职务分析职务说明书及能力素质模型

1、案例一 A公司是山东一家大型制药上市公司。该公司2003年高薪招聘80名本科以上技术管理型人才。招聘时onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监许诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件及具有挑战性的薪水。 然而不到一年，各类问题接踵而来：有人抱怨专业不对口；有人抱怨自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人抱怨工作中学不到新知识，等等。不满情绪和换岗要求搞得HR经理焦头烂额，事情最后也反映到了老总。公司尚未采取有效办法，一年过去了，30多人离开了公司。 诊断分析： 工作环境、工作条件

2、和具有挑战性的薪水并不是促使员工安心工作的唯一保证。A公司可能在以下三个方面出现了问题： 1. 招聘时没有进行以职务分析为基础的人才测试，仅仅注重学历要求和技术背景； 2. 安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求； 3. 工作过程中没有实施以职务分析为基础的培训和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评估。 案例二： 小张和小王是大学的同班同学，二人从财经学院毕业后被分配一家国营化工厂的财务部，小张做成本会计，小王做出纳，老板给的工资也一样。二年过后

3、，小张提出来工作的压力责任心远远大于小王，两人的工资应该不同。但老板说你们二人是同班同学，小王工作也很努力，给你加工资，小王会有意见的。小张争取未果，不多久，小张辞职了。 诊断分析： 一个组织有很多职位，每个职位都在为组织的发展做贡献，但每个岗位的贡献是不一样的。B企业可能在以下三个环节出现问题： 1. 没有进行岗位的任职资格分析，出纳岗位有大材小用之嫌； 2.薪酬制度未能按照以职务说明书为基础的岗位评价分析，未能真正体现各岗位的真正价值，付出与所得不匹配。 3. 没有评价工作绩效的统一标准。 通过前一章节对流程管理工作的阐述,为其它管理内容的实施创造了很好的条件。职位来自

4、于流程和组织结构的交集，也就是说流程会对企业的组织结构及职位设制产生影响，当然组织结构的变化也会反作用于流程。因此流程是职位产生的来源之一，做好流程管理工作为职务分析打好了基础。 本章将要带领读者讨论人力资源管理的最基础工作之一，也是本书4P之二的职务分析及其成果职务说明书。职务分析及职务说明书的重要性和基础性在本章引例的案例中有很深的体现，我们知道东方的文化受儒家文化的影响，往往是阴性的文化，模糊柔性的文化，讲人情的文化，这也是许多中国企业存在职责不清，责权利不明，出现问题相互推委等现象的土壤，而西方的文化则是刚性或者说是阳性的文化，讲竞争的文化，讲法制的文化，通过职务分析有助于企业理清岗位

5、，明确各岗位的职责，是企业管理的最基础的工作之一。 这里首先对一种观点作一下说明，有种观点说：在内外环境快速变化的今天，许多企业由于经常性的变化组织结构，使得职务分析及职务说明书常常落后于企业管理的变化，其作用受到质疑，取而代之的是以人为中心的能力素质模型等较为新兴的人力资源管理理念。但是我们认为务分析及其成果职务说明书完全适合中国当前的企业管理及环境，由于目前中国大部分企业在管理上往往相对于国际上先进企业的管理有很大差距，企业的规范化管理尚未完成，员工的素质有待进一步的提高，并且许多企业还是属于劳动密集型。职务分析及职务说明书仍是人力资源管理最基础的工作之一，具有普遍适用性。当然能力素质模型

6、也是基础工作之一，对于高科技的公司也可以尝试应用。为适应中国企业的实际情况，并保持相对的先进性，根据多年的咨询经验使本章的职务分析结合了能力素质的要求，对能力素质模型作了一定深度的讲解，使其更具有实用性和适宜性。 第一节 职务分析基本原理概述及应用 所谓职务分析：就是通过一系列科学的方法，明确职位的工作内容和职位对员工的素质要求，是人力资源管理的基础工作。通过职务分析，可以整理出一份完整、详细而有系统的工作资料，对于人力资源管理的科学化、制度化、正规化具有极其重要的作用。 许多人力资源经理常常碰到如下问题： • 招聘不到合适的人才？ •

7、0;猎头好不容易帮助挖来了一名高手，又不知放在什么岗位？ • 为什么培训这么难，花钱花时间花精力，大家还不满意？ • 我已被绩效考核搞得焦头烂额！ • 员工对工资的分配有很大的意见，中国人“不患寡而患不公。” 其实这些问题可常常归于没有科学进行职务分析工作或其应用未到位的问题。 1.1职务分析在人力资源管理中的应用 职务分析是人力资源管理的基础性工作，其作用如下： 1) 有利于制定正确的人力资源规划：科学预测组织发展所需人力资源的数量、质量，满足组织发展人力需求。 2) 有利于组织的甄

