制造业生产管理如何转型升级培训讲义(共53页).ppt

1、如何转型升级 曾水良曾水良-清华长三角研究院民企研究中心副主任清华长三角研究院民企研究中心副主任/ /首席民企首席民企治理专家；中国著名民企治理及管理整合专家治理专家；中国著名民企治理及管理整合专家; ;香港光华管理香港光华管理学院及多所高校学院及多所高校EMBAEMBA课程研修班特邀客座老师。课程研修班特邀客座老师。? ?培训在线培训在线?中华讲师网中华讲师网? ? ?博锐管理在线博锐管理在线? ?特聘讲师、培训师特聘讲师、培训师; ;荣膺首届全荣膺首届全球球500500强华人讲师强华人讲师 、咨询专家老师及管理类、咨询专家老师及管理类1010强华人讲师；强华人讲师； 二十余年大中型外企统筹

2、管理实务经验及民企职业经理人的经二十余年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经验和资历；七年企业治理及管理整合咨询经历；百余家民企和验和资历；七年企业治理及管理整合咨询经历；百余家民企和外企管理整合工程筹划和实施经验。主要咨询培训和研究领域：外企管理整合工程筹划和实施经验。主要咨询培训和研究领域： 民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造。民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造。 著著? ?中国民营企业转型之痛中国民营企业转型之痛? ?。 精典课程精典课程:?:?家族企业转型治理家族企业转型治理?如何成为优秀经理人如何成为优秀经理人?合理授合理授权权?如何

3、成为优秀的主管如何成为优秀的主管?制造业生产管理如何转型升级制造业生产管理如何转型升级? ? 管理咨询业务范围管理咨询业务范围 : : 战略与开展规划咨询战略与开展规划咨询 流程再造咨询流程再造咨询 人力资源管理咨询人力资源管理咨询 生产管理咨询生产管理咨询 供给链管理咨询供给链管理咨询 营销管理咨询营销管理咨询 财务管理咨询财务管理咨询 老老 师师 简简 介介 国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故培训核心是从学员人性、文化、思维角度去思考培训核心是从学员人性、文化、

4、思维角度去思考学员与企业的问题，而求传道、解惑及授业。学员与企业的问题，而求传道、解惑及授业。 曾老师是以讲师演讲风格结合管理咨询实战曾老师是以讲师演讲风格结合管理咨询实战方式的一种创新的培训模式；传承老师专业知识方式的一种创新的培训模式；传承老师专业知识的同时改变学员的心智模式的同时改变学员的心智模式。引言：引言：公司开会，总经理大发雷霆，销售部为什么没有把货及时发给客户？公司开会，总经理大发雷霆，销售部为什么没有把货及时发给客户？客户都投诉到我这儿来了。客户都投诉到我这儿来了。销售部经理理直气壮地说销售部经理理直气壮地说: :生产部没有生产出来，我拿什么去给客生产部没有生产出来，我拿什么去

5、给客户发货！户发货！总经理追问生产部为什么没有按时完成订单？总经理追问生产部为什么没有按时完成订单？生产部经理答复生产部经理答复: :采购部的材料没有及时到位采购部的材料没有及时到位.！总经理转而问采购部经理总经理转而问采购部经理: :材料为什么没有及时到位材料为什么没有及时到位? ?采购部经理答复采购部经理答复: :财务部经理没有把货款及时打给外协厂商，那个财务部经理没有把货款及时打给外协厂商，那个厂商愿意给你供货，能采购回来都不错了！再说了一分钱一分货，厂商愿意给你供货，能采购回来都不错了！再说了一分钱一分货，质量这样都不错了质量这样都不错了.。案例?：总经理有点恼怒地看着财务部经理总经理

