万科集团知识管理分享

1、万科集团知识管理实践分享作者：万科副总裁陈东锋博士首先，欢迎全国各地的房地产行业同行们，今天下午来到这里交流房地产行业的知识管理。我觉得今天下午的讨论特别有意义，特别刚才跟世联地产等几位老总沟通，我觉得他们做得特别好。我相信在座的同行可能也做得特别好，可能以前没有机会做沟通， 我就先抛砖引玉，把房地产行业管理的思考给大家做这样一个分享。房地产行业除了资金密集型，还是知识密集型。知识管理特别特别重要，可能比其他行业还重要。第一，我们这个行业知识管理为什么这么重要？这是业务的需要和战略的需要。一是我们业 务特别复杂，房地产整合了十几个行业，从钢筋、水泥、家具、绿化等等，要跟这些都打交 道。这个行业

2、特别复杂，因为整个资源很多，要做好很难。第二，我们大部分企业都是多项目、多城市。不同的城市文化不同，消费者的需求不同。第三，我们这个行业跟消费者日常生活密切相关。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做饭、 教育、配套。这个行业基本上跟衣食住行都非常紧密，但是细节、体验都要考虑，要做好 个楼盘不容易。第四，变化多和快。客户的需求跟五年前、十年前比，人家要看房子的设计和景观到整个配套完全不一样。现在全球对节能环保、绿色要求很多，导致这个行业如果不学习就退步了，就很难跟上时代的潮流。第五，行业不成熟。这个行业发展太快，行业成熟度、精细管理意识不足。第六，人才经验不足。我们的设计师、工程师、客服服务人员，

3、因为行业发展太快，所以人才培养跟不上。所以，房地产企业知识管理显得特别重要，比零售、快销品更复杂，知识更多，更容易犯错，做好更难。所以知识管理对我们行业是一个特别重要的东西。可能各企业都深有感受， 行业问题反复出现。 第一，重复错误，一个错误可能是五年前发生 的错误，但是今天另外一个项目出来，他又犯错了。比如空调位置没有做好、厨房洗菜的地 方太小、拐角冰箱放不进去，重复错误是一个项目又一个项目来，基本上很难避免。第二， 浪费特别多。因为没有一次做好，导致很多返工、变更、维修投诉，这些都是浪费，如果一 次做好了，后面就不需要了。 为什么没有做好？就是因为前面很多知识没有传递到位。一个新的城市、新

4、的设计师、新的施工工程经理，没有传承过去的经验教训，导致了很多问题。前面没有卡住， 所以后面出现很多问题。 产品质量问题， 背后还是能力问题。还有重复创新 的问题，地产项目总是有人在折腾，一个地方做很好的户型、景观，可能类似的客户群体、 项目，因为知识传承不到位， 很多人要重复重新设计、 重复摸索、 重复出错这个问题比较大。 另外，客户体验，我们对客户的理解、知识体验、生活体验，对城市的需求偏好，这种东西 无非是跟着人走，它不能传承过去。所以设计、规划、创新也是低效率。有这么多的问题， 更暴露出这个行业对知识管理有很高的要求。再看典型的地产开发流程， 从拿地、 规划、设计、 施工、采购、交付、

5、维修、 物业等等方面， 这些跟政府、总包、监理、各材料供应商、政府多个部门互相有个紧密配合。分两个部分， 前面需要通过知识管理为我们产品创新、 规划提供更好的知识体系。 怎么看同行的户型进行 参照， 像国外好的户型， 怎么看到城市客户的偏好，怎么看到客户提的一些新要求，怎么帮 助设计师做好他的规划。 后面这块属于流程管理、 知识传承。 从设计开始到施工图，到后面 的建造，到采购、交付，这个流程比较成熟。 较少创新， 只要执行到位和持续改进就可以了， 把细节做好。 所以房地产知识管理分两个部分。 一个是要通过知识管理帮助我们设计新的户 型、新的规划，不同的城市借鉴一些其他成功经验，给他一些参考、

6、灵感，这一部分是知识 创新。另一部分是知识传承。 传承就是说能把最佳实践传到不同的地方， 传到我们新的员工。 我们看一个简单例子，如果我们能达到这样的愿景就好了： “你最新雇佣的客户服务代表回 答问题能与最资深的代表一样好” ；“ 每一个产品设计者不仅了解目前正在进行的每一个项目， 而且了解以前尝试和抛弃过的东西， 同时对出现的失误有全面的了解” ，“在实地工作的每一 个销售代表只用提前很短时间通知就能获得最丰富的老销售代表的集体智慧。 ”。听说麦当劳 招新员工，他们有一套手册，有一套操作指引，有一套培训体系，很快就能上岗。而有些公 司新员工一个月还不能熟练工作， 说明你的知识传承体系没有做好

