太和大运会项目—ABC公司绩效管理手册范本

1、ABC某某绩效管理手册2007年3月目录第一章总如此 01 第二章绩效管理机构与组织体制 03 第三章绩效考核体系 05 第四章绩效考核的实施 10 第五章 绩效考核结果的运用 17 第六章 特殊情况处理 19 第七章 绩效考核申诉与监视 21 第八章绩效制度的修订 2 3 第九章附如此 2 5第一章总如此第一条引言为促进ABC某某以下简称ABC公司经营管理活动的有序进展和价值增值， 特制定本绩效管理手册。第二条本手册适用X围本手册规定的绩效管理与考核的对象包括 ABC公司所有正式签约员工，但不 包括以下人员：1、公司总经理、副总经理；2、实习员工；第三条绩效管理意义1. ABC公司战略目标的

2、分解与落实通过绩效管理体系，将 ABC公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到 ABC公司各单位、各部门与各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的 情况下支持整个ABC公司经营目标的实现。2为加强主管与员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进展工作期望、工作表现和未来开展方面的相互 沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反应机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导， 以帮助员工达成任务目标；并与科学 合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反应过程，促进员工绩效的改善， 从而推动ABC公司业务开展和效益提高，最终实现ABC公司经营和管理水平的不 断提升。

3、第四条绩效管理原如此1. 过程控制原如此绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进展持续的绩效沟通， 考核 人需要根据被考核者的绩效表现， 对被考核者进展必要的指导，以保证被考核人 绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2 制度公开原如此绩效管理所有标准与流程以制度的形式明文规定， 在ABC公司内部形成确定 的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规 X化的程序进展操作， 以保证程序公平。3 信息反应原如此在绩效管理过程完毕时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反应给 被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题与时修正或 做出合理解释，同时确认下一步的绩效改良计划

4、。第五条须知事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进展管理， 如员工出现重大过失，应执 行ABC公司其他相关管理制度。第二章绩效管理机构与组织体制第六条绩效管理机构为使ABC公司的绩效管理规X有效运行，特成立管理机构进展相关决策与监 视执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、 执行小组、申诉中心。第七条绩效管理委员会领导小组1 绩效管理委员会领导小组构成具体人员由 ABC公司确定主任：总经理成员：副总经理、行政人力资源部总监2 领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架； 审核绩效管理方法；监视检查绩效管 理方法的执行状况；对绩效考核进展监视检查；对绩效管理纠纷进展

5、最终裁决。第八条绩效管理委员会执行小组1 绩效管理委员会执行小组成员构成待定组长：行政人力资源部总监副组长：其他各部门总监成员：行政人力资源部员工、财务部员工2 绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理方法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息; 监视检查绩效管理制度与方法的执行情况； 组织进展各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。第九条绩效管理委员会申诉中心1 绩效管理委员会申诉中心成员构成待定由于机构和人员比拟少，ABC公司不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任 申诉机构的职责。2. 申诉中心职责负责承受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理

6、中的常规性矛盾； 发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第十条绩效管理组织体制1. 组织体制ABC公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直 接主管为考核人，隔级主管为监视审核人。2. 绩效管理组织者1公司行政人力资源部公司行政人力资源部负责绩效管理日常的监视、协调与技术咨询工作。2绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供应考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分， 将结果报到同级绩效管理委员会领导 小组进展审核。第三章绩效考核体系第十一条公司关键绩效指标的设定1 明确ABC公司的战略与年度经营目标明确ABC公司的长远战略目标

7、，根据ABC公司的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点关键成功领域根据对相关利益方股东、外部客户要求和内部管理要求需求的分析，按 照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现ABC公司年度经营目标的关键成功因 素。3 确定与关键成功因素相关联的活动按照ABC公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4. 制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把ABC公司的管理重 点落实到具体的指标上。5. 对关键绩效指标进展权重设置，形成 ABC公司关键绩效指标体系由公司高层对所公司的关键绩效指标进展审核、调整，并最终确认。第十二条 部门关键绩

8、效指标的设定1. 针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承当的指标2. 将公司级关键绩效指标分解到相应部门此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否适宜？如 果适宜，如此直接用公司级指标来考核部门；B将公司级指标前添加定语“XX部门，如“税后利润变为“分支机构税后利润，如果适宜，如此用该指 标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不适宜，如此需要对该指标进展变换。3. 从部门职能提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的根底上，各部门提出部门 的关键绩效指标。4. 部门关键绩效目标确定由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进展审核、调整，提交公司总部审核，