6、有点恼怒地看着财务部经理: :怎么没有及时付款，你不知道怎么没有及时付款，你不知道这批货很重要吗？这批货很重要吗？财务部经理说财务部经理说: :我们没有那么多的现金！因品质我们没有那么多的现金！因品质.总经理问到品质部经理总经理问到品质部经理: :怎么没有控制好质量？怎么没有控制好质量？品质部经理答复品质部经理答复: :原材料本身就有问题，我们要是再把原材料退回原材料本身就有问题，我们要是再把原材料退回给厂商，那么我们的货就要延期，客户就要根据合同罚给厂商，那么我们的货就要延期，客户就要根据合同罚款款.！总经理无语总经理无语! !讨论：讨论：1.1.为什麽为什麽? ? 2. 2.您的公司呢您的

7、公司呢? ? 3. 3.你假设是相应的负责人你假设是相应的负责人.?.?要点整理要点整理案例?： 一、一、3 3管理本钱低，监督本钱不高管理本钱低，监督本钱不高4 4责任的风险相对较低责任的风险相对较低 行业门槛与行规行业门槛与行规“改变民营企改变民营企业是找死，业是找死，不改变民营企不改变民营企业是等死。业是等死。 转型升级转型升级 国家与企业生国家与企业生存与可持续存与可持续 开展的唯一的开展的唯一的路路观点： 企业生存与可持续开展 之 社会转型、经济转型、企业转型观点：观点：与同行竞争与同行竞争与时间赛跑与时间赛跑客户的要求客户的要求多多 变变 的的 环环 境境 多种化及少批量的生产趋势

8、多种化及少批量的生产趋势 订单价格滑落，市场要求价廉的产品订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后效劳的加强品质保证与售后效劳的加强 交货日期的缩短化交货日期的缩短化 走向国际化多角化的企业经营趋势走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代多种少量订货式生产管理的时代 胜任降低本钱要求的经营体质胜任降低本钱要求的经营体质 多品种少批量、短交期常变化的生产体制多品种少批量、短交期常变化的生产体制 全面品质保证的产销管理全面品质保证的产销管理 适时适量的交货管理适时适量的交货管理 合理化、制度化、电脑化合理化、制度化、电脑化l要评估公司机器设备是否有能力生产要评估公司机器设

9、备是否有能力生产l要衡量目前人机接单状况是否饱和要衡量目前人机接单状况是否饱和l要确认是否有模具要确认是否有模具l要对材料是否能即时要对材料是否能即时适时适时准时到生产线准时到生产线l要评估供货商是否有能力满足需求量与时间要评估供货商是否有能力满足需求量与时间. .l.但不能不接但不能不接! !接单的困惑接单的困惑产品如何降低产品如何降低生产成本，减生产成本，减少浪费，保质少浪费，保质保量并适时地保量并适时地制造出来制造出来 ? ?无法满足无法满足客人订单客人订单需求需求? ?防防! !泛泛! !烦烦! !u物料交期不准物料交期不准u停工待料停工待料u品质不佳品质不佳不顺不顺, , 浪费严重浪

10、费严重u管理跟不上管理跟不上, , 不赚钱不赚钱u员工不稳定员工不稳定! 常见的现象Men x Method x Material x MachineMen x Method x Material x Machine人人 x x 方法方法 x x 原料原料 x x 设备设备 效效 率率 出品率出品率 利用率利用率 80% x 80% x 80%80% x 80% x 80%实质生产力实质生产力 51.2%51.2%生产效率实际产量标准产量有效生产工时生产效率实际产量标准产量有效生产工时100%原料出品率实际产量标准用料实际原料耗用原料出品率实际产量标准用料实际原料耗用100%设备利用率可生产工

11、时停机工时可生产工时设备利用率可生产工时停机工时可生产工时100%结果结果: :绩效不佳绩效不佳工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多过早浪费制造过多过早浪费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的浪费，日本企不被觉察或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为业管理界将之形象地比喻为“地下工地下工厂厂。 地下工厂地下工厂您公司生产管理的困惑您公司生产管理的困惑! !讨论?： 企业管理模式

12、转型升级之6化 1.管理人治化 2.管理标准化 3.管理团队职业化 4.操作员工专业化 5.管理精细化 6.企业现代化 生产效率与工作简化生产效率与工作简化TPMTPM设备利用率的提升设备利用率的提升TQMTQM质量管理与本钱质量管理与本钱库存与资金本钱管理库存与资金本钱管理生产方案与标准数据生产方案与标准数据信息数据与管理信息数据与管理系系统统化化生生产产管管理理的的7模模块块5S5S与新生产革命与新生产革命人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment生产管理生产管理的的6大本质大本质1 1、质量：指标；责任人；红白票、质量

