流程图flowchart

1、又名：过程流程图(process flowchart)，服务流程图(process flow diagram)方法演变：概略流程图，自上而下流程图，细节流程图，流程展开图，多层次流程图Ø 概述 流程图是按顺序分别描述过程的各个阶段的图表。它可以按顺序展示操作，进入或流出系统的材料或服务，需要作的决定以及所涉及的人，每步所需的时间，以及过程措施。描述的过程可以是任何事情：管理或服务过程、制造过程、质量改进计划过程。该工具作为七种质量控制工具中的一种，有广泛的用途。Ø 适用场合·对已完成的过程形成更好的理解；·研究改进过程时；·和别人交流过程实施时

2、；·与同一个项目的相关人员进行更好的交流；·对过程进行记录时；·计划项目时。Ø 实施步骤 所需材料：卡片或商务贴、一大张挂纸或新闻用纸、记号笔。 1确定要画的过程。将它写在一张大卡片或商务贴上，并放在顶部。讨论决定过程涉及的范围：过程从哪里或何时开始？在哪里或何时结束？讨论决定图中包含的细节程度。 2用头脑风暴法找出过程中发生的所有步骤。在每张卡片上写下一个。虽然按顺序能够帮助我们想起所有的步骤，但此时顺序并不重要。 3按合理的顺序排列步骤。 4当图中包含了所有的步骤并且所有人都对此流程图达成一致意见时，在各个步骤间用箭头表示过程的流向。 与过程中涉及的

3、其他人一起检查流程图（包括工人、主管、供应商、顾客），以确保无误。 下面是几种流程图的演变。由于仍有一些其他种类流程图可以用于不同的情况，所有它们被单独列出。参阅“箭头图”、“流程展开图”、“自上而下流程图”以及“工作流程图”。Ø 注意事项·不要担心画流程图的方法不对。正确的方法就是能帮助组员了解过程的方法。·在流程图主要包括参与过程的所有关键人物。这包括那些在过程中起到作用的人：供应商、顾客和主管。可以通过事前采访他们，和或在间歇时给他们看正在绘制中的流程图，并获得反馈信息。·还要让“技术专家”来绘制流程图，而应由真正执行操作的人来画。·计算

4、机软件能用于绘制流程图。软件在绘制简洁的最终流程图时是很有用的，但是这里所给出的方法对于绘制流程图混乱的初级阶段时效果更好。·辅导者的职责是确保所有的成员都参加，针对覆盖过程各个方面合理提问，帮助组员用流程图的语言表达意思。·让每个人都时刻能看到流程图的每个部分，这就是为什么用挂纸或牛皮纸而不用胶片或白板的原因。·应该要有一定的间歇时间，这可以让组员们有时间收集信息或反映到过程中去。即便是已经完成了一部分，在第二个部分时也要回顾一下，这样有利于反映。Ø 概略流程图( macro flowchart)又名：高水平流程图( high-level flowch

5、art)，高水平过程图(high-level process map)Ø 概述 概略流程图仅仅描述了过程的主要步骤。Ø 适用场合·当需要理解或者交流过程的主要步骤时；·在绘制详细流程图之前。Ø 实施步骤 遵循以上的基本步骤，在步骤2时，仅仅需要包括主要的步骤即可。Ø 示例图表5. 61是一个交付订货的过程，第4章的Medrad的故事是概略流程图的又一个例子。Ø 注意事项·如果流程图中有多于六个或八个步骤，那么考虑是否包含了太多的细节。·概略流程图中采用的单词常常是名词，表示行动的大的类别或者是子过程的名字

6、，而不需用动词来体现具体的行动。示例中的名词“信誉检查”和“生产”，写成动词就是“检查信誉”和“生产产品”。以动词的方式思考有时会导致多余的细节。·决定、延误、循环通常都不在概略流程图中画出。仅需使用方框和箭头作为标志，输入和输出有时可以画出。·概略流程圈揭示不出不良质量成本。Ø 自上而下流程图( topdown flowchart)Ø 概述 自上而下流程图展示了一个过程或一个项目的最重要步骤及其第一层步骤。Ø 适用场合·需要理解或交流过程的主要步骤和每步骤的关键活动时；·当你想要集中于一个理想的过程时；·当你只见

7、树木不见森林时。Ø 实施步骤 1明确要画的过程，等同于基本步骤巾的步骤1。 2运用头脑风暴产生过程主步骤，通常有68个主步骤。分别把它们写在卡片或商务贴上并排成一行放在工作台面的上部。 3对第一个主步骤运用头脑风暴的办法产生子步骤（通常子步骤也不超过68个）。将每个子步骤写在卡片上依次垂直地放在第一个主步骤的下面。 4对其他主步骤也采用同样的办法。 5当全组都同意这些步骤和子步骤并认为顺序也正确时，就可以画一个水平箭头将一个主步骤与下一个主步骤相连。画个垂直向下的箭头将主步骤与它的第一个子步骤相连。可以在两个子步骤之间画一个下箭头，但这个箭头并不是必需的，如对每一个垂直列的最后一个子