9、并最终确认第十三条个人关键绩效指标设计个人关键绩效指标由以下四类指标构成1 业绩指标个人业绩指标由两局部组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于 考核期内的工作任务GS得分。部门总监级人员，其主要业绩均来源于部门集 绩效得分，因此，不设个人工作任务GS的考核；其他普通员工只有局部业绩 来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人工作任务 GS的考核。2 态度指标工作态度的考核。3能力指标工作能力的考核。4 管理绩效为促进管理人员提高管理能力，各部门主管、分支机构的创作总监、客户总 监，再增加一项管理绩效的考核。ABC公司员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表:表1 : ABC公司个人绩效考核指

10、标权重分值分配表部门被考评职位部门绩 效工作任 务GS态度指 标能力指 标管理绩 效财务部财务总监80/5105会计30401218/出纳20501614/行政人力资源部行政与人力资源总监80/5105行政与人力资源经理5030812/招聘培训主管30401020/人事助理15551614/行政主管30401020/网络主管30401020/行政助理15551614/前台文员10601614/项目管理 部项目群总监80/5105创作部创作群总监80/5105策划总监80/5105策划部高级策划经理30401020/资讯调研经理30401020/资讯调研主任10601020/分支机构总经理/项目

11、总监80/5105创作总监80/5105客户总监80/5105美术指导30401020/设计师20501020/撰文指导30401020/文案20501020/分支机构制作经理30301525/制作主管10501525/电脑主管10501525/完稿员10601020/客户经理5030812/客户主任3050812/策划经理5030812/策划主任3050812/流程员0701020/第十四条 绩效考核目标与评分标准确实定绩效管理指标目标值确实定，可根据批准的年度计划、财务预算与工作计划, 由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在 一样市场环境下完成的平均水平，并

12、根据情况的变化予以调整或参照一些行业指 标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。表2 :目标与评分标准设定表示例KPI权重分值目标设定评分标准分支机构税 后利润30 %30分100万达到100万，得30分，每低 于目标5%，扣5分，扣完为 止;每咼于目标5%，力口 2 分, 最多加6分。核心员工离 职率10 %105%假如实际值在小于 5%，得10 分；假如实际值在 5 10 %之 间，得5分；假如实际值大于 10%，不得分。核心员工离 职率10 %105%实际值为5%，得10分；实 际值每咼1个百分点，扣1分， 扣完为止；实际值每低1个百 分点，加1分，最多加5分。内部客户对 X

13、X部门工 作评价20 %20/注释：1、评分标准的形式有多种， 上面只是列举的几种写法， 并对同一指标做了两种不同的 评分标准；2、 评价类指标如“内部客户对XX部门工作评价"，该指标无目标值，其评分标 准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；第十五条工作任务GS的目标设定与评分标准说明工作任务GS，指员工在考核周期季度内要完成的主要工作任务。工 作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进展调整，相应，权重分值也可以灵活设定，来表现主管对工作任务的重要性的判断， 以与对下属工作 的指导。工作任务的目标与评分标准的设定，可以采用以下三种方式：1、由上至下法主管直接制定，然

14、后与被考核人讨论确定；2、由下至上法被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论确定；3、共同讨论法双方共同讨论，并共同制定；表3 :工作任务GS的目标设定与评分标准表示例序号工作任务GS分值目标设定与评分标准1完成XX客户的设计任务；104月31日前完成，每拖延1个工 作日，扣1分，扣完为止；每提前 完成2天，加1分，最多加3分； 过程文档需齐备，每缺一份文档， 扣1分，最多扣5分；2对相关设计素材进展整理、归档；15根据整理后的素材完整性，结构清晰性进展评分，优秀 14 - 15分， 良好10 - 13分，一般7 9分，与 格4一 6分，差0 - 3分；3研究、整理出XX策略报告模板；205月

15、10日前完成，每拖延1个工 作日，扣1分，最多扣5分；分支 机构策略人员满意度达 80 %以上， 每低5个百分点，扣3分，最多扣 10分，每高5个百分点，加2分， 最多加6分；4完成公司0A系统的升级维护工作；155月28日前完成，每拖延1个工 作日，扣1分，最多扣10分；0A 系统数据无丢失，每丢失XX，扣 2分；不影响正常公司正常工作， 出现一次意外，扣 2分；5完成公司2007年各部门预算编制工 作；104月10日前完成，每拖延1个工 作日，扣1分，扣完为止；每提前 完成2天，加1分，最多加3分；第十六条员工绩效考核评估表构成说明1 编号：此份绩效管理合同的编号。2. 被考核人信息：包括

