全业务规模发展问题分析及相关建议VIP

1、2014年4月调研时间：2014年4月8日4月30日调研方式：访谈、问卷、历史案例分析、现有成果研究参与人员：略一个企业的业务特点、组织架构、管理模式，通常是与其业务种类、特点和模式是相匹配的。当企业核心业务发生变化时，其业务流程、组织架构、管理模式若不随之变化，则企业发展将困难重重，前进将步履维艰，临渴而掘井、又不顺势而为则有衰亡之危。一、企业业务现状分析历史和现实告诉我们，随着三网融合和宽带移动通信的发展，电信运营商传统的话音、短信及其增值业务下滑趋势是不可避免的，管道运营（线路运营、流量运营）、业务运营（移动互联网业务、互联网业务、全业务运营）才是运营商未来的两大支柱，前者趋向天然垄断，

2、后者趋向自由竞争。移动窄带运营时期（现状）移动宽带及全业务运营时期（预期）核心业务个人业务（话音、短信及其增值数据业务）集团业务（基于话音、短信的信息化业务）个人业务（话音、短息及其增值业务，流量及移动互联网业务）家庭业务（家庭宽带、智慧家庭）集团业务（专线、集团宽带、信息化业务）市场特点主要围绕个人面向个人、家庭、集团业务特点1、前向收费：通信费、功能费2、后向收费：集团统付收费3、个人类业务简单易办：简单的实体窗口办理或电话、短信、网络自助办理4、个人类业务支撑容易：业务简单、流程简短、可单兵作战，基本无需团队支撑1、前向收费：通信费、功能费、虚拟商品费2、后向收费：广告费、交易费、入场费

3、等，集团统付收费3、集团类业务支撑复杂：涉及谈判，需要团队进行支撑，才能顺利完成市场拓展和业务发展4、突出项目管理运营：项目管理和多项目并行运营能力将决定信息化项目的规模发展能力组织架构和管理模式金字塔型“直线-职能”制类似于事业部制或矩阵制表1：移动运营和全业务运营之比较图1：2013年收入构成图随着技术的进步、固网拍照的发放，移动公司的主营收入结构不可避免的要发生巨大变化。其中，行业和集团信息化业务收入将成为未来收入结构中及其重要的一部分。二、全业务运营现状分析目前，企业全业务产品主要包括三大块：专线、宽带、其他信息化项目。除家庭宽带外，其他的业务基本都是集团类业务，集团类业务既包括政企彩

4、云等通用型的产品和服务，又包括专线、宽带、信息化解决方案等定制化的产品和服务。在原有的适应个人类业务发展的企业组织架构和管理模式下，集团类业务（尤其是定制化的集团类业务）的规模化发展显现出了先天的不足。（一）通用型集团信息化产品和服务就我公司而言，目前主要指标准集团信息化产品（如集团彩铃、政企彩云、移动400、手机邮箱等）。该类产品和服务的特点是：业务模式和办理流程简单，有模板化协议，属于公开销售型，基本不涉及谈判，无需复杂的技术支撑。主要问题在于合同管理和财务管理。（二）定制型集团信息化产品和服务1.该类产品和服务的主要特点包括但不限于：（1）非标准化销售：与个人业务相比，集团类业务的用户管

5、理、业务管理、销售模式有了巨大变化，无法采取个人业务的标准化销售模式；（2）涉及投标和谈判：很大部分项目涉及招投标、谈判等工作，对商务和技术谈判能力提出了更高要求；（3）涉及建设投资决策：该类项目一般涉及一定规模的投资（个别项目涉及巨大投资），清晰准确的投资效益分析直接影响决策水平，科学合理的决策流程直接影响决策效率；（4）涉及售前技术支撑：不少项目不是单一的功能提供，而是提供一套信息化解决方案，需要强大和快捷的售前技术支撑和售后服务能力。2.在调研过程中，进行了以下方面的问卷调查、访谈和分析：² 需求获取：如何获取和挖掘需求信息？由谁负责？² 投标谈判：如何组织售前支撑和

6、投标谈判？由谁负责？² 决策实施：如何快速决策和高效管理项目？由谁负责？² 运维升级：如何快速响应客户售后的问题和需求？由谁负责？² 项目群管理：如何进行多个项目生命周期内的并行管理？3.通过调研，并结合生产经营中的项目案例，将定制型集团全业务相关情况进行归纳和总结如下：（1）集团专线及集团宽带：阶段方式牵头责任方需求获取日常走访、客户告知以客户经理、产品经理、代理商、SA、合作厂家为主，少数由公司领导及其他人员投标谈判全业务为主，区县为辅根据项目特点，谈判团队由全业务及区县领导、客户经理、产品经理、项目经理组成决策实施大部分涉及投资，以呈批件、办公会等方式汇报决

7、策，由项目经理跟进项目由全业务牵头进行项目决策汇报；由区县拟定合同、执行审批流程；由全业务、区县共同实施非线路类项目；由计划部、传输中心实施线路类项目由项目经理跟进项目实施运维升级号码、客户经理、项目经理受理，网络部、传输中心处理网络部、传输中心负责处理项目群管理按项目优先级处理。目前项目不太多，该问题尚未显现全业务负责，将项目分配至项目经理归口管理，定期进行进度通报n 主要问题：ü 需求获取渠道弱。客户经理缺乏精力、意识和业务知识，与集团单位信息化管理部门接触少，宣传效应和用户知晓度不高；相比之下，电信客户经理精力更多、业务更熟，与集团单位信息化管理部门接触更多，关系更好。

