讨论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策.

1、试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策（二）字体大小：大 - 中 - 小 发表于 08-07-09 09:32 阅读 (694) 评论 (0)（三）存在问题根源分析针对公司现状，为了找出凝聚力不强、执行力不强、人员流失率高、经营业绩下滑等等问题的原因，公司于 2006 年 1 月举行了面对全体员工的 “员工满意度调查 ” 活动，意在找出该公司潜在的人力资源管理问题。1调查对象与方法为了保证问卷回答的客观性和真实性，本次调查由该公司人力资源部组织，采用了严格的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来回答问题，本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合的调查方法。本问

2、卷采用了封闭式调查的模式，其中共发放 200 份问卷，回收 196 份，回收率为 98%，有效问卷 183 份，作为研究的样本。对工作满意度的量度 ，测量尺度采用 5 级划分 ，分别为 “很满意 ”、“满意 ”、“一般”、“不满意 ”和“很不满意 ”，其中 5 分代表 “很满意 ”，逐次递减。这样分数越高 ，表示满意度越高。问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选，分别统计出各指标对员工工作满意度的影响，从而产生它们的权值；在激励的主要因素中，根据员工所选，按其重要性分别给个因素赋予权值，最后加权求和，统计出员工的满意度。2调查内容问卷包括背景和主体两部分。（1）背景部分包括性别、年龄、教育水平

3、、职能类别等基本信息。（2）主体部分包括工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、沟通、安全感等七大项及十九细项： 工作认可度：工作职责、工作自主权、工作时间、参与决策（管理人员）或参与管理（普通员工）； 工作报酬：工资、福利待遇、加班费； 培训与发展：培训机会、晋升机会； 工作环境：管理方式、人际关系、工作场所； 工作关系：工作流程、工作交往对象； 沟通：上行沟通、下行沟通、平行沟通； 安全感：工作危机感、劳动安全保护。3.调查结论（1）统计结果1 / 8 员工工作满意度普遍不高。所有被调查员工对工作满意或比较满意的比例平均为 54 %。满意度较低的是工作报酬与工作环境这两项，满

4、意度分别为0.439、0.435。 从人员构成上看，学历越低对工作的满意度越高，工作职位越高对工作的满意度越低。调查时 ，将总监、厂长和部门经理、负责人视为高层职位，科室、车间的主管、负责人或中级技术人员 (公司没有高级技术人员 )视为中层职位 ，普通管理、一般技术人员和一般工人视为普通职位。问卷统计的结果显示，工作职位从高到低对工作满意或比较满意的比例分别为 40. 9%、48.5%、 55.6 %；从员工的学历看 ，本科学历的为 3 %，大、中专学历的为 12 %，高中学历的为 18%，初中及以下学历的为 67%。 从总体上看，引起工作不满意的主要原因是加班费、参与决策（管理人员）或参与管

5、理（普通员工）、管理方式等，不同职位、不同素质的人对工作不满的原因有所不同。高层管理人员，对工作不满的主要原因是企业或老板的管理方式和工作职责及工作的自主权，在问卷中，选工作职责和工作自主权的占67%；中层管理和技术人员，对工作不满的原因主要是管理方式和福利待遇，这 2 项原因占 56%；普通员工，对工作不满的主要原因是工作认可度、工作报酬和工作环境，如工作时间、加班费、工作场所等。从员工的学历角度看，学历高的(本科以上 )，不满意工作现状的原因主要是参与决策、工作职责及晋升机会；学历低的(高中以下 )，不满意工作现状的原因是工作报酬和工作环境。而中等学历人员(大、中专 )，对工作不满的原因是

6、培训与发展。（2）调查结论通过 “员工满意度调查 ”的情况来看，公司现有人力资源管理是比较差的，企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策与管理的权利。老板的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的人力资源管理不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。具体体现为： 老板意识过强，人治大于法治。不尊重人性，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。 人才的开发和利用不充分各级管理人员的作用没有有效的发挥出来， 因为没有获得必要的参与决策的

7、机会，所以管理人员的才干只能是浪费了。 激励对策针对性不强在访谈调查中，公司对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和对策，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析2 / 8中可见，激励空挡现象和激励对策不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。（如 “一·（二） ·2·（3）人员流失率高 ”） 等等。三、完善中小民营企业人力资源管理的对策（一）调查活动总结实践证明，员工满意度调查是员工对企业各种管理问题满意度的晴雨表。如果企业通过员工满意度调查发现员工对某方