16、被考核人某某、所在部门、职位。3. 考核人信息：按管理权限来确定，包括某某、所在部门、职位。4. 被考核人与考核人的关系考核人为被考核人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。5. 考核期限：本考核表的有效的起止时间。6. 各项指标的权重、目标值和评分标准由上下级在充分沟通的根底上协商 确定。第四章绩效考核的实施第十七条绩效考核的实施原如此1. 高层驱动原如此绩效管理与ABC公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由ABC公司的 高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过 程。2. 双向沟通原如此绩效管理过程强调上下级的相互沟通， 在沟通的根底上由上级进展决

17、策， 以 保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。3. 持续改善原如此实施绩效管理的目的是与时发现问题与其原因， 并找到解决措施，帮助员工 消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监视的同时， 注意进展与时 的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改良其绩效表现， 最终促 成整体目标的实现。第十八条绩效考核周期的设定考核周期的设定要表现绩效管理的与时性和本钱之间的平衡，ABC公司公司目前的考核周期设定如下：公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度；部门级绩效考核指标的考核周期设定为季度；员工级绩效考核指标的考核周期设定为季度；表4: ABC公司各层级绩效考核周期表考评层级公司级部

18、门级员工级考核周期年度季度季度第十九条绩效考评关系确实定确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位，原如此上由该职位的直接上级担任，下表是 ABC公司的考核关系表。表5: ABC公司考评关系表序号部门考核人职位被考核人职位1总经理、副总经理财务总监、行政与人力资源总监、项目群总 监、创作群总监、策划总监2财务部财务总监会计、出纳3行政与行 政人力资 源部行政与人力资源总监行政与人力资源经理行政与人力资源经理招聘培训主管、人事助理、行政主管、网络 主管、行政助理、前台文员4项目管理 部项目群总监分支机构总经理/项目总监5分支机构/ 项目组项目总监创作总监、客户总监、策划经理、流

19、程员创作总监美术指导、撰文指导、制作经理美术指导设计师撰文指导文案客户总监客户经理客户经理客户主任制作经理制作主管、电脑主管电脑主管完稿员策划经理策划主任6策划部策划总监高级策划经理、资讯调研经理资讯调研经理资讯调研主任7创作部创作群总监暂无第二十条绩效考核的工作流程绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程， ABC公司绩效考核的根本工作流程分为七个环节，具体见如下图：环节一希9定绩效目标1、各级主管根据本季度公司对部门员工要求和期望，在与部门员工 协商的根底上确定季度工作目标；2、各级主管将设定的目标填写到相应的绩效考核考核表中，呈报上级主管 认定后，统一交至行政人力资源部备案。环节二绩效

20、辅导与沟通1、为了确保部门员工在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填写考核表后，必须与部门员工就考核表中的内容和标准进展沟通；2、沟通的根本内容包括：期望部门员工达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主 要控制点；管理者在部门员工达成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意 外情况的处理方式；员工个人开展与改良要点与指导等。环节三考核信息收集上级主管必须在部门员工绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门员 工在绩效形成过程中存在的比拟突出的问题、 良好的表现以与管的指导，以便 为实施绩效管理积累客观依据。环节四绩效评价各级主管在考核时，必须依据客观事实进展评价，尽量防止主观，同

21、时做好 评价记录，以便进展考核面谈。环节五 绩效结果反应与面谈在考核完毕后，各级主管必须与每位下属进展考核面谈， 面谈的主要目的在 于：肯定绩效，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨 论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承当的责任，以便形成双方共同认 可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改良目标； 在员工与主管互动的过程 中，确定下季度的各项工作目标。环节六 绩效申诉与处理任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉， 也可以直接向申诉中心或行政人力资源部申诉。接到申诉的主管或申诉中心行 政人力资源部，在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对

22、申诉者进 展再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。环节七 考核结果确认与归档考核资料必须严格管理，考核一旦完毕，行政人力资源部须将原始表格归入 员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。第二十一条 绩效考核流程各环节时间安排表6: ABC公司绩效考核工作任务安排表绩效考核流程各环节时间安排公司部门员工1、设定季度年度绩效考核 目标，并确定具体评分规如此；12 月 27 - 31 日12 月 30 - 31 日 03 月 30 - 31 日 06 月 29- 30 日 09 月 29- 30 日12 月 30- 31 日 03 月 30- 31 日 06 月 29- 30