8、步骤就不需再画了。 6同与该过程有关的人员（工人、检验员、供应商和客户）共同检查该流程图以保证他们都认可该图。Ø 示例 小组采用自上而下流程图来进行一个质量改进计划(图表5. 62)来指导第一阶段的实施。主要的步骤有：起草项目计划书，明确顾客需求，确定当前的状态。在每一个主要步骤的下方有完成该步骤所需要的四个子步骤。这个例子是第4章中ZZ-400改进案例中的一部分。Ø 注意事项·这是用流程图来表示一个过程的最快方法。·这种流程图将注意力集中在一个过程或项目的最重要部分。经过比较可以发现，自上而下流程图可以减少资源浪费并降低过程的复杂性。·用白上

9、而下流程图能够获得整个过程或项目的全貌，然后可以根据需要再对某些步骤作详细的流程图。·图顶部的主要步骤和概略流程图的主要步骤是一样，概略流程图的“注意事项”在这里也适用。Ø 细节流程图( detailed flowchart)又名：过程图( process map)，微观图(micro map)，标志流程图(symbolic flowchart)Ø 概述细节流程图显示出大的和小的行动、决定、延误、再利用循环、输入和输出，以及理解过程运行所需要的其他细节信息。Ø 适用场合·当一个组织开始研究一个过程时，第一步也是最重要的一步是了解过程；·

10、;发现改进机会（有时称为：当前的流程）；·当设计改进过程时（有时称为：理想的流程）；·用于改进过程中的任意步骤，作为过程如何运行的参考；·培训过程中的人员的时候；·当记录过程运行情况时。Ø 实施步骤 上接基本步骤的步骤13。 4是否包含了当过程出现问题或纠正问题时所需的步骤？是否包含了要作的决定以及由此产生的不同操作？如果没有，将其添加到图中。 5列出过程的输入与逾出。写在卡片上并放在合适的位置。 用基本步骤中的步骤4和步骤5作为总结。Ø 示例 图表5. 63是一个交付订货过程的流程图，从接到订单开始到寄出账单结束。如果顾客的信誉不好

11、，在过程的早期阶段就增加了一个停止点。流程图中也显示了过程中供应商的输入与输出。这个过程很复杂，组员们在图边贴满了便条并增添了许多遗漏的环节，最终才得出最后的结论。 分析显示出了两个延误（“等待”）以及由产品或原材料不佳而造成的两个循环，不良质量成本损失分析也会暴露出这些检查的环节（参阅不良质量成本损失分析示例图表5.43，出示了同样的过程）。将这个图与同一个过程的其他流程图相比较：图表5.61（概略流程同），以及图表5.189（工作流程图）。参阅第4章中改进案例中的其他关于细节流程图的例子。Ø 注意事项构建·当前流程图显示当前过程的部分和所有状态，包括循环、再加工、延误、

12、额外的手工流程，以及其他一些没有附加值的步骤。·确定包括了所有的当前步骤，通常提问如下：流程和一些特殊时期的例如月末或年末一样吗？假期期间是什么样的？正常的忙时呢？替代者或者新雇佣者来操作这个过程的话爵会有什么变化？顾客会有什么意想不到的反应（尤其是相互影响的服务过程）?是否有些人与其他人做事方式有所不同？使用质量成本分析法，关键质量特性分析法，或者增值分析法确定包括所有当前流程中所有方面。·理想流程图显示了理想的过程。消除不增值的步骤，流线化的流程，以及包括所有其他的改进措施。·把一个概略流程图或者自上而下流程图转变成一个细节流程图。通常把一些关键步骤或者那些引

13、起问题的步骤，画出更详细的流程图，而没必要对整个过程画流程图。·如果需要整个过程的详细流程图的话，则把主要的步骤分别画出来。针对过程的某个部分比一次处理整个事情要容易得多，可以试着采用下面的“多层次流程图”。·详细流程图可以包括每步中的附加信息。所需的时间（实际的、估计的、和或理论上的时间）都可以标出来从而可以进行运转周期分析。如果成本、测量方法以及平均测量结果与分析或者使用流程图的方式相关的话，这些信息也可以包括在流程图中。·在绘制流程图的过程中，可以问这些问题：（服务、材料）从哪里来？（服务、材料）如何进入过程谁作决定？（如果需要一人作决定）如果决策是“是”会

