提升电信企业EVA率的方法与措施

1、提升电信企业EVA率的方法与措施（一）转变增长方式，创新发展思路，促进收入可持续增长毫无疑问，企业收入的增长是创造价值的源头和前提条件，但在目前电信市场激烈竞 争及缺乏新的业务增长点的情况下， 中国电信实现收入高速增长的难度很大。 这就要求我们： 一要巩固存量， 抢夺增量，确保公司所需的现金流量，稳住市场基本面。确保宽带用户规模 的战略扩张及增值业务的多点拉动， 推广满足农村用户需求的基本信息服务， 抢占农村战略 市场，通过发展增量用户带动收入增长。二是抓住重点，创新商业模式，不断创造价值。加 强EVA为正的新业务拓展，加快推广商务领航、号码百事通业务以及IT服务与应用业务，促进企业积极稳妥转

2、型。（二）加强成本管理与控制，拓展利润空间，实施成本领先战略一是有效分配使用人工成本。按 ABC三类用工管理模式，将劳务工费用纳入人工成本 总额进行分配，合理安排临时工与合同工的比例，用劳动生产率加以权衡，控制用工人数， 增加员工流动比例， 建立完善的员工绩效考评机制， 合理分配人工成本总额， 提高员工的人 均工资水平。二是合理配置营销费用。对于存量用户，建立积分机制，有针对性地使用营销成本， 保证在网用户的积极性； 对于增量用户， 建立业务发展效益评价体系和模型， 在此基础上对 不同产品配置不同的终端促销费定额标准。三是精确管理维护费用。将维护各专业工作与相应的分类资产挂钩，逐步建立完整的

3、维护成本定额体系， 督促维护单位和维护经理执行， 尝试从整体使用和项目管理角度建立维 护成本使用效益评测机制， 使网络运营维护成本的精确管理落到实处， 争取每百元固定资产 维护费或百元收入维护费每年下降 1左右。（三）加强资本开支管控，优化投资结构，提高资产周转率和投资回报率一是控制投资规模，提高百元资产产出率，降低固定成本。做好投资评估，在按现有 地域、 专业分析的基础上，增加按业务类别、 客户群的投资回报分析， 争取在重点项目前期 优化和后期评估上有所突破， 逐步实现资本性支出与收入在客户、 产品、 地域等维度的有机 匹配。 增加专业部门参与投资的力度，提高投资的透明度和科学性。缩短项目施

4、工周期，加 快在建工程转为固定资产的速度。 工程设计审查要增加现有设备冗余情况的审核， 杜绝盲目 新增能力，造成投资资源浪费。二是优化投资结构，提高投资回报水平，促进盈利性增长。提高宽带与增值业务投资 比，适当增加农话投资， 满足社会主义新农村建设对通信的需求， 降低传统网络、 管道的投 资规模。（四）加强企业运营资本管理，提高资产利用效率，合理降低负债首先，加强企业应收款、存货等运营资本管理，提高资产周转速度。组织做好企业用 户欠费管理工作， 制订科学的信用和收账政策， 对用户的缴费方式和习惯进行引导， 加大银 行代收及用户预存和自助缴费的比例。 网络建设部要组织加强存货管理， 根据公司的生

5、产特 点，对不同的存货制订最低库存定额标准，优化物流管理，加速存货周转。其次，盘活用好现有资源，强化固定资产管理。加大资产结构优化及闲置资产出租与 清理的力度， 提高网络资源利用率， 通过挖掘存量资产利用率为企业创造价值。 设立资源利 用率考核奖励指标， 调动各单位利用现网资源的积极性。 对闲置和效益低下的资产， 要采取 调拨、变现、报废或减值等多种方法，尽可能地处置，提高整体资产的创收和获利能力；市 区两级要合理调配设备类资产； 要合理利用房屋类资产。 计划财务部对固定资产的报废、 减 值准备、 逾龄资产残值处理等事项要进行研究， 力争分年分批消化， 提高盈利质量并保持未 来利润的可持续增长

6、。提升EAV率要重点处理好几种关系作为系统的管理指标，EVA不仅仅是单纯的财务指标， 要提升EVA率应更多地考虑指标 的全局性、 系统性、 相关性与拓展性，而不是单纯地一个个分解指标。 要重点处理好以下关 系：一是投资与效益的关系。 投资是手段，效益是目的。EVA鼓励企业投资于 EVA水平大于 零的新项目，实现企业由投资拉动型向规模效益型的转变，加强对投资的管控。一方面，要 加大投资回报良好、EVA为正的项目投资。例如，提高宽带与增值业务投资比重，加大IP网优化力度，加大对EVA率高的业务产品和地域的投资。另一方面，降低EVA为负的项目投资，通过加强投资管理， 提高企业的资产产出能力，促进企业