8、选录用：根据岗位任职资格，为组织招聘到合格的人选。 3) 有利于岗位的调配：将合适的人放在合适的岗位上，人尽其材，物尽其用。 4) 有利于员工的培训发展：按岗位要求设计培训课程。 5) 员工的职业生涯规划：使员工了解更高岗位素质要求，制定出适合自身发展的职业生涯发展道路。 6) 有利于进行绩效评估：职务分析的结果为主管人员提供了评定员工工作业绩的客观标准，在对员工进行绩效评估时能做到客观公正。 7) 有利于进行有效的薪酬管理：职务分析是进行薪酬管理的基础。根据职务分析的结果，确定每个岗位在组织中的相对价值，合理确定员工的薪酬。 8) 

9、有利于改进、完善组织安全健康工作：依据职务分析对工作环境的分析结果，可以预先发现可能发生危险的工作场所或设施，并可针对潜在危险采取适当预防措施，消除或减少职务伤害和职业病的发生，搞好组织的职业安全，卫生保健工作。 1.2何时进行职务分析 对于职务分析的工作可在如下情况下进行： 1) 新成立的公司 许多职位还是空缺，通过企业的组织结构、发展需求制定一个粗略的职务分析，提供职位职责和任职资格以便与招聘需要。更为详细的职务分析可以在企业稳定运行一段时间后执行。 2) 职位有变动 职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、任职资格要求变更等等。在职位变更时，应及时进行职务

10、分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。 3) 没有职务分析企业 企业已经存在了很长时间，发现薪酬、绩效考核、招聘等诸多方面理不出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。 1. 3职务分析的方法 职务分析可采用如下方法： 1.4职位分析的具体内容一般包括: 1) 基本信息：包括姓名，所在部门和岗位，学历，所学专业，进入公司时间等信息； 2) 岗位工作概要：简洁准确的文字描述本岗位的工作范围和内容； 3) 岗位使命：用一句简洁的话来表达本岗位的使命； 4) 工作职责分析：职责内容，职位责任大小、重要程度， 对公司贡献； 5) 失

11、误的影响：如果发生失误，对公司的影响大小； 6) 工作的重要性：本职位工作的重要程度； 7) 工作创新性：本职位是否需用创造性； 8) 领导风格：上级对本职位的关心度； 9) 内外沟通：本职位需要的内外沟通的技巧； 10) 监督：本职位是否需要监督及管理监督跨度； 11) 工作的独立性：本职位的独立性； 12) 职位任职资格：该职位所要求的知识、技能、经验、心理素质、身体状况等等的要求。 13) 职位关系：与其他岗位上下左右的关系进行分析。 14) 劳动强度及环境分析：关注企业及员工安全健康卫生。 职位分

12、析是人力资源管理的基础工作，并为职位的价值分析提供有价值的信息。 第二节能力素质模型 近几年来，员工的能力素质研究越来越受到重视，以适应人力资源管理新趋势。能力素质模型，也称员工素质模型，就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。国内有的将其译为素质模型、胜任能力模型。企业在市场中要有自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，员工同样需要具有相应的核心能力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总合。 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调

13、查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法（BEI）或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。一个有效的胜

14、任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。 能力素质的冰山模型（见图3-2-1）中员工表象的行为、知识、技能仅是员工素质中很小的部分，而潜在的价值观、态度、自我形象、内驱力占到了大部分，因此评价一个员工的素质应该考虑综合因素。 行为：外在的行动和表现。 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握。 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断。 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同。 个性与品质：持续

15、而稳定的行为与心理特征。 内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动。 2.1员工能力素质模型 如何构建基于公司战略与核心竞争优势的能力素质模型： 首先，明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质。 其次，从公司的业务及各岗位群的职责出发，设计各岗位群所需的序列通用胜任能力；从各岗位的职责和业绩优劣者的表现出发，设计各岗位层级的序列专业能力。 第三，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力的主要行为表现指标。 第四，根据专家数据库和BEI中的记录，分析设计胜任能力的各级行为表

16、现； 第五，验证并应用胜任能力模型。 抽象和复杂的能力素质模型让一般企业望而却步，为了增加能力素质模型在企业的可操作性和推广，本节向大家介绍一种应用较广并相对可以理解和操作的模型，虽然其作用和价值受到一定的影响，只要企业在应用中依实际情况作相应的修正仍能起到很大的作用。  能力素质模型（知识）  知识指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。 我们认为一个优秀的A公司的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识（营销知识、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4

17、);>人力资源知识、财务知识、法律知识、生产知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、专业外语知识、计算机及信息系统知识）、经验。 1) 基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。 2) 公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。 3) 专业知识：包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。 （A）战略知识 （B）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（ CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌-全球品牌网-管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易；E类：竞争情报知识。 （D）财务知识：包括A类：会计学原理、统计学原理，税收；B类：工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C类：管理会计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理。 （F）生产管理知识：包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：