13、：指标；责任人；红白票2 2、工艺：首件指标比照；工艺纪律、工艺：首件指标比照；工艺纪律3 3、设备：保养；利用率；责任人、设备：保养；利用率；责任人4 4、物耗：材料；能源；设备；素质、物耗：材料；能源；设备；素质5 5、产量：方案；实际；措施；欠产、产量：方案；实际；措施；欠产6 6、文明：卫生；区域；平安；责任、文明：卫生；区域；平安；责任7 7、纪律：标准；现状；措施；责任、纪律：标准；现状；措施；责任 生产现场日清生产现场日清7 7项内容项内容多种少量订货式生产管理多种少量订货式生产管理No.特特 性性管理方式（例）管理方式（例）1多种多种换线多换线多1.快速换模快速换模2.换线时间

14、、次数降低换线时间、次数降低品种多品种多1.标准化标准化2.群组技术（群组技术（GT）运用）运用2少量少量批量少批量少样品多样品多1.小组生产小组生产2.多能工多能工3.专线生产专线生产4.个人生产个人生产3订货生产订货生产1.开发进度之掌握开发进度之掌握2.主力产品之推出主力产品之推出4交期短交期短1.生产周程管制生产周程管制2.混线生产混线生产3.产销工作及程序调整产销工作及程序调整4.制程时间缩短制程时间缩短5.短线生产短线生产多种少量订单式生产管理多种少量订单式生产管理1类类 型型计划式计划式批次式批次式2生产形态生产形态专用线专用线泛用线泛用线3作业方式作业方式库存作业库存作业分批作

15、业分批作业4备料方式备料方式物料需求计划物料需求计划批次需求计划批次需求计划5人员调派人员调派单能工单能工多能工多能工6生产管制生产管制表单表单看板看板+电脑电脑品种品种产量产量方案式方案式批次式批次式生产管理人员的主要工作职责生产管理人员的主要工作职责计划计划组织组织布置布置领导领导控制控制生产能力生产能力生产目标生产目标生产地点生产地点采购采购质量管理质量管理成本管理成本管理生产进度生产进度集权程度集权程度对外承包对外承包加班加班设备调度设备调度生产设备生产设备生产人员配生产人员配备备日程安排日程安排激励员工激励员工工作命令工作命令工作指标工作指标人员绩效评人员绩效评估估存货控制存货控制质

16、量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制制造业制造业SOPSOP标准作业流程图标准作业流程图 ( (见见DOC)DOC) 生产管理生产管理SOPSOP作业流程作业流程 ( (见见DOCDOC)生生 产产 主主 计计 划划 表表日期：日期： 编号：编号：订订单单号号物料编物料编号号/ /规规格格物料描述物料描述/ /产品名产品名称称数数量量交货交货时间时间生产工序流程时间生产工序流程时间生产生产完工完工时间时间备备 注注下料下料剪板剪板落料落料根据产品不同工艺转根据产品不同工艺转入不同工序入不同工序包装包装生生 产产 计计 划划 排排 程程 表表车间：车间： 日期：日期： 年年 月月 日至

17、日至 年年 月月 日日 编号：编号：订 单订 单号号物料编物料编号号/规格规格物料描物料描述述/产品产品名称名称生产生产数量数量交货时间交货时间计划实际计划实际生生 产产 进进 度度 明明 细细123456789计计划划实实际际计计划划实实际际计计划划实实际际计计划划实实际际计计划划实实际际计计划划实实际际计计划划实实际际计计划划实实际际计计划划实实际际合合 计计备备 注注 车间生产进度控制表车间生产进度控制表客户名称客户名称/ /数量数量物料物料编号编号产品出产品出货期货期日期日期摘要摘要12345678 9101112131415计划生产数量计划生产数量实际生产数量实际生产数量累计生产差异

