海信公司的零售连锁困境及对策分析

1、海信公司的零售连锁困境及对策分析售的商品，由制造商设计，再经过批发商的中间转手，而消费者处在被动接受的地位。在这种情况下，零售商只是制造商产品流向市场的通道，根本就无法遵从自己的商业理念。经济的发展，卖方市场转变买方市场，使得企业经营所面临的环境有了巨大变化。以往在整个供应链中处于弱势地位的零售企业由于直接面向市场，能对消费者的需求及时做出反应，逐渐掌握了供应链的主动权。F1本以及其他发达国家自20世纪60年代以来，零售业都有了一些变化。最显著的是大型零售企业的发展成为一个不可抵挡的趋势。而在这些大型零售企、中，大多数都开展连锁经营。这是因为随着零售企业经营品种的增加，仅单一店铺完成商品的进货

2、和销售很难提高企业的利润，也很难真正实现规模化发展。店铺数量过少必然造成单个品种的进货量很低，这样商品多品种经营越是发展，就越会产生较高的物流费用，加居8零售企业的负担，实行连锁化经营，每个品种的进货量和物流处理量大大提高，便于企业通过集中化的物流管理，降低单位产品的经营成本，所以，连锁化发展已经成为零售企业发展的特征之一。同时，零售业借助连锁化的发展也使得企业的规模和实力大为增强。20世纪80年代，制造商与零售商之间的冲突和矛盾加剧。在美国，由于零售业形成了完备的信息网络，拥有了信息上的优势，整个流通产业的供应链主导权完成了从制造商到零售企业的转移。这个时候，在决定顾客需要什么方面，零售企业

3、处于比制造商更为优越的位置。零售商处于最接近消费者的一环，他可以通过市场销售的反馈，最先了解到消费者的真实想法。在21世纪，零售连锁取得主导地位，在争夺供应链主导权上占了上风。目前国内家电连锁的供需关系更象一种对抗关系，双方的行动的出发点都只是自己的利益。大型零售连锁在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源。当一个企业的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它可以加强前向环节的控制，进行前向一体化发展。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重西南交通大学硕士研究生学位论文

4、第1 4页要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。所以海信在销售通道面临被下游企业控制的情况下，第一种解决问题的思路就是发展另外的销售通路。如果海信在除家电连琐以外，能拥有较强控制力的销售通道，毫无疑问可以降低对连锁渠道的依赖程度，从而在双方的对话中增强自己的地位。为取得对渠道的强控制力，海信可以通过前向一体化战略实施，有两种实施方式：参股，取得渠道控制：完全自建渠道。二、发展战略合作新关系连锁行业的迅速发展趋势讵在极大地改变现有家电渠道格局。国内市场正在发生的这种流通的业态结构变革，流通渠道的整合趋势，使制造企业对市场的主导地位正在让位于经销商。家电企业

5、对流通渠道的争夺加剧，受到强有力的大型渠道经销商的制约。下游零售企业，是在生产厂家和消费者之间搭建一条透明、高效、快捷的快速路。在这条高速路上流通的不仅仅是从生产线到消费者的单向商品流，而且应该包括从消费领域到生产领域反向的各种需求信息流，只有这条高速路的双向畅通，才能促进整个产业链条的健康、持续发展，这就要求零售连锁一方面要与广大合作伙伴建立面向市场的战略合作伙伴关系，加强战略协作和信息共享；另一方面要充分利用自身巨大的营销平台，为生产企业与广大消费者之间提供充分的沟通机会。然而现在国内零售连锁和制造企业之间的关系是，互相之间缺乏信任，每一方都只是想使自己这方的利益最大化，而忽略了通过双方的

6、合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至消费者信息均不进行交换和共享。在以全球化为背景的市场竞争中，中国家电企业要想实现可持续发展，专业化和规模化的最大优势要在整体层面上得以实现。全球性的竞争压力F=f益突出，产品、服务以及研发、生产、配送等工作变得同益复杂，企业的专业化和规模化的最大优势通常只能在局部实现，而无法在整个层面上得以实现，因此制造业和流通业需要建立合作以便形成整体竞争力，形成整体层面上的相互依赖关系，并且各自将工作重点放在局部层面的核心专长之上。制造业与流通业必须建立战略合作关系，实现资源共享、专业分工、优势互补，惟此，才是双方获取战略竞争优势的

