小企业组织结构设计务实ppt课件

1、小企业组织结构设计务实小企业组织结构设计务实如何打造你的企业的领导团队如何打造你的企业的领导团队1 小企业在我国经济发展中占有很大比重，全小企业在我国经济发展中占有很大比重，全国国99%以上的经营组织是小企业，小企业在经以上的经营组织是小企业，小企业在经营中面临着很多的问题，其中最重要的是组织营中面临着很多的问题，其中最重要的是组织设计上的不合理，不能发挥最佳的领导职能，设计上的不合理，不能发挥最佳的领导职能，进而影响了企业的发展和经济效益。如何才能进而影响了企业的发展和经济效益。如何才能建设一个高效的小企业领导团队，做大做强小建设一个高效的小企业领导团队，做大做强小企业，是我们今天探讨的主要

2、课题，我们将从企业，是我们今天探讨的主要课题，我们将从实战的角度来学习论证建设高效团队的方法和实战的角度来学习论证建设高效团队的方法和要求。要求。小企业组织结构设计务实小企业组织结构设计务实2小企业组织结构设计的基本内容小企业组织结构设计的基本内容一、组织与组织结构的内涵一、组织与组织结构的内涵二、常用小企业组织结构的形式二、常用小企业组织结构的形式三、组织结构设计的步骤三、组织结构设计的步骤四、组织结构设计的原则四、组织结构设计的原则 五、组织结构设计中应关注的问题五、组织结构设计中应关注的问题六、组织结构中的用人原则六、组织结构中的用人原则3一、组织与组织结构设计的内涵一、组织与组织结构设

3、计的内涵 1 1、组织的概念、要素、组织的概念、要素 所谓组织，是围绕一项共同目标建立的机构，所谓组织，是围绕一项共同目标建立的机构，并对机构中的全体人员指定职位，明确职责，交并对机构中的全体人员指定职位，明确职责，交流信息，协调工作，在实现既定目标中获取最大流信息，协调工作，在实现既定目标中获取最大效率的机构。效率的机构。 组织的基本要素：人员、职位、职责、职权、组织的基本要素：人员、职位、职责、职权、关系和信息。关系和信息。 4 对一个有效的组织的理解：对一个有效的组织的理解：一般可以从以下三一般可以从以下三个层面的意义上来把握，即：组织实体、有效开展个层面的意义上来把握，即：组织实体、有

4、效开展工作、具备相应的组织职能。工作、具备相应的组织职能。 （1）它是一个实体，具备相应的要素：）它是一个实体，具备相应的要素： l职责：职责：某个职位上应完成的工作任务和应履行的责某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。任。l职权：职权：为保证某一职务能够完成工作任务，赋予该为保证某一职务能够完成工作任务，赋予该职位相应的权力。职位相应的权力。l关系：关系：上下级职位之间的责任义务关系。上下级职位之间的责任义务关系。l结构结构：各机构、职位之间形成的相互关系体系。：各机构、职位之间形成的相互关系体系。一、组织与组织结构设计的内涵一、组织与组织结构设计的内涵5 （2）、有效开展工作有效开展工

5、作 是指组织、使用各种资源，为达成一定的目是指组织、使用各种资源，为达成一定的目标，完成一定的任务，而开展活动。标，完成一定的任务，而开展活动。（3 3）、具备相应的组织职能）、具备相应的组织职能 组织必须具备一个目标，并拥有为实现目标组织必须具备一个目标，并拥有为实现目标调动、协调和使用相关资源的权力调动、协调和使用相关资源的权力一、组织与组织结构设计的内涵一、组织与组织结构设计的内涵6 2、组织结构的概念、组织结构的概念 组织结构是指，对于工作任务如何进行分组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各组织结构是表明组织各部分排列顺序、空

6、间位置、聚散状态、联系方部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的个管理系统的“框架框架”。 组织结构是组织的全组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。的结构体系。一、组织与组织结构设计的内涵一、组织与组织结构设计的内涵73、组织机构设计的任务、组织机构设计的任务所谓组织机构设计就是根据企业目标，将组织群体成员按专业化所谓组织机构设计就是根据企业目标，将组织

7、群体成员按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终联结形成一个相互联系的组织结构体系。和职权，最终联结形成一个相互联系的组织结构体系。结果就是形成组织实体内部的责权关系网络，管理者通过这个网结果就是形成组织实体内部的责权关系网络，管理者通过这个网络来整合组织资源、协调组织活动，引导组织行为指向目标，络来整合组

8、织资源、协调组织活动，引导组织行为指向目标，最终实现目标。最终实现目标。组织机构的设计工作要完成以下三方面的任务：组织机构的设计工作要完成以下三方面的任务：（1）组织的职位分析和设计。）组织的职位分析和设计。（2）管理层次和部门的划分。）管理层次和部门的划分。（3）组织结构形成。）组织结构形成。一、组织与组织结构设计的内涵一、组织与组织结构设计的内涵8二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式 企业的组织结构也经历了一个发展和不企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线织结构主要