18、累计生产差异生生 产产 日日 程程 表表订单订单号号品品名名规规格格单单位位计划计划量量日日 期期123456日日车间车间： 月月 日至日至 月月 日日 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页生生 产产 作作 业业 指指 令令 单单班组：班组： 日期：日期： 编号编号：订单号订单号产品名称产品名称/物料描述物料描述物料号物料号用量用量数量数量单耗单耗生产数生产数量量完工日完工日期期工艺要求工艺要求备注制单：制单： 主管：主管： 计化不及变化计化不及变化 因素太多因素太多! ! 如何因应对如何因应对? ?讨论?： 执执 行行 改改 善善 创创 意意高高层层主主管管中中层层主主管管基

19、基层层员员工工生生 产产 异异 常常 对对 策策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先方案预定等现象。原先方案预定等现象。生生 产产 异异 常常 的的 掌掌 握握建立异常情况及时呈报机制；建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与方案预定比照以了解掌握；由生产实绩与方案预定比照以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；设定

20、异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生生 产产 异异 常常 的的 反反 应应订单内容不明确或订单内容变更应及时反响或修正；订单内容不明确或订单内容变更应及时反响或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反响至销售或生交期安排或排期异常应以联络单等及时反响至销售或生产管理部门；产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发生产中的异常已影响品质、品质或

21、达成率时，应立即发出异常报告；出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反

22、应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令交期延误的原因探讨交期延误的原因探讨l 接单管理不良，紧急订单多；接单管理不良，紧急订单多；l 产品技术性变更频繁；产品技术性变更频繁；l 物料方案不良；物料方案不良；l 制程品质控制不良；制程品质控制不良；l 设备维护保养欠缺；设备维护保养欠缺；l 排程不佳；排程不佳；l 能力、负荷失调。能力、负荷失调。交期延误的改善原那么交期延误的改善原那么n 加强产销配合；

23、加强产销配合；n 完善设计完善设计/ /技术变更标准；技术变更标准；n 妥善的制程安排；妥善的制程安排；n 完善物料控制；完善物料控制；n 完善品管制度；完善品管制度；n 实施生产绩效管理制度。实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策交期延误的改善对策一、销售部门的原因分析与改善对策一、销售部门的原因分析与改善对策1 1、原因分析、原因分析频频变更订单频频变更订单/ /方案；方案；容许客户的交期随意，期限极为紧迫；容许客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定方案；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定方案；临时增加或急需即刻完成的订单多；临时增加或急需即刻完成的

24、订单多；有时销售主管直接干预生管运作，直接在现场指示作业。有时销售主管直接干预生管运作，直接在现场指示作业。2 2、改善对策、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；用全局性、综合性的观点指导工作；产销职能运作改善：产销职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力

25、；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制销售部门应编制3 3个月的需求预测表，为生产方案提供参考；个月的需求预测表，为生产方案提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发二、研发/ /设计部门的原因分析与改善对策设计部门的原因分析与改善对策1 1、原因分析、原因分析出图方案拖后，后序工作的安排也跟着延迟；出图方案拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料图纸不齐全，使材料/ /零件的准备存在缺失，影响交期；零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；突然更

26、改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。小量试制尚未完成，即开始批量投产。2 2、改善对策、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力缺乏时，应寻求其他途径；质或量的内部能力缺乏时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式当无法如期提供正式/ /齐全的设计图纸齐全的设计图纸/ /资料时，可预先编制初期制程需资料时，可预先编制初期制程需要的图纸要的图纸/ /资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量防止中途对设计图纸尽量防止中途对设计图纸/ /资料

27、的更改、修订；资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。设计工作的分工，职责清晰、明确。交期延误的改善对策交期延误的改善对策三、采购部门的原因分析与改善对策三、采购部门的原因分析与改善对策1 1、原因分析、原因分析所采购的材料所采购的材料/ /零件，滞后入库；零件，滞后入库；材料品质不良材料品质不良/ /不均，加工麻烦；不均，加工麻烦；物料方案不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；物料方案不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量缺乏。外