7、制胜之道。对于这一点，西方企业非常重视。如今，多数西方企业拥有至少30家以上的合作，其中世界500强企业更是达到了平均每家约有60个主要的战略合作伙伴。西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5页企业发展壮大的过程是一个不断交易的过程。很多企业所遇到的危机，很多来自于交易的上下游，而非企业本身。因此，海信需要越来越要提高外部资源的整合与交易能力，学会打通上下游的学问。家电行业应提倡长期稳定的战略合作关系，而不是互相倾轧，面对新的竞争形势通过产业链的整合全面提升竞争力。良好的零售连锁和制造企业的关系，不是一方对另。方的盘剥，把风险尽可能的强加于一方。这样的做法对双方都不能获得可持续的发展。平等互利的

8、伙伴关系则能使双方从优化和成本的降低获取最大利润，同时也提高自身的竞争力。在制造企业和零售连锁的合作方面，沃尔玛和制造企业的关系是一个典范一一在2003年被商务部评为与制造企业关系最好的连锁卖场，不收取制造企业的进场费。加入沃尔玛体系，不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与制造企业之间的“伙伴关系”：沃尔玛不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助制造企业改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货这是伙伴合作关系的典范。但这样的关系来源于沃尔玛优秀的管理理念和卓越的执行能力，那么在国内零售连锁没有达到沃尔玛这样的先进经营能力的情况下，海信就只有提

9、高自己在合作中的主导作用，而不仅仅是简单的交易关系，来谋求平等的合作关系。只有海信公司建立和零售连锁新的关系，并使双方在合作过程中都能极大的提高自己的利益，提高零售连锁对自己的依赖程度，增加零售连锁不与海信交易的成本，那么在这样的情况下，才能使海信避免交易中被强加的种种不平等条款。第4章海信前向一体化海信在一级市场不得不和新兴家电连锁合作的情况下，可以采取前向一体化来缓解对家电连锁的依赖。有两种方式：一是积极在传统渠道仍有空间的区域，经济发展较慢的二级和广大的三级市场加强渠道控制力。二是可以考虑直销模式。41一体化战略概念一、一体化战略一体化战略是指企业在经营中，加强对行业上游或行业下游资源或

10、同行业竞争对手的控制的战略，按照面向用户，面向供应商，面向同行业竞争对手来划分，一体化战略主要有三种：前向一体化：指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。这通常是制造商的战略。后向一体化：指获得供贷方的所有权或加强对它们的控制。制造商和销售商都可能采取这种战略，因为它们都需要从供货方得到原材料或商品。横向一体化：指获得同行(竞争者)的所有权或加强对它们的控制。从对一体化对象的完全所有、部分所有、到长期合并，都属于一体化的范畴。前向一体化和后向一体化又被统称为纵向一体化。二、前向一体化当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。前向一体化战略

11、在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，由于渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。前向一体化战略适用准则：1企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要。2现有经销商(下游行业)有较高利润(通过前向一体化进入渠道行业)。西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7页3稳定的销售对企业十分重要(通过前向体化提

12、高需求预测能力)。4可利用的高质量经销商数量有限。5企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。6企业需要加强对渠道的控制力。使用这一准则进行衡量，可以发现海信的情况符合前向一化战略的适用条件。42二三级市场前向一体化可能性基于以下因素，海信在二、三级市场进行前向一体化具有可能性。一、市场格局自1999年7月，国美开始走出北京走向全国，家电连锁企业出此进入高速发展期。到2004年上半年，国美营业额已经接近150亿元人民币，全年有可能突破300亿元大关。作为另一大连锁巨头的苏宁，2004年市场表现也是突飞猛进，全年营业额预计将不少于200亿元。如果再加上如三联、大中、永乐、顺电、通利等二级连锁销