7、。 如果设计师在设计项目 的时候，有能力参考过去的项目、同行的项目、国外的项目，他就能够更好地创新，避免失 误。假设企业每个员工都能通过知识管理提高能力， 组织就能保证一个很持续的高质量、 高 效率、高客户满意度，组织能够产生规模效应。从整个企业管理来看， 为什么过去知识管理提的比较少， 谈得比较多的是流程管理、 IT 管理、 绩效管理。 知识管理跟流程相关， 大部分的知识积累通过流程积累出来的， 大部分的知识要 反映流程中一些关键点怎么操作更好，怎么接个电话，怎么推荐个楼盘，怎么设计个阳台。 所以它一定是跟流程在一块的， 大家通过流程，作用流程，但这一块过去是被忽视掉的。大 部分的 IT 系

8、统是没有包括知识管理在里面的。我们看所谓的隐性知识跟显性知识的转换。 隐性知识还没有形成文字， 还没有形成一个手册， 通常通过人的对话、 交流，虚拟社区互动来做好。 从隐性到显形有一个知识管理的流程、平 台，通过激励，大家愿意总结、写出来。显形知识有了，就可以大规模传播了，我们说有这 个平台、有这个知识库、有这个激励，它就能够传播，通过培训各个方面。显性知识通过培 训、知识库学习，变成个人一套独特的风格、技能，又成为一个隐性知识，它是这样一个过 程。我们要做好知识管理， 就要把这样一个循环做好。 怎么把隐性知识能够传到不同的人身 上，我们把它显现化， 使更多的人知道， 最主要还是要学以致用，

9、学完之后能够用到工作中， 形成自己的一套打法，会有一套跟个人习惯结合的东西。这个流程是需要我们管理的。 我看见很多企业大概有个混淆，把很多公司新闻当作知识，像公司新闻，哪里拿了一块地， 什么庆祝活动，哪里又报喜说我们封顶呀。这不叫知识，这属于一个信息、新闻。我们说的 知识是能重新运用的， 能带来效益的东西， 不能再用了就没有什么用， 这不是我们要管理的 知识。知识管理是个人和组织知识进行总结、提炼、分享、使用和创新的过程。所以我分两 个大方面， 一个是提炼分享使用， 第二个就是知识传承， 传承之后你需要不断地改善、 创新， 就是知识创新。如果你们跟你们老总谈实施知识管理， 老总可能会对你说知识

10、管理没有用， 不用做了， 我们 已经有了。确实我们已经有了一些，像知识传承，我们员工之间的非正式交流，打电话，通 过个人关系也能够交流， 这也是一个传承。我们很多人有岗位轮岗，到各地学习， 这个也是 传承。师傅带徒弟也是一种传承。还有经理主管导师、教练也是传承。我们也有这种教育， 像员工大学、教育、 MBA ，它也是一种传承。像培训、岗位说明书、工作指引都属于个人的 知识传承。 团队组织方面也有一些传承， 比如团队学习、 专题讨论、 专业会、实践活动等等。 我们还有一些显现的，像制度、流程管理手册、专业手册、客户信息库、规则制度等等。为 什么还要做知识管理？师傅带徒弟， 一个师傅不可能带五个徒

11、弟， 你带五个以上累死了。 你 培训最多 30 个人，培训还要跟进。但是我们知识管理没有限制人数，可以在几千、几万个 人中进行知识管理，而且人越多，知识管理效果越好，可以带来更多的提炼、讨论、反馈。 如果你这个公司只有五个人， 那师傅带徒弟就可以了； 如果只有几十人的规模， 通过培训和 跟进也就可以了。 如果有几百人、 几千人， 就需要一个完整的知识管理平台、 知识管理机制， 才能把每个人的智慧提炼、传播。 这里面有几个要点：一个是知识库，平台社区搜索，还有流程管理手册、专业手册、设计手 册，还有客户信息库、产品知识库、竞争情报库，还有专家组。你要做好工作，一定各领域 要有一帮专家，他能够不断

12、地总结、提炼知识。还有团队学习，我们个人学习还不够，我们 工作是整个团队一起工作， 所以需要整个团队一起学习。 还有虚拟社区比较重要， 我们大部 分东西都要靠讨论、聊天得出一些创新。所以你一定要提供一些机制让大家做。 这是我们总结出的一套知识传承方法， 从个人学习到团队学习这样一个过程。 我们一开始叫 个人学习， 你参加了什么培训， 参观了什么样板房，好的项目知识需要与团队进行分享，使 你的团队也认可你的想法， 提升团队组织能力， 最后你的团队运用知识产生效益。 个人也可 以运用知识产生效益， 但是随着合作的重要性增加， 个人的贡献越来越小， 团队的贡献比较 大，所以一定要把个人的东西变成团队

