项目风险管理

1、l风险：风险：一种不确定的事件或条件，如果它发生，将会对项目目标造成正面或负面的影响”l风险有以下属性：一个事件发生概率造成影响l主要有两种l商业风险 正常商业的一部分，例如 竞争者推出类似的产品市场变化经济条件改变l纯风险 我们可以通过上保险应对风险，例如气候地震外汇汇率l外部外部 法律/法规/环境/政府l内部内部 进度/成本/范围变更/糟糕的计划/没有经验的项目经理l技术技术 技术的发展变化l不可预见不可预见 一般只有不到10%是真的不可预见的l(牢记 风险可能会带来坏的结果，也可能会带来好的结果)l进度/时间l成本/预算l质量/规范l执行情况/项目范围l(三约束条件!)l概率概率 (可能

2、性) - 风险发生的概率l造成后果有一个范围造成后果有一个范围 影响（impact or amount at stake）l可能发生的时刻可能发生的时刻 何时该风险发生（在项目的生命周期内）l预期的发生频率预期的发生频率l早期告警迹象早期告警迹象 应该得到确认和监测l触发事件（触发事件（Trigger） 可以造成可以造成风险成真的事件 (将触发按照风险管理计划采取应对行动)风险管理风险管理 ： 一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。”项目风险管理风险 管理计划编制风险识别定性风险分析定

3、量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制风险管理计划编制风险管理计划编制输入项目章程明确的岗位和职责组织的风险管理方针项目干系人的风险承受限度风险管理计划的模板工作分解结构（WBS）工具和技术计划编制会议输出风险管理计划确定何种风险可能对项目产生影响，并文档记录这些风险的特性风险识别风险识别输入风险管理计划项目计划输出风行分类历史信息工具和技术文档评审信息收集手段检查表假设分析图解技术输出风险触发事件对其它过程的输入l参与风险识别的人员项目团队成员风险管理团队成员客户最终用户项目干系人其他项目经理专家!l在项目开始时就进行风险识别,并且l在每一个阶段,特别是在每个阶段的开始进行风险识别l反复执

4、行的（Iterative）l历史信息l类似项目的情况l专家l头脑风暴l关于编制风险列表的会议l很好的方法l提出恰当的问题l可以是定性或定量的l选择合适的专家l问题构思（Framing）民意测验的人懂得这个诀窍 举例 问题1 : 是否应该给律师少付些？ 问题2 : 你是否同意人应该等到的报酬与其专业能力成正比？参看关于framing的讲义l她是一个一日游的旅游者等等l人们依靠 “经验规律”作决策数据可获得性假设具有 “代表性”以前 “类似的”经历l沉没成本（Sunk Costs ）l自圆其说承认失败（Self justification admission of failure）l相互支持l集体

5、决策l头脑风暴面对面电子化lDelphi法l有步骤的会谈（Structured Interviews）lNominal GrouplStepladder定性风险分析定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性的过程就风险 / 风险的重要性排定优先次序输入风险管理计划已识别的风险数据精确性概率和影响的衡量尺度假设工具和技术风险概率和影响风险概率/影响定级评定矩阵对项目假设条件进行检验数据精确等级排序输出项目总体风险等级排序主要风险的优先次序需进一步分析和管理控制的风险的清单定性分析结果中反映的“趋势”l按优先级排次序l时间要求的重要程度l可获得信息的质量l评估风险发生的概率和其后果l趋势分析l决不是

6、仅仅分析一次，这是长期的工作要重复采用概率概率高高中中低低小小中中大大影响影响l高/中/低l分析类似的项目l必要的准确性l会有什么样的影响时间/成本/质量/客户的验收? l影响 l项目l公司l客户l大/中/小量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果输入风险管理计划已识别的风险风险的优先次序清单需进一步分析和管理控制的风险的清单历史信息工具和技术访谈敏感度分析决策树分析模拟输出量化的风险优先次序清单项目的概率分析达到成本目标和时间目标的概率定量风险分析结果所反映的趋势l这个过程不总是必要的太小的项目不可能做分析 项目缺乏明确的定义不可能做分析 项目太不寻常不可能做分析 项目太紧急l如果可