8、面满意度有下降趋势，就应及时检查其相应政策，找出不满的原因，并采取对策予以纠正。例如，该公司近来受离职率高的困扰，通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是否因员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此基础上找出更适合的激励对策。通过工作满意度的测量，企业不仅可以找出管理中的存在的问题 ，而且通过工作满意度测量还可以找出有效的改善对策 ，从而达到完善企业人力资源管理、激发员工工作积极性的目的 ，以不断地增强企业的竞争力。（二）完善中小民营企业人力资源管理的对策根据公司的管理现状以及员工满意度的调查结论，本人认为公司应该重视人力资源的管理，加强企业人力资源管理，保持员工的稳定性，

9、调动员工的积极性和创造性以及使员工忠诚于企业，方可继续生存及实现可持续性发展。 对于如何加强企业的人力资源管理，结合公司人力资源管理改善需要以及普遍的人力资源管理问题的解决及改善，本人认为应采取如下对策：1提高企业所有者素质企业所有者可借助 “外脑 ”请管理顾问公司到企业辅导，或者到外面参加一些培训课程，以丰富企业管理知识、开阔管理视野等等。最主要是改变观念，重视人力资源管理，学会授权和团队运作。2解放思想，转变观念中小民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人

10、力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。企业所有者要能做到彻底实现所有权与经营权的分离，改造家族式管理模式；要从组织上确立企业人力资源部门的直线管理地位，扩大企业人力资源部门的权限，以切实满足企业短期和长期经营发展的对人力资源管理的战略需要；要建立和完善人力资源管理体系，充分的授权并允许一心为公之人才适度的犯错。3寻求 “合作伙伴 ”，用 “外脑 ”或引进高级经营管理人才如果请管理顾问公司，即由其设计一整套管理改善方案实施改进；人才是企业最大的成败所在，或者招聘专业的高级经营管理人才，将企业所有权和经营权分3 / 8开。其中关于 “空

11、降兵 ”的引进，一方面应提供合适的平台以利其发挥，另一方面，据称中国的 “空降兵 ”十有八九发生 “空难 ”，企业至少应留意 “空降兵 ”犯以下错误：（1）“空降兵 ”疏于不 “知己 ”“空降兵 ”作为一个企业经营管理者，不知己，即不了解自己所统驭的企业自身的能力和资源情况，不了解企业具有什么样的行事风格及文化特点，就无法做到日后经营管理中挥洒自如。每家企业都有自身特点，尤其是自身特定的 “公司政治 ”，相应地也会有自己的组织、人事、流程和制度安排。 “空降兵 ”摇身一变，由一个 “外人 ”成了一个 “自己人”，但作为高级经营管理者，在 “知己 ”方面，与那些从企业内部提升上来的高管人士相比，

12、绝对还是弱项。此其一。其二， “空降兵 ”们高高在上，要了解企业内部的真实情况就更难了。在不完全了解企业的情况下，还要烧 “三把火 ”，推行自己的主张，势必会激起企业内部的各种抵制，招致各种不满。（2）“空降兵 ”败于不 “知彼 ”非但不知己， “空降兵 ”要做到知彼也很难，虽然大多数 “空降兵 ”在他们的原有企业做出了突出业绩。然而，任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业特点。成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域，本身就值得探讨。如果空降兵强行将自己以前的成功经验推向一个自己不了解的领域、不了解的企业、不了解的地区，那么这种 “不知彼 ”，势必会给企业带来较多的

13、经营不确定性或经营风险。盲人骑瞎马，结果自然是凶多吉少。4建设企业文化，发挥导向作用企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。中小民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念

14、；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。（1）实例关于企业文化，最近国内经济学界在讨论激励问题时流行分析 “分粥制度 ”。这个典故讲的是有一个数人组成的小团体，他们每个人都是平等的，但同时又是自私的，他们每天都要面对在没有计量工具的状况下分食一锅粥。为了能公平分食，4 / 8他们设计诸多制度如：指定一名专业分粥的人；一人分粥一人监督；轮流值日分粥；对于分粥，每人均有一票否决权；成立一个分粥委员会等。经反复实践后，大家发现这些制度或者成本太高，或者效果不好。最简单且低成本的制度是调整取粥的顺序安排，即只要让分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。这是个典型的“经济