13、的，团队一起使用才能做好。个人学习有很多方法， 我们需要知识管理的流程、平台。组织学习方面，大家怎么达到共同认识，决定我们怎么改 进，我们怎么样提升，把这个东西落到我们的工作当中， 落到一些制度流程当中， 用知识进 行提升能力。最重要的还是体现企业效益。这是蓝凌总结出的一套规律（如下图） ，我觉得挺有道理，知识管理确实跟一般的项目不一 样，它的技术层面，文档、平台、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面两块，一个是管 理，知识管理组织架构、激励模式、相应的考核，还有怎么把知识通过团队学习、固化，这 个非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每个人都很主动地总结、分享、用知识，形成 这样一种行为。它

14、不像一个 ERP项目。ERP不这么麻烦，ERP搞一个采购还是生产，它更多 是流程，强制执行的。但是知识管理如果没有这几套东西，转不起来，因为你不能强迫。他 想不想学习，你很难强迫，他想不想总结，你也很难强迫。所有的信息化项目中，这个项目 是最难的一个，一定考虑人的因素、文化的因素，考虑激励因素。 我们当时做用的一些方法，还是比较有效的，给大家做一个介绍。 第一，知识管理要跟企业战略挂钩。 去年，我们做知识管理， 我们营销怎么卖楼是一个热点。 我们第一个发布的知识就是怎么卖车位。 今年我们要强调质量控制、 客户服务， 知识管理又 结合这些热点起来了。第二，确定知识地图。我们有两种地图，一种是按照

15、专业、部门的，一种是按照流程的。你 可以通过流程找到知识，你也可以通过专业找到知识。第三，成立知识管理组织。知识管理是一个持续动作，一定要有知识管理员、专家组，就像 队伍一样， 才能持续提炼、 更新。房地产发展很快， 如果你不提炼过时了， 过时就没有用了。 第四， 制定知识管理的流程和衡量指标、 激励机制、宣传与文化建设。 我们的知识不能只是 发布，发布了没有人看，或者没有人去评价、反馈、使用，等于还是没有用。所以要建立一 套怎么发现好的实践和总结，怎么分享，怎么看，怎么评价，回头怎么拿去用，用了之后怎 么反馈回来，这个流程要打通。第五，还要有一个技术平台，流程要有一个承载的平台，不管对专业知

16、识、流程知识、各种 知识体系，还有互动社区讨论形式的，建立一个很有效的平台。第六，开展组织学习，从个人学习到团队学习，组织学习的六种方法。第七，固化企业知识管理机制、组织、考核激励、运营机制，使它不断循环。这里面有一个门槛， 每个企业做知识管理，一开始大家不愿意总结、不愿意学，通过一些推 动、奖励、强迫，慢慢他就进入一个门槛了，这个门槛一过去，就可以自己转起来了，你就 不需要再费力推了。我们在几个月前就过了这个门槛，新增知识和浏览量保持在一个高水平上。我们怎么绩效考核呢？知识管理到底好不好，对业务有什么帮助。 第一，发布多少知识贡献出来，发布通过审批的、合格的知识。第二，知识浏览量。然后是被重

17、新运用的知识量，你 的知识被拿去用了， 说明你的知识有用。 被重新运用了它产生什么效应，例如，我用这个东 西避免了错误或不需要再重新创新了，很快把工作做完了。 还有被固化的知识量，就是被集团认可、成为我们一套专业或流程手册，这个是持续用的。后面就是知识创新，知识创新的个数，知识创新产生的效益是多少？从上到下越来越跟经济绩效有关，但是越到后面越难衡量，我们可以从一开始简单做起。前面第一、第二个领域到后面第三四个还好，但是再到后面就比较难了，我们可以从简单地做起。上面我们讨论还是以知识管理传承到个人，那怎么过渡到组织呢，这个就更难。我们说的一个公司的组织能力，无非就是他的专业能力，设计、营销、财务

18、等专业能力，或打通专业的 流程管理能力。还有管理制度、组织架构，或者你经营的方法、能力。企业能力有多强，是 指这些能力，这个能力是可以来提升，做好的。我们通过在业界搜索、 学习，把原来一家公司学习的四种学习方法扩展成六种。分成四个纬度，一个是按照学习来源，是自个内部学的还是外部学的；第二是开发一个新领域，还是利用已经有的机会，还是创新。将分成六种学习方法。其中最容易的“固化方法”，你把知识固化下来就可以传播了。第二种是持续改善，这个也很容易，固化了之后每次用不断改善。第三，通过试验学习，通过试验去创新、总结。还有借鉴他人，比如标杆学习，学习龙湖、星河湾等企业的户型、 绿化、景观。另外一种是团队

