工得到培养，并且引导、强化他们的“DNA”潜质。“当然任何一种考评和评价都不是完全客观、公正的，但IBM提供了一种比较接 近客观、公正的可能。 ”侯淼说。100 名“未来领导人”IBM的接班人计划是有梯队的，除了为每个重要职位预备2个以上接班人外，IBM大中华区（包括中国香港和台湾地区）又按二八原理即按2 0%的比例从中高层管 理接班人中挑选10 0名“未来之星”“未来领导人”的选拔由IEM中国最高级别的领导层执行。对他们的考评选拔仍 然坚

8、持3 6 0度的方式，即业绩和“上下左右”的评价。“未来领导人”是员工中TOP中的TOP，他们并不是针对某一个具体职位选拔 的，而是一个“人才库”，一个“智囊” °IEM大中华区核心领导层的继任者就从这个 智囊中选拔。当然这个智囊并不是完全固定的。表现得不好的“未来领导人”会被淘汰， 也会有新的入局者。人力资源部根据这些人的发展意愿为每一个人配导师 ，入选IEM大中华区10 0 名“未来领导人”的侯淼告诉记者，郭希文就是他的导师，因为自己以前是从销售业务 做起的，很多事情都亲力亲为。郭希文教会他通过制定衡量的标准授权给手下，另外怎 么形成更好的团队氛围也是从郭希文那里学习的。郭希文告

9、诉记者为了培养国际观念，IEM还常常把这些员工派到不同的国家做事， 接受不同文化的洗礼，让他们有更开阔的眼界和多元的思维。前不久，这10 0名“未 来领导人”还参加了几天美国培训中心的会议。“当然，并不是说被选为未来领导人的员工，未来就一定成为领导者，而是通过这样的方式激发拓展员工的优秀素质，让他 们在公司需要的时候有能力去胜任任何的岗位。”郭希文说。领导力模式的培养IBM认定了11项能力或行为，作为IEM包括高层领导人在内的所有领导层所 应具备的领导才能。早在1 9 9 5年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别 出色商业领导者的特质。结果IBM认定了11项能力或行为，作

10、为IBM包括高层领 导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括四个方面：必胜2 0 0 3年，IBM对领导能力又增加了10项指标：建立客户伙伴关系；跨组织 影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩 效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。十项能力分别对应IBM三个价 值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。IBM每年要依据这些能 力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。“明日之星”的选拔由IBMCEO和麦云迪执行，IBMCEO和麦 云迪每年对每个业务部门的领导者进行一个总结和评估，这样一个过程从3月份就会开 始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领 导者的业绩表现。麦云迪告诉记者，IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星” 在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的