7、效益的提高。 电信作为网络与 技术发展迅速、资本投入密集的行业，CAPE砧收入比高于同行的其他企业。因此，改善EVA并不是少投资或不投资， 而是确保投资有回报。 要重点克服惯性投资思维模式、 平均投资及 简单控制的工作方法，在全面调查、比较分析、系统研究的基础上，作出科学合理、富有战 略性的投资决策。二是成本与收入的关系。根据EVA原理，加强成本的管控不是刻意降低成本规模，而是提高成本的产出效益。 企业要从产业、 企业内部和竞争对手的价值链角度， 识别每一项价 值活动的成本动因， 发掘企业创造价值的机会。 成本降低不是盲目的， 在能给企业带来收益 的前提下，成本的合理增加也是应该的。当利用EV

8、A核算得到某种成本的额外支出能给企业 带来额外收益时， 企业应根据这种有利的超支来对原来的目标成本不断地进行调整，使企业的盈利水平能保持一定幅度的增长 , 而不仅仅是保持一定历史时期的水平或同一行业的平均 水平。三是成熟期业务与培育期业务的关系。对不同时期业务的考核重点应有所不同。对处 于发展初期EVA贡献为负的业务，激励时应较多地关注其 EVA的增加值（应关注其业务成长 性，并做好培育工作）；对发展程度高、EVA贡献稳定的业务，在关注 EVA增加值的同时，应强调其EVA值本身的实现（应关注其带来的现金流）。只有这样，才能实现近期利益与远期利益的协调，实现企业的可持续发展。四是EVA指标与绩效

9、的关系。实施EVA管理，如果不使用相应的激励机制，EVA管理能 够带来的影响就大为降低。EVA与薪酬挂钩，可以有效激发经营者的积极性，同时防止短期 行为。五是EVA与企业文化的关系。企业文化是企业的灵魂，是组织自我凝聚、自我激励、不断成功的不竭动力。 将EVA管理融入到企业文化中， 能够促进企业打造真正可持续发展的 企业文化。武汉电信将在集团公司、省公司的指导下，有计划、有步骤地推行EVA管理，由试点倡导性推行向强化执行方向逐步过渡。就目前而言，不仅要建立一套完善的统计分析体系， 还要建立一套比较适用的、合理的考核体系， 从点到面， 从上到下，从部分专业逐步向外推 行、拓展，力争经过 23年的

10、努力，使EVA管理方法能在武汉本地网绝大部分专业和部门 推广运用，从而卓有成效地提高武汉电信的价值创造能力与水平。摘要：在我国财产保险市场的现状与财务管理目标的基础上，从分析 EVA 评价分析方法的内涵入手，将EVA这种公司从未采用过的分析方法运用财产保险 公司实际中， 探索提高中资财产保险公司财产管理水平， 进而提高基层公司经营 管理水平，提高经营效益的途径。关键词：EVA评价分析方法；财产保险公司；财务管理保险业如何提高各级分支机构经营效益， 以提高公司整体经营效益， 从而实 现公司价值最大化， 关系到公司的生存和发展， 也是保险公司财产管理所面临的 最大课题。在新时期下，面对激烈竞争的市

11、场及我国加入 WTO勺巨大压力，我国 财产保险公司必须完成从保费规模增长型向管理效益增长型的转变。 本文通过研 究和改进财险的业绩评价体系， 并将其运用于分支机构， 进而最终达到提升公司 价值的思路和方法，对于中国财产保险公司来说具有极大的现实意义。1 我国财产保险市场的现状与财务管理目标1.1 我国财产保险市场的现状截止到 2008年 12月，全国共有财产保险公司 45家，其中外资公司 15家。 从各财产保险公司市场占有率来看，中资保险公司仍然占据绝对优势， 2008 年 中资财产保险公司市场份额为 97.56%，其中市场份额居于领先地位的有中国人 保、太保财险、平安财险三大公司。虽然中资保

12、险公司市场份额较大，但是与外 资公司相比，固定资本所占比例较高， 资产流动性偏低， 偿付能力准备不够充足， 资产利用率不高。 利润主要来源于主营业务收入， 即承保利润， 与外资公司比较 中资公司盈利能力较弱。1.2 我国财产保险公司的管理目标 中国财产保险公司财产目标经历了从产值最大化、 利润最大化、 股东财富最 大化到企业价值最大化的演变过程。 产值最大化是在计划经济体制下形成的。 作 为现代保险公司来说， 追求价值最大化已经成为明确的管理目标。 价值最大化的 理论含义是： 一是价值体现为未来预期收益的现值， 而不是简单的资产的帐面价 值；二是未来预期收益体现为现金流量， 而不是简单的会计利

13、润， 现金流是可以 折现的；三是未来预期现金流具有不同程度的风险，随着经济和竞争的全球化， 风险、复杂性和不确定性构成了现代及以后的商业经营环境， 也使企业的未来收 益具有不同程度的风险； 四是资本具有成本， 资本的基本回报要求使资本成为最 昂贵的一种资金来源。 把价值最大化作为目标是很具重要意义的， 首先它考虑到 了资金的时间价值和投资风险； 其次它反映了对企业资本保值增值的要求， 克服 了管理上的片面性和短期行为， 追求长期利益最大化； 再次能够优化资源配置方 向，使资源向着回报高、效率高、风险低、创造最大价值的区域、产品和客户倾 斜。2EVA评价分析方法的内涵2.1EVA评价分析方法的概