19、学习。 团队可能跨专业，大家通过分享， 最后对一个做法达成统一意见，统一创新、统一改善，以团队来执行，这个非常关键。还有 吸收和培养能力，你挖一个人过来，内部怎么培养一些人才， 这样一些方法。六种方法中比较实际的，像固化实践、持续改善、试验学习、团队学习，这些相对都是比较容易做的。团队学习可能我们以前听过，觉得这个没有什么用。我觉得团队学习从第五项修炼就提了很多，但问题是它只提了概念没有给它方法、工具，落不了地。后来我们总结了一套方法，使 它落地。团队学习最好把团队弄清楚，团队指的是哪些团队， 最好是自然工作团队，在一块 合作的人，他们做起来最有效。不管是案场、维修、客户投诉，这帮人在一块工作

20、往往学习 起来最有效。第二，团队怎么学习呢？大家应该针对业务运作中出现的问题， 或者根据我们下个月要干什 么，根据这个来进行分享、讨论、学习。假设我们下个月要交付了，上个月我们交付弄得很 狼狈， 没有做好。我们听说另外一个公司做得很好，我们把他们的优秀实践学过来，通过找 问题、学习我们下一次交付怎么做。我们下个月交付就按这个做，就容易成功了。 我们为什么说团队学习比培训重要呢？我们说培训都是个人的培训， 个人学了， 但团队没有 去培训， 所以就很难达成一致意见， 所以我们必须以团队形式来学习。 我们发现很多公司也 在慢慢改变，很多公司的培训都是按照团队培训， 团队一块参加培训， 不要一个个来，

21、 培训 完了就回去一起用， 这样效果很好。 像日本有很多质量小组， 他们都是一个团队来开会，进 行讨论、改善，也是这种团队学习的概念。最后， 我们总结几个关键点。 团队学习一定要跟业务相结合， 如果团队学习跟业务没有什么 关系，跟未来工作没有什么关系，就没有用，紧跟业务学习是最有效的。第二，把学习作为 业务运作的一部分， 把团队学习当做是一个总结、 创新、 改善的一部分，也就是成为工作的 一部分了，你会把它固定下来去学。第三，学习它的流程管理，怎么学习、落地，必须要有 一套严格的流程。第四，注重落实、学以致用，产生业务成果。 下面把我们项目的结果给大家做一个介绍。 我们项目启动是一年前， 知识

22、传承已经基本正常 运营，现在开始进行组织学习。我们有一个知识管理项目组，我们 20 多个分公司中，我们 有一个知识专员队伍，总部和各部门都有一个知识专员，总部下面还有一个专家组。 我们这个知识管理平台， 每个月都会评知识英雄榜， 我们评出贡献知识质量最高、 大家评价 最好、 大家学以致用最多的，评几个人出来， 把他们的头像放在这里， 这个对员工来说特别 有激励。这是我们的精品知识， 我们会把一些特别有价值的知识、 精华列到这里， 由知识管 理项目组判断。 这里有最新知识，按时间顺序的。 还有一些专题， 比如这段时间你想推什么 热点的主题就可以在这里写出来。 还有订阅知识， 你订阅了之后， 系统

23、每天就把知识通过邮 件传给你。 这样每个人不用专门去看知识平台了， 直接看邮件就可以了。 这边是我们的知识 地图，这个是按专业、流程分的。也有很多搜索功能。 这个平台有什么特点？第一个是知识地图。 第二，我们把知识质量控制当作一个很重要的东 西，知识在发布之后还有一个审核过程， 审核之后才能真正发布上来。 因为我们过去有一个就不想看经验教训， 如果质量控制不好， 你发一个质量太差了，员工发现知识质量这么差， 了，把整个形象搞坏了，所以需要知识质量控制。还有，就是知识的反馈与讨论。你发布知识了，大家可以对知识进行评分、讨论，你什么地方总结得好，什么地方还不清楚，还可以推荐给别人看。还可以看了之后

24、怎么用，反馈回来；运用这个知识产生效益了再进行反馈，感谢作者。这样使这个流程串起来了，有人来评价，有人来看了。我觉得这个效果特别大， 很多人贡献知识，最怕放上去没有人看，或者看了之后没有反应，不知道到底有没有价值。 有很多人给他反馈、投票、提意见，他很开心，他觉得很有价值，用它了就更有价值了。这 是个人荣誉感的要求。我们还可以看看跟踪浏览次数、 下载次数，我们可以统计这个。还有知识联想，你发布知识 了，他会把跟它相关的链接出来给你看。 比如我看一个销售车位知识， 他会把过去的车位知 识一块挑出来给你看。 还有搜索， 我们有强大的搜索功能。 我们会每天实时把知识发布量和 浏览量统计排名列出来， 你们一看就知道哪个公司这个月到现