15、人 ”或“自私人 ”假设条件下的制度安排。而如果在一个具有互助友爱、团队合作精神为企业文化的企业内，这一切都是多余的。因此，企业文化是人力资源管理及激励制度与对策的大环境与背景，它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。现在，公司已在 “员工满意度调查 ”结束后，开展企业文化建设活动，其中于2007年 2 月提出的企业理念方面有：用人之道：以人为本、人尽其才，发现、培养、激励（赛马不相马） 企业精神：诚信、团结、求实、创新企业目标：为社会、员工、客户、股东创造价值质量方针：准时提交客户满意的产品 迅速解决客户提出的问题环境方针：减少污染 控制废物 遵章守法 持续改进管理理念：全员努力 共同进步

16、自我管理 言出必行虽然很简单，但毕竟从无到有，已开了个头而向前迈进。（2）重点 强调 “以人为本 ”的管理理念“以人为本 ”就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力，最具能动性和创造性的资源。在新经济时代，中小民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，边 “控制 ”为“尊重 ”、“关心 ”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如

17、，为中小民营企业做强做大奠定坚实的基础。5做好人力资源规划，实施科学的人力资源战略在树立了长远发展目标的基础上，企业应据此目标对人力资源的需要和供给情况进行认真分析，并对职位设置、人员配备、员工教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等工作做出详细的规划。在实际操作中，要避免 “人才高消费 ”，要根据企业发展不同阶段的实际需要，合理引入和使用相应的人才，做到人尽其才，最大限度地发挥员工的潜力。6完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养在强调 “以人为本 ”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小民营企业必须完善人力资源管理机构的设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管

18、理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策5 / 8化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，中小民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使中小民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。7. 全方位构建人力资源管理体系人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善中小民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。（1）建立科学的管理制度要从传统人事管理走向现代人力资源管理。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和

19、价值观。当前中小民营企业管理要进行的工作主要有：一是进行合理的组织设计、科学分工、职责分明，要健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系；二是建立科学的人才选拔机制。要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才；三是要依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同，严格按合同办事，改善员工的工作环境，依法缴纳员工的社会保险。（2）建立科学的激励机制从目前来看，在中小民营企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。工资仍是员工的第一需要，员工到中小民营企业工作的目的之一就是获得相应的报酬。另外，报酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的工资

20、不仅能使员工物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时，要注重员工的精神激励，要建立一中多维化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感。通过激励机制来增强人的求胜欲和进取心，让员工为企业不断贡献。8建立绩效评估体系，推行绩效管理（1）进行岗位评价，将激励建立在客观的评估之上一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关机制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、 “一刀切 ”，否则激励会产生负面效

21、应。（2）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道在建立了个体激励机制和评估标准之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。9、合理使用人力资源（1）建立正确的人才观6 / 8选用的人要德才兼备，同时要扬长避短，使人尽其才，才尽其用。对员工要充分信任，选定了就要大胆任用，不要因为一些小节问题而持怀疑态度。同时要引入竞争机制，使人才不埋没，走向适合自己的工作岗位，人尽其才，企业才有可能快速发展。企业还要注意有针对性地、有计划地让人才作合理流动，让人才各方面得到学习和提高，才能在更广阔的天地里发挥作用。同时，这也是一种培养全面人才的手段。（2）树立普通员工也是人才的观念把企业内部现有的普

22、通员工归属为 “人才 ”的范畴。纠正对 “人才 ”认识上的偏见，保护企业内部的普通员工的工作积极性，提高员工的工作稳定性、降低员工流失率及促进企业的发展。10、加强人力资源的培训与开发（1）重视员工培训，全面提升人力资源的素质人力资源素质低是制约企业核心竞争力培育的瓶颈，由于知识更新速度越来越快，更需要加强对现有人力资源的培训，企业要加大对人力资本的投资，采用先进的科学技术和科学管理，多形式、多层次、多渠道地开发员工的智力，加大对员工培训的投入，给员工以不断学习 “充电 ”的机会，从而培育员工的忠诚度，帮助企业形成一种自上而下的全员学习型文化，给企业的持续发展奠定基础。人力资源的培训应包含知识

23、的更新和观念的更新，知识的及时更新使人力资源始终与前沿动态保持密切联系，以适应竞争的需要；观念的培训是要使员工不断接受新的理念，树立创造观念、竞争观念，满足培育核心竞争力对开拓型人才的需要。（2）重视员工的个体成长和职业生涯设计企业在人才开发问题上要避免短视，避免 “只使用、不培训 ”，“只管理、不开发”。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。国外的学者和管理者普遍认为，提高员工积极性，降低员工流动率的