7、能，我们可以使用 决策分析模拟l确定:发生概率影响重要性的级别l可以是定性的 有根据的推测（an educated guess）定量的 根据计算的估算结果l一种随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项目，使用网络图和计划评审技术（PERT）对项目进度进行仿真估算l也可以用于对预算的仿真估算（利用PERT）l可以用于整个项目，也可以针对某个单个任务l注意：网路图中路径交汇处 此处风险会增大l一种采用概率估算的网络图l一种评估活动或任务很可能的工期（历时）的方法l 一种很好的风险管理技术，对每一个认为都考虑它在时间和成本上的数值范围 乐观的,悲观的 和 最可能的l接下来使用PERT公式 (假设以正态

8、分布，或者叫Beta分布)计算结果的期望值 乐观的 + 4*最可能的 + 悲观的 6l在95的情况下不会超出这个期望值。发生的概率发生的概率可能的历时（工期）可能的历时（工期）高低乐观的悲观的最可能的PERT加权平均 = 乐观的.+4(最可能的) + 悲观的 6Beta 分布l常常在 “决策树”的考题中l非常简单 !l发生概率和其影响的乘积l例如 “如果任务A的发生概率是10，它的影响是，US$20,000那么A的期望货币值是多少？ l答案 US$2000l做一个练习l你的项目估算是RMB100,000l你已经识别出有两个风险，它们是 “彼此统计独立的”. 如果风险 A发生，将损失RMB10,

9、000.A发生的概率是35%.如果风险 B 发生 概率是0.25 结果是我们会节省 RMB32,000.l那么我们的项目预算应该是多少?l从以下选项中选出答案:RMB100,000RMB110,000RMB103,500RMB95,000RMB111,500l统计独立A 可能发生B 可能发生A和B可能同时发生A和B也可能都不发生lA的EMV = 35% X 10,000RMB3,500lB的EMV = 0.25 X 32000 RMB8,000l因此 如果A发生: 项目成本是RMB103,500如果B发生: 项目成本是RMB92,000如果A和B都发生: 项目成本是RMB95,000如果A和B

10、都不发生: 项目成本是RMB100,000l我们的最差情况是RMB103,500答案也就是RMB110,000项目成本估算和成本范围项目成本估算和成本范围WBS 元素元素低低最有可能最有可能高高设计设计4610建造建造162035测试测试111523整个项目整个项目41231511测试测试项目成本估算和成本范围项目成本估算和成本范围41整个项目整个项目352016建造建造1064设计设计高高最有可能最有可能低低WBS 元素元素X概率成本WBS元素低最可能高设计4610建造162035测试11152305101520253035l你不能只计算“最可能的”l你必须作些统计分析l 在本例中 项目成本

11、低于$41可能性只有不到12%.l要达到75%的可能性，我们必须有$50的预算.l仅仅通过PERT来确定预算只适用于单个任务l对于整个项目，你需要作些统计分析.l一旦你计算出最可能的成本和悲观成本，你可以预留出储备金，以防坏的风险出现lPMI 过去习惯对以下定义进行区分：管理储备金（管理储备金（Management reserves） 由项目发起人（Project Sponsor）控制应急储备金（应急储备金（Contingency reserves） 由项目经理控制l在实践中这种区别很少出现，在新版PMBOK中也不强调之间区别l建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部分l有人认为应急储备金（

12、Contingency reserves）只能用于已识别出的风险l管理储备金（Management Reserves）应该用于那些没有被识别出的风险 l并且l如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备金不是用于项目范围变更的lPERT技术也可以用于进度管理l但是l由于单个任务工期的改变，造成关键路径的变更，这会是情况变得很复杂.l我们将在时间模块课程中介绍l我们在成本模块课程中有所介绍l考试中会有大概3道关于决策树的问题l你或许需要画一个简单的决策树或是根据问题中提供的决策树回答问题l牢记：一棵决策树在模拟未来事件要使用期望货币值（Expected Monetary Value ）利用互斥事件

13、l我们有一个工厂l我们可以 改进：成本是50或者重建：成本是120l如果我们改进最大产出 = 120最小产出 = 60l如果我们重建最大产出 = 200最小产出 = 90l情况是65% 的可能是市场需求很强(我们可以卖掉所有的产品)35% 的可能是市场需求不强 (我们职能卖掉最小产量的产品)l我们采取改进改进 还是 重建？重建？最佳决策l如果两个事件不能同时存在，则它们是互斥事件l例如：正面/背面雄性 / 雌性事件A和事件B不能同时发生非常低非常低低低中等中等高高非常高非常高0.050.10.20.40.8成本成本成本略有提高，但不重要20% 的增长进度进度进度略有滞后，但不重要20% 的滞后