14、怎样？如果决策是“否”会怎样？在这一点有没有别的要做的？（产品、服务）到哪里去？在过程的每个部分对产品作了哪些检验或测试？对过程作了哪些检验或测试？如果检验或测试失效会怎样？ 注意，这些都是“什么，哪里，何时，谁？”之类的问题，在画流程图时问“为什么？”是没有帮助的，在后面的一些地方可能要用到。分析 一些分析流程图的方法包括：·质量成本分析和关键质量特性分析，增值分析。·画出理想情形下的流程图并与实际情况相比。·转化为流程展开图：谁在何时做了什么？·把流程图转化为SIPOC图：明确输入输出，明确供应商、顾客以及他们的需求。·转化为工作流程图来找

15、出低效率所在。·把输入变量分类为可控变量（C），噪声因子( N)或标准方法(s)。能够通过改变可控的输入变量来影响输出，例如，在比萨店烤箱的温度。对每个可控的输入，确定出目标值以及它的上下限。噪声因子指的是那些不能够控制或太昂贵或很难控制的输入，例如比萨店的湿度。标准方法指的是过程的程序，例如比萨的配方。·分析运转周期时间。明确时间要求和问题；标出每一步所用的和/或所需，停滞或延误的时间；找出关键路径；如果有必要，收集相关数据。·明确：库存高、批量大、品种转换周期长、运转周期长（注意，生产驱动模式也适用于办公室工作）。·找出在正确的步骤或排序上还未达成一

16、致的地方。·对过程进行错误预防，明确过程中步骤的共同错误或问题。什么错了？参阅“错误预防”。Ø 流程展开图(deployment flowchart)Ø 概述 流程展开图不仅显示了过程的每一个步骤是什么，还有谁（哪个人或哪个组织）在执行每步操作。Ø 适用场合·当过程的不同阶段涉及许多不同组织和个人时；·当组织试图找出或交换职责时；·当识别内部和外部的供应商顾客关系时；·当研究顺序或平行的步骤如何影响循环时间时；·为了确定和追查责任时。Ø 实施步骤 1采用基本步骤的步骤1-3作为开始。如果已经画好

17、概略流程图、自上向下流程图或详细的流程图，那么就有了一个很好的开始。 2在一张挂纸或新闻纸上列出所有参与整个过程的人员名单（个人或组织）。将其排列在纸的顶端或左侧，在每个名字间用直线隔开，并画满整个纸面。可选项：在人名的旁边画出列或行，标出“实际时间”和“理论时间”。 3从过程的起点开始，将第一个环节的卡片或便条放在负责此环节的人员那一列（行）里。将第二个环节放在与其对应的负责人员远一点的地方，表示在时间上稍晚一些。如此继续下去将所环节与其负责人员对应起来。按照流程的时间顺序排列卡片，时间越靠后，卡片离人员名字的位置就越远。如果存在有两个环节同时发生或它们间的先后顺序不重要时，则列两张卡片均放

18、在与人员姓名位置等距处。 4有些环节涉及两个人：“乔给萨利打电话。”此时再做一张卡片对应第二个名字，并从第二个人的角度描述：“萨利接到乔的电话。”5在卡片间用箭头表示过程的流向。6（可选项）在标有“实际时间”的列（或行）标出每个步骤所要求的实际时间。在标有“理论时间”的列（或行）标出每个理想过程所需的时间。没有任何附加值的步骤的理论时间应该是0。7与过程中的相关人员（工人、主管、供应商和顾客）一起评定整个流程闰，使达成一致的意见。Ø 示例 图表5. 64表示“巴黎风情”酒店为顾客安排座位的流程展开图，是为了解决顾客等待座位的问题。主要人员有接待者、用餐者、勤杂工、侍者以及休息室工作人

19、员。注意，很多环节都涉及两个人，于是就要从两种角度表述：“带领用餐者到休息室”和“去休息室”；“给用餐者安排座位”和“就座”；“点菜”和“接到点菜单”。 注意到箭头表示过程的顺序，但也没必要是所有人员的行动。例如，没有箭头连接接待者“通知用餐者”和“给用餐者安排座位”，因为接待者只有听到传唤和用餐者离开休息室后，他们才能够安排座位。用餐者离开休息室之后箭头回到接待者，安排他们就座。虽然这个步骤和用餐者就座的动作同时发生，但用餐者只有等到接待者的行动后他们才有所行动。 从这张图表中，我们可以发现许多可以改进的地方。例如，就座和订菜是顺序的步骤，或许应该当用餐者正在等桌子的时候，给他们菜单并接受他们的订菜。用餐者在等待服务员的这两个步骤处都有明显的改进机会。Ø 注意事项·可以将一个环节放在两个名下面，来表示主要和次要或多层责任关系，用不同的符号或颜色标出。·可选步骤6（步骤2可选部分）都可用于运转周期时间分析。·特别是对这个方法还不很熟悉的情况下，通常先画出一般的流程图，然后将其转化为流程展开图，这样比较简单。·找寻一些可由不同人员执行但也能够同时进行的顺序步骤。·当过程流程图在不同人员之间中被执行时，顾客供应商关系也被包含在内了。·细节流程图的注意事项在这里电适用。Ø 多层次流程