23、 日 09 月 29- 30 日2、绩效辅导与沟通；/考核期内考核期内3、绩效考核信息收集；/考核期内考核期内4、统计考核数据，并进展绩效 评价；01 月 01 - 05 日01 月 01 - 05 日 04 月 01 - 05 日 07 月 01 - 05 日10 月 01 - 05 日01 月 01 - 05 日 04 月 01 - 05 日 07 月 01 - 05 日10 月 01 - 05 日5、绩效成绩反应与沟通面谈/01 月 06 - 10 日 04 月 06 - 10 日 07 月 06 - 10 日10 月 06 - 10 日01 月 06- 10 日 04 月 06- 10

24、 日 07 月 06- 10 日10 月 06- 10 日6、绩效申述与处理/01 月 11- 15 日 04 月 11- 15 日 07 月 11- 15 日10 月 11- 15 日01 月 11- 15 日 04 月 11- 15 日 07 月 11- 15 日10 月 11- 15 日7、绩效成绩确认、入档/01月15日04月15日07月15日10月15日01月15日04月15日07月15日10月15日第二十二条绩效考核结果的强制比例分布绩效考核得分采用强制比例分布，按考核成绩分为四档，具体人员比例见下表7:绩效考核成绩分布表公司总体成绩分档优秀A良好B正常C需改良D人员比例10%30

25、%55%5 %部门群总监级人员，集中进展强制比例分布，其他人员按各自所在部门, 在部门内进展强制比例分布具体见下表。表8绩效考核成绩分布表按部门与层级部门与层级包含职位优秀良好正常需改良总监级财务总监、行政人力资源总监、 项目管理群总监、各分支机构项 目总监、创作群总监、策划总监不作强制分布，根据实际得分判断。财务部、行政人力资源部会计、出纳、行政人力资源经理、 招聘培训主管、人事助理、行政 主管、网络主管、行政助理、前 台文员10%30 %55 %5%项目管理部/某某分公司创作总监、客户总监、策划经理、 流程员、美术指导、撰文指导、 制作经理、设计师、文案、客户 经理、客户主任、制作主管、电

26、 脑主管、完稿员、策划主任10%30 %55 %5%某某办事处同上10%30 %55 %5%某某办事处同上10%30 %55 %5%内蒙办事处同上10%30 %55 %5%某某办事处同上10%30 %55 %5%某某办事处同上10%30 %55 %5%某某本部同上10%30 %55 %5%创作部/策划部高级策划经理、资讯调研经理、 资讯调研主任10%30 %55 %5%绩效考核得分强制比例分布可根据部门的绩效进展调整，具体见下表。表9:绩效考核成绩分布调整表部门绩效得分优秀良好正常需改良65 - 85 分10%30%55%5 %>85分15%40%45%0<65分020%65%15

27、%第二十三条年度绩效成绩的计算年度绩效成绩为前四个季度绩效成绩的加权平均，其中,绩效考核成绩为A,计5分；绩效考核成绩为B,计4分；绩效考核成绩为C,计3分；绩效考核成绩为D,计1分；具体计算见下表：表10：年度绩效成绩计算表季度绩效第一季度第二季度第三季度第四季度年度绩效成绩权重20%20%25%35%XX员工 示例BCCA第五章绩效考核结果运用第二十四条浮动薪酬分配1、ABC公司员工的整体收入构成工资总收入二固定工资收入+补贴+浮动工资收入+福利2、浮动工资收入的计算浮动工资收入=浮动工资基数X个人绩效系数浮动工资的基数由薪酬体系确定，具体详见薪酬管理手册个人绩效系数确实定见下表:表11

28、：个人绩效系数确定表绩效成绩优秀A良好B正常C需改良D个人绩效系数1第二十五条薪酬档级的调整ABC公司的薪酬档级分为五档第一档第五档，可每年进展一次调整表12:薪酬档级调整表参考上年绩效成绩第五档酌情加薪连续2年，可酌 情加薪维持不变降档一级第四档进档一级连续2年，可进 档一级维持不变降档一级第三档进档一级连续2年，可进 档一级维持不变降档一级第二档进档一级连续2年，可进 档一级维持不变降档一级第一档进档一级连续2年，可进 档一级维持不变留岗观察一个绩 效期间，并酌情 降薪，假如下次 绩效考核结果仍 为D;建议转岗 或予以辞退。第二十六条员工职业生涯开展年度绩效考核完毕后，要将所有人员的绩效分