13、售企业营业额，估计2004年中国整个家电连锁企业营业额将突破800亿元大关。就在二年前，这个数字还是200亿元。目前，家电连锁销售已经是四分天下有其一一。如果以此态势继续发展，未来三年家电连锁有望形成二分天下局面。目前的情况表明，在级城市市场，家电销售80以上是大型家电连锁完成的，传统渠道如百货店、专卖店等销量越来越少。因此在一级城市市场，大型零售卖场的渠道垄断地位已经成为不争的事实。但传统渠道模式在全国范围依然具有极大的空间，在于广大的较小的二三级市场。家电连锁还没有在较小的二三级市场进行大面积扩张，主要是因为：大型家电连锁单店投资巨大，经营成本高，客观上要求单店销售量巨大，销售半径相应也比

14、较大，因此，不适合进入销售规模较小的二三级市场。中国家电市场渠道状况研究报告指出，二三级市场目前仍以分散性、小型化、私营渠道为主，这类渠道的特点在于；网络覆盖广，深入各级市场，便于消费者购买：店面面积不大，进入门槛低，发展经销商相对比较容易，其家电市场销售渠道的演变还将需要一个较长的过程，在今后35年内还难以改变多元化并存的渠道市场竞争格局。这是由于我国家电消费市场地域广阔，区域性差异显著，尤其是各个地区收入差距大，导致居民对家电产品西南交通大学硕士研究生学位论文第18页消费需求存在巨大差异，商业流通渠道结构受到这种消费需求的影响。二、前向一体化的利益目前，国美、苏宁等大型家电连锁基本上已经完

15、成级市场的布局，并且形成了较为强势的市场地位。但是，在较小的二三级市场，以及经济发展不是很快的二级市场，大型家电连锁的触角却尚未伸及，从而形成了连锁网络覆盖的空白点，海信公司在较小的二三级市场的发展可避免同大型家电连锁的正面冲突。较小的二三线市场渠道铺设权的争夺本身就意味着家电制造资本是否有能力掌握较小的二三线市场份额中的渠道利润空间。家电产业的利润空间一再被产业上游和产业下游的制造业资本与销售资本蚕食，海信公司如果能在二三级市场这一部分空间拥有控制力强的销售通道，对于其自身的价格竞争压力、现金流健康程度、发展潜力都将起到很好的缓解作用，从而也会根本改变目前由国美、苏宁等渠道“大鳄”完全掌握主

16、动权的被动局面。三、前向一体化的基础在较小的二三级市场厂商和销售商具有合作基础：制造企业与经销商始终存在着根本的利益冲突(矛盾)，这点在一级市场很难根本克服的。“强者为王败者寇”，“客大压主”，一级市场乃厂商必争之地，厂家势力大，必然压迫经销商让步；经销商如果强盛，必然是不断要挟厂家降低成本(价格)，提高返利点数，以此来增加自己的市场份额，提高自身实力。这样的例子时刻都在发生，举不胜举，目前在一级市场，始终有一方处于被剥削、被压迫的位置。较小的二三级市场则可以避免出现这种情况，在较小的二三级市场，厂商之间有可能相互合作，共同促进，谋求真正意义上的“双赢”。首先，海信公司必须进入较小的二三级市场

17、，才能为自己今后发展赢得一席之地，但公司不可能单凭自己的力量全面进入较小的二三级市场，毕竟，这个市场太大了，没有任何企业有那个实力全面介入，更不用说公司还要面对当地各种复杂的环境和困难了。公司必须依赖当地经销商，而经销商恰恰熟悉当地环境。其次，在较小的二三级市场，占据市场绝大部分份额的仍是那些土生土长的家电经销商，包括综合性商场、空调专卖店和当地家电代理商。这些地方性空调经销商大多是在改革开放初期发展起来的，普遍文化素质较低，缺少长远考虑，做事从实际出发，讲究看得见的利益，缺乏现代营销知识，看重自己的经验和阅历，他们是不能成为全国性专业家电连锁企业的。同时，西南交通大学硕士研究生学位论文第19

18、页他们也面对大型专业家电连锁企业和国际零售巨头侵入的重重压力，作为商业流通领域的下游企业，他们只有获得上游制造企业的支持，才有可能求得继续生存和发展的道路。经销商在较小的二三级市场需求海信的支持，而海信则需要经销商向周边扩张。最后从降低营销费用方面考虑，一个企业(或经销商)是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度的利用社会资源。在较小的二三级市场上，厂商经销商之间只有合作，才可能最大限度利用已有的社会资源，降低营销费用。较小的二三级市场是现今厂商必须谋取的市场，决定了他们未来发展的前途和命运。较小的二三级市场的独特性决定了厂商和经销商之间能够实行合作、谋求“双赢”。因此双方