14、念经济增加值EVA是英文EconomicValueAdded的缩写，其公认的标准定义是 指公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。 它的核心思想是一个公 司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时， 才能为股东带 来价值。如果EVA值为负，那么公司就是在耗费自己的资产；如果差额为零，说 明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA管理是市场价值实现的一个方式， 它又是把与市场价值相连的激励机制得以实现的一个方式， 市场 价值的管理、 薪酬激励机制的设计、 预算管理、战略规划基于经济增加值的管理 来实现。EVA把把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来

15、，创造了 管理上的奇迹，成为创造财富的基础。基于这种认识，EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标， 同时还是企业进行决策与战略评估， 以及资金运用和出售定价 的基本理念。EVA评价分析方法实质可归纳为4个“M，即评价指标 (Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation) 和理念体系 (Mindset) 。2.2EVA与保险公司财务管理目标的关系根据概念上分析，EVA的主要特征表现在：一是在计量上完整覆盖了包括资 本成本在内的各项成本要素， 这是它与传统的利润、 资产收益率、 现金流等评价 指标的本质区别，从根本上体现了股东利益，诠释了企业创造财富的

16、真正内涵。 二是剔除了公认会计准则功能性的， 偏离股东利益因素的影响， 从内部管理角度， 对财产收支和资本项目进行合理调整， 设计出符合实现股东利益最大化的绩效评 价和激励机制。三是为企业经营管理确立了长远、清晰、唯一的目标，而且是反 映绝对数额越大越好的指标。尽管 EVA本身是期间的流量指标，但长期滚动的 EVA则反映了企业长期价值的增长，企业价值的增长二市场增加值(MVA)在数量上 等于企业未来年度EVA的折现值的总和，EVA和MVA具有本质的一致性，和对企 业市场表现同样的解释力。 要实现价值最大化， 每年产生的经济增加值就要更多， 或者说经济增加值的变化会带来企业价值的变化， 实际上，

17、这两个指标一个是存 量，一个是增量。3基于EVA评价分析方法的财产保险公司财产管理的措施3.1发挥EVA的资源配置机制EVA约束观念的建立本身是一个很大的转变和进步。现在国内很多保险公 司，还没有把EVA的理论应用到实际中去，在承保的时候随意降低费率，抬高手 续费，赔付时放宽标准， 以赔促保， 其最后的结果就是严重影响公司的长期价值 创造。如果不控制成本和风险， 市场再大也不会创造价值甚至会毁灭价值。 经济 资本的约束是不是影响了市场份额， 如果错误地理解了这个机制， 就有可能影响 市场份额， 因为本来能够盈利的业务通过错误算帐误导了经营决策。 事实上，保 险最重要的市场是价值市场， 只有那些

18、能够创造价值的市场才是应该努力争取的 市场，并不是简单的保费规模。 经济资本总量的要求， 使得经济资本与账面资本 保持一致，其次，也体现了不同的风险，这就必然会造成有的业务系数高，有的 业务系数低。 实际经营中应努力使得相关资产组合的风险系数最低， 而不要简单 的追求单一产品的风险系数最低。 因为开展的业务是相互联系的， 片面开展单一 品种肯定不能达到公司价值最大化。3.2运用EVA衡量各个业务单元的真实业绩将EVA旨标分配到各业务单元，以指标完成情况作为投入多少的依据。这样 将企业资金真正投入到创造“创值”的机构和业务， 并以此控制投入规模， 提高 资本配置效率，并同时注重到规模扩大与提高效

19、益的结合。以一定的EVA指标要 求分支机构，如不能达到，则不能开设该新机构。同时，对于长期经营不善的机 构，可予以撤、并。为确保新设机构质量，可制定人均EVA指标，要求定期报告。 对于业务单元， 致力于结构调整， 大力发展有效益的、 边际利润率高的创值业务， 坚决退出无利润区， 将价值创造建立在每一张保单上； 将扶持优秀业务和淘汰劣 质业务结合起来， 大力推出有效益的险种。 业务结构调整的同时， 公司要加快新 产品的研制步伐， 积极开发内含价值高的新产品， 以代替那些内含价值较低、 效 益较差的产品， 逐渐形成一方面有着人性化设计、 符合客户需求， 另一方面又有 较高的边际效益、有利于公司的长

20、远发展的产品体系。3.3选择合理的EVA分析考核方法保险公司在实践中需要单独对部门进行业绩评估， 这样可以强化部门经理最 大化其直接可控的业务价值的能力， 但是使用公司整体的绩效指标来确定部门管 理人员的报酬，不能充分调动部门经理积极性，会产生靠其他部门绩效“搭便 车”的动机，因此对公司部门进行考核就显得非常重要。 对公司部门进行考核时， 可以采取“ EVA中心法”和“ EVA驱动因素法”两种方式。“ EVA中心”是指组 织内部可以对自身创造的EVA进行度量和管理的业务单位。一般而言，作为一个 EVA中心，必须具有对自己的收入、成本和费用较为完全的自主权。“EVA驱动因素”是指经营过程中影响EVA结果并且易于与公司内部部门或个人挂起钩来 的各种指标。相对于国内大部分