29、数进展体系分析， 按照绩效分 数大小进展排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表 现者设计职业开展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培 训等方式，从素质和能力上进展全面培养， 在班子调整补充人员时，优先予以提 拔重用。对绩效不能达到要求、能力改良并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更适 宜的岗位上发挥作用。第二十七条员工培训与开展培训内容各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交本 单位行政人力资源部门，行政人力资源部将确认培训计划。培训的组织以上内容的培训由本单位行政人力资源部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进展，

30、各部门应当为行政人力资源部的工作提供必要的支持。公司评先公司各员工绩效考核的结果可以作为 ABC公司内部评先的重要标准。第六章 特殊情况处理第二十八条绩效环境变化下的绩效考核评估表的变更1 绩效考核评估表变更前提条件由于受ABC公司业务开展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重 大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工 绩效考核评 估表可以在考核期内进展修改。2 绩效考核评估表变更程序规定1绩效考核评估表的被考核人或考核人的任一方认为绩效考核评估 表需要进展调整时，需向另一方提出书面申请。2绩效考核评估表的签约双方需要进展正式的会谈，对相关内外部因 素对绩效考核评估表的

31、影响进展讨论。假如双方同意对原绩效考核评估表 进展修改，双方需共同出具书面材料说明修改绩效考核评估表的原因，并将 提议修改绩效考核评估表的申请和双方出具的书面材料提交绩效管理委员会 审核。假如另一方不同意修改绩效考核评估表，需出具书面材料对不同意修 改的理由进展说明，提交绩效管理委员会审核。3假如绩效管理委员会同意修改此绩效考核评估表，需出具书面材料 对同意修改合同进展确认。此绩效考核评估表签约双方在得到绩效管理委员 会的书面确认后修改绩效考核评估表。假如绩效管理委员会不同意修改绩 效考核评估表，需出具书面材料对不同意修改的理由进展说明。4合同修改完毕后，修改后的绩效考核评估表、前述一方提议修

32、改绩 效考核评估表的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效管理委员会的书面确 认需报行政人力资源部备案。5在对绩效考核评估表进展修改以前，原绩效考核评估表仍然 有效。第二十九条 员工岗位变动时的绩效管理员工岗位变动后，其绩效考核评估表需要随之进展调整以适应新岗位的 要求。员工岗位变动后，应由该员工原绩效考核评估表的考核人对该员工截 至到岗位变动日期为止的绩效进展评估。 该员工新岗位的主管领导应与该员工一 起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效管理指 标、目标、相应指标的权重，并签订绩效考核评估表。考核期末，由员工新岗位绩效考核评估表的考核人在综合考虑该员工前期绩效结果的根

33、底上对该 员工进展考核。第三十条员工主动离职情况下的绩效考核员工因故主动离开ABC公司，ABC公司根据该员工截止到离开当日的工作表 现，根据绩效考核评估表确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值 并确定奖惩方案，报行政人力资源部审批后，根据ABC公司薪酬管理规定向员工 支付浮动工资。第三十一条解聘情况下的绩效考核由于ABC公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的绩效 考核评估表同时终止，ABC公司向员工支付浮动工资。第三十二条开除情况下的绩效考核按照ABC公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的绩效考核评估 表同时终止，ABC公司不向员工支付本考核期内的浮动工资。假如已经完

34、毕的 绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付， ABC公司仍需按照应向员工支付的奖励 金额向员工支付绩效奖励。第三十三条员工绩效考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为 0,浮动工资扣发，同 时执行ABC公司相关制度规定：1 因渎职给ABC公司造成重大损失的；2 出现某某、违规行为的；3 无故旷工超过规定的；4 不服从ABC公司安排的；5 其他严重违反ABC公司纪律或损害ABC公司利益的行为第七章绩效考核申诉与监视第三十四条 申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在 绩效考核反应完毕后5个工作日内向隔级主管、人力资源部或绩效管理委员会申 诉。

35、员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告， 人力资源部或绩效管理委员会负 责将员工申诉统一记录备案。第三十五条 申诉处理1 绩效管理委员会对申诉报告进展审核，决定是否需要召开由申诉人、申 诉人领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会。2如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新 进展绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。3 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现 象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措 施。4 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意， 可在得到考核结果的10个工作 日内向绩效管理委员会领导小组尽心申诉， 领导小组审核后根据具体情况，决定 是否进展二次评审。5 如需进展二次评审，如此由绩效管理委员会领导小组、执行小组、绩效 考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理委员 会领导小组最终决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象， 领导小组会保存进一步调查处罚的权利。第三十六条 申诉反应1 申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2.申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反应给申诉人。第三十七条考核结果的监视1 各部门的绩