14、范围范围范围略有缩小，但很难察觉范围中次要部分收到影响范围中主要部分收到影响客户不可接受的范围缩减项目结束时，项目成果毫无用处质量质量质量略有下降，但很难察觉只有要求过分的应用收到影响质量下降影响到客户是否接受客户不可接受的质量下降项目结束时，项目成果毫无用处对以下项目目对以下项目目标的影响标的影响发生的概率发生的概率评估风险对项目的主要目标的影响大小评估风险对项目的主要目标的影响大小概率概率0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.0

15、10.020.040.080.050.10.20.40.8非常低非常低低低中中高高很高很高图图11.3 (但它和组织的情况有关但它和组织的情况有关)风险值风险值= 概率（概率（P） X影响（影响（ I）一个具体风险的风险值对某一项目目标（如成本、时间、范围）的影响对某一项目目标（如成本、时间、范围）的影响l有很大的影响/发生的概率很高l影响不大/发生的概率很高l有很大的影响/发生的概率很小l那些可以被管理的风险?风险应对计划编制风险应对计划编制制定方案和决定措施的过程，目的是为了增大达到项目目标的机会、减小对项目的威胁。合适的 有效果的 现实的 同意的 有人负责的: 选出一个最佳应对措施输入风

16、险管理计划；风险优先次序排序项目风险等级；量化风险的优先次序清单项目的概率分析完成项目成本目标和时间目标的概率潜在的应对措施清单；风险承受限度；风险所有者；风险的共同原因；定性和定量风险分析结果所反映的趋势工具和技术规避转移减轻接受输出风险应对计划残余风险二类风险合约规定需要的应急储备量对其他过程的输入对修订的项目计划的输入译者注:老师在英文稿中忘加“时间目标”l适当的（适当的（ Appropriate ） 与风险的严重程度(和项目的复杂度)相配l成本的有效（成本的有效（Cost effective） 用于克服风险l及时的（及时的（Timely） 成功的l符合实际的（符合实际的（Realist

17、ic） 在项目的环境中l一致同意的（一致同意的（Agreed） 有关各方同意l风险有其所有者（风险有其所有者（Owned） 风险对应有负责人l最佳方案（最佳方案（Best Option） 必须被选出来风险监督和控制风险监督和控制跟踪已识别的风险,监视残余风险和识别新的风险,保证风险计划的执行,并评估该计划对减低风险的有效性选择其它的策略 风险变更 纠正措施 更新计划输入风险管理计划；风险应对计划项目沟通附加风险识别和分析范围变更工具和技术项目风险应对审核定期项目风险评审挣值分析技术执行情况测量附加风险应对计划编制输出权变措施计划纠正措施项目变更请求风险应对计划更新风险数据库风险识别检查表更新英

18、文是“Updates to risk identification checklist”l(牢记这是一个“积极主动”的过程)l提前为做决策提供帮助l沟通十分重要l风险会发生变化，新的风险会出现, 风险也会消失l风险应对措施按照计划安排执行l风险应对措施的有效性与期望的一样，决定是否采取新的应对措施l项目的假设条件是否依然有效l风险暴露（risk exposure）发生了改变，需要对其变化趋势进行分析(译者注：exposure:一种陷于危险的状态，朗文：the state of being put into a situation that is harmful because you have

19、 no protection from something that is dangerous)l风险的触发事件（Risk Trigger）发生了l按照合适的方针和程序l风险已经发生，但之前没有被发现lPMI 讲有4个基本策略 (有时会用不同的称谓)l风险规避（风险规避（Avoidance） 重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险l风险减轻（风险减轻（Mitigation） 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率l风险接受（风险接受（Acceptance） 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的策略（workarounds，有叫“权变措施”）l风险转移（风险转

20、移（Deflection，Transfer/allocate） 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风险负责l保险保险 将不可知的风险转化成可知风险和成本l签订合同（签订合同（Contracting） 如果对方更有经验，那么你是在减轻风险（Risk Mitigation). 如果通过合同使对方接受风险，你则是风险转移。l应急储备应急储备/储备（储备（Contingencies/Reserves） 可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或时间。可以由项目经理或管理团队控制. l应急计划（应急计划（Contingency Plans） 应急计划指：如果风险发生应该采取的应急措施 (一个实现计划的应对方案)l见机行事（见机行事