19、都具有很强的合作诱因。四、海信的内部条件海信一科龙系做为家电行业里的最大的制造商之一，其具有的行业优势和实力使得二三级市场经销商具有合作的潜在意愿，从而在二三级市场实施|j向一体化战略成为可能。1品牌拉力品牌，是一种商品区别于另一种商品的标志，是商品独特个性的代表。随着某种商品逐渐受消费者的喜爱，其品牌也越来越受人们的欢迎。品牌己不仅仅是代表一个产品的符号，而是体现了产品的内在价值。良好的品牌声誉是企业最重要的无形资产。具体而占，品牌的功能可总结为：一是识别。只要一提起某品牌，在消费者心目中就能唤起记忆和联想，以及感觉、情绪，同时意识到指的是什么；二是信息浓缩。品牌的名称、标识物、标识语含义丰

20、富、深刻、幽默、具体要求，以消费者所掌握的关于品牌的整体信息的形式出现；三是安全性。一个熟悉的品牌，特别是著名品牌，是在长期市场竞争中，享有崇高声誉，给消费者带来了信心和保证，能满足消费者所期待获得的物质、功能和心理利益的满足。四是附加价值。附加价值是指消费者使用的产品基本功能之外的内容。品牌的市场力量对企业而言，表现在以下几个方面：市场占有率。企业通过培养消费者对品牌的忠诚度，促使其重复购买，由此提高该品牌的市场占有率。市场占有率的提高和品牌价值的扩大是相辅相成的，企业通过市场的扩展确立了品牌的市场地位，再通过品牌的市场地位来巩固和扩大更高的市场占有率。超额利润。通过品牌所体现出来的产品品质

21、具有可依赖性和文化内涵等西南交通大学硕士研究生学位论文第20页因素，消费者愿意为自己购买的品牌支付更高的价格，从而使该品牌产品得以溢价销售，企业因此获得超额利润。品牌扩大与延伸。品牌形成后，可以利用消费者对品牌的依赖扩张原有的生产线，使品牌的产品组合得以扩展和延伸。这早需求品牌的扩展与延伸要恰到好处，扩展与延伸后的产品可以作为原产品组合的补充，使其有着共同的产品性质、产品品质和产品功效，同一类品牌的产品，其新品上市后可在短期内享受到扩大市场占有率和获取超额利润的市场待遇，从而体现品牌的更高价值。从第三章的海信内部优势的讨论中可以看到，海信一科龙系具有很强的品牌优势，拥有三个国内驰名商标，五个国

22、内知名品牌。很强的品牌号召力是使经销商具有合作意愿的拉力之一。2企业规模在前章的分析中，海信一科龙系所具有的产业规模，能够保证充足的产品供应，同时因为规模成本效应降低成本，能够给合作经销商带来较高的利润，这是经销商具有合作意愿的拉力之二。3产品线宽家电传统终端方式专营店具有产品单一的问题。由于海信一科龙系涉及的产品包括了彩电、空调、手机、冰箱、计算机及数码设备等，这使得前向一体化渠道终端的销售产品品类多，同时多产品的经营经验可以为继续引入新的品牌、品类制定规范的运作制度，降低经营风险。这是经销商具有合作意愿的拉力之三。4资会实力前向一体化对企业的资金实力要求很高。海信一科龙系的年销售收入接近5

23、00亿，具有很强资金实力，同时作为国内著名上市企业，从银行等金融体系融通资金的能力较强。这是经销商具有合作意愿的拉力之四。5产品的质量、海信的技术实力是经销商具有合作意愿的拉力之五。43前向一体化方式问题在于，海信公司应该以何种方式建构高效率的并具有高市场认可度的销售网络，这不仅是一个销售的问题，而且也是一个资本资源及品牌资源如何合理分配的问题。西南交通大学硕士研究生学位论文第21页431二三级市场的一体化对于海信公司来说，如何调整其在较小的二：三级市场的渠道模式，将成为其未来市场发展的关键。海信目前的二三级市场还是沿用的传统渠道，即厂家一批发商一零售商模式。然而由于传统的经销商实力有限，发展后劲不足；售点分