8、2; 需求不够清晰。需求获取后，对需求的具体内容缺乏详细描述，甲乙双方的基本权责预先确认不足，严重影响后期的谈判、成本效益分析、投资决策、采购、设计施工等。ü 客户需求与公司制度的矛盾。需要进行投资的信息化项目，实施前一般要进行相关设备、材料和队伍的采购，这涉及到公司采购制度，采购的品牌和队伍往往与客户需求相冲突。ü 投标及谈判支撑能力欠缺。方案、标书制作，商务和技术谈判支撑等售前沟通能力方面，还远不能适应集团信息化项目规模化发展的需要。ü 现有网络能力不足。现有的管道、线缆等传输资源不足以支撑快速开通集团专线和宽带业务。ü 设计支撑和售后服务能力差。设

9、计人员的数量和素质，售后水平，均难以满足业务需求。ü 项目及项目群管理水平亟待提高。项目实施过程中，缺乏科学的组织、成本、时间、质量、沟通、绩效等方面的项目管理方法和工具。（2）其他定制型集团信息化产品和项目：（ICT类，如呼叫中心、视频监控、城域网组网、集团WLAN等；手机应用类，如移动OA、定位、手机对讲、校讯通、城管通、警务通等）阶段方式牵头责任方需求获取日常走访、客户告知以客户经理、产品经理、代理商、SA、合作厂家为主，少数由公司领导及其他人员投标谈判模板协议、全业务、第三方合作一般全业务负责技术支撑，有时还负责客户关系维系; 区县分公司负责客户关系维系；或由第三方负责。决策

10、实施涉及投资的，以呈批件、办公会等方式汇报；不涉及投资的按标准化销售。全业务拟定合同，牵头实施；区县执行审批流程。运维升级客户经理、项目经理、第三方服务全业务、网络部、第三方项目群管理按优先级、或第三方全业务、第三方n 主要问题：ü 需求获取渠道和产品推广能力弱。客户经理缺乏精力、意识和业务知识，与集团单位信息化管理部门接触少，产品宣传效应和用户知晓度不高；相比之下，电信客户经理精力更多、业务更熟，与集团单位信息化管理部门接触更多，关系更好。ü 项目及项目群管理水平亟待提高。项目实施过程中，缺乏科学的组织、成本、时间、质量、沟通、绩效等方面的项目管理方法和工具。ü

11、 自有业务售后服务水平差。自有产品和服务一般由客户经理、产品经理等协调公司内部解决，但流程不畅、协调不顺，内部售后服务水平亟待提高。ü 合作水平低。资源整合、战略合作是全业务竞争的核心手段之一，国际上先进的运营商（如沃达丰、Verizon）均采用合作模式开展ICT融合服务，目前的产业链合作和跨界融合亟待加快和创新。三、关于全业务规模发展的相关建议（抛开业务政策而言）（一）针对集团专线和宽带建议1：制定模板。根据不同应用场景的业务应用，制定需求模板和成本效益分析模板，对所有营销人员广而告之。由于专线和宽带业务具有很大程度的标准化性质，依旧最流行的业务类型提炼需求共性，形成业务需求模板（

12、最好是直接让客户勾选或者填空即可）和成本效益分析模板（快速并较准确估算出成本、收益）。有利于解决“需求不够清晰”等问题。建议2：优化建设和采购模式。根据入库名称，整理出一份（专线和宽带）建设需要的设备和材料的标准化清单（基本可重复利用），推动库存体系支持多货品批量查询，进行定期查询，保证有安全的库存量；推动年度框架协议采购，确保即时补货。有利于解决“公司制度制约”等问题。建议3：优化“营建装维”流程和机制。在现有组织架构条件下，形成集团类业务（包括专线、宽带）“售前虚拟团队”营销机制（全权负责售前的衔接、需求沟通、决策汇报、标书制作、谈判等诸多事项），以及“售后专业团队”服务机制。有利于解决“

13、投标谈判”、“售后服务”等问题。建议4：实施营销人员、项目管理人员素质提升计划。强化营销人员的集团专线、宽带的技术和业务知识培训，以及项目管理人员的“项目管理”知识培训，同时加强项目管理工具和手段建设。有利于解决解决规模化后“多个项目并行管理”的问题。（二）针对其他定制型集团信息化产品和项目建议1：制作重点自有集团信息化产品手册。整理和筛选成熟的、有核心竞争力的自有集团信息化产品，突出卖点，形成通俗易懂、简单清晰的营销人员集团信息化产品手册，切忌“大而全、冗而多”，要根据市场需求，有选择性并突出重点。建议2：强化集团产品的品牌宣传。改变以往的一味“专注促销活动”的宣传模式，强化集团产品的宣传，突出产品卖点和知晓度。建议3：信息化产品打包批发销售。全业务现有的业务统计包括近40个信息化产品，有不少产品业务量为零或接近零，可考虑创新营销模式，将涉及集团单位办公管理、市场营销、生产管理相关联的产品进行整合、打包批发销售。建议4：形成“集团类产品和服务”的精英销售文化。目前的集团客户经理、产品经理等人员已经无法胜任集团类产品和服务的营销需求。可以学习设备商、集成商，选择有一定技术背景的、营销能力突出的人员担当专业的集团类业务营销经理，依据项目和产品的成本效益核算激励。建议5：大胆进行“创新合作”和“开放合作”。集团业务较个人业务的标准化销售模式有着巨大的差异