9、形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。多维结构等。 对于小企业的组织结构形式，以简洁、对于小企业的组织结构形式，以简洁、高效为目标。高效为目标。9 1、直线制、直线制 直线制是一种最先出现也是最简单的组直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。一切问题负责。二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式1

10、0直线制的结构图：直线制的结构图：二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式经理经理行政部行政部车间主任车间主任财务部财务部班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构简图直线制组织结构简图11直线制结构的特点及适用对象直线制结构的特点及适用对象l优点优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。结构比较简单，责任分明，命令统一。 l缺点缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。能，亲自处理各种业务。 l直线制适用于规模较小、生产技术比较简单直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的的企业，对生产技术

11、和经营管理比较复杂的企业则不适宜。企业则不适宜。二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式122、职能制、职能制l职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。 l这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交

12、给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。领导。二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式13二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式经理经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能制组织结构简图职能制组织结构简图14职能制的特点及适用对象职能制的特点及适用对象l优点是能适应现

13、代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担轻直线领导人员的工作负担. l缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导

14、和命令发生矛盾时，另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制现代企业一般都不采用职能制。 二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式153、直线参谋制、直线参谋制l直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令

15、统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。理工作。 l直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。业务指导。二、常用小企业组织结构形式二、常

16、用小企业组织结构形式16经理经理车间主任车间主任职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室直线参谋制组织形式直线参谋制组织形式二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式17直线参谋制组织机构中，职能机构主要有四类：直线参谋制组织机构中，职能机构主要有四类：l顾问性职能机构。它是为企业领导人作决策顾问性职能机构。它是为企业领导人作决策时充当顾问而设置的；时充当顾问而设置的；l控制性职能部门。如人事、财务、质量检验控制性职能部门。如人事、财务、质量检验等部门；等部门；l服务性职能部门。如实验、技术、

17、采购、运服务性职能部门。如实验、技术、采购、运输、机修、基建等部门；输、机修、基建等部门；l协调性职能部门。如生产调度、销售等部门协调性职能部门。如生产调度、销售等部门。二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式18直线参谋制的特点直线参谋制的特点 优点优点：既保证了企业管理体系的集中统一，既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。发挥各专业管理机构的作用。 l缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。办事效率低。二、常用小企业组织结构形式二、常用小企

18、业组织结构形式19 4、事业部制、事业部制 是指以某个产品、地区或顾客为依据，将是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即型组织结构，即多单位

19、企业、分权组织，或部门化结构。多单位企业、分权组织，或部门化结构。二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式20二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式21事业部制的特点l优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；各部之间比较和竞争挥经营管理的积极性；各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调。销之间容易协调。l缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成缺点：公司与事业部的职能机构重

20、叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益只考虑自身的利益,影响合作。影响合作。二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式22 事业部制的适用范围事业部制的适用范围事业部制结构主要事业部制结构主要 适用于产业多元化、适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的企业。环境变化较快的企业。 从小企业来讲，事业部制，也可以理从小企业来讲，事业部制，也可以理解为部门承包制。解为部门承包制。 二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式23总经理董事会股东会二、常用小企

21、业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式这是我们最常用的形式这是我们最常用的形式24 企业的组织结构形式还有模拟分权制、企业的组织结构形式还有模拟分权制、矩阵制和多维结构，这些大都不适合于小企矩阵制和多维结构，这些大都不适合于小企业，这里我们就不讲了。业，这里我们就不讲了。 对于企业的组织结构，特别是小企业的对于企业的组织结构，特别是小企业的组织结构，我们要以简洁、灵活、高效、经组织结构，我们要以简洁、灵活、高效、经济为设计原则，可以根据自己企业的实情，济为设计原则，可以根据自己企业的实情，采用不同的形式，它并不是一成不变的，需采用不同的形式，它并不是一成不变的，需要我们在实践不断的创新、改进

22、。要我们在实践不断的创新、改进。 二、常用小企业组织结构形式二、常用小企业组织结构形式25三、组织结构设计的步骤三、组织结构设计的步骤 组织结构设计的步骤一般可以分为四步：组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1、岗位的形成。、岗位的形成。 通过对组织目标的分析，明确组织任务，通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一利以及应具备的素质要求

23、等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。个全新的组织结构需要从下而上进行。 26 2部门划分部门划分 根据各个岗位所从事的工作内容的根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称定的原则，可以将各个岗位组合成被称为为部门部门的管理单位。组织活动的特点、的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。可能

24、会不断调整。三、组织结构设计的步骤三、组织结构设计的步骤 27 3机构设计和组织形式机构设计和组织形式 每个组织都需要一个组织结构，它是在岗每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。以按模

25、式进行选择。三、组织结构设计的步骤三、组织结构设计的步骤 284、文件、文件 文件是采用合适的表达方法对机构组文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。的职能图。 三、组织结构设计的步骤三、组织结构设计的步骤 29四、组织机构设计的原则四、组织机构设计的原则l（1）专业化分工协作原则。）专业化分工协作原则。l（2）目标至上职能领先原则。）目标至上职能领先原则。l（3）有效管理幅度原

26、则（亦称最少管理层）有效管理幅度原则（亦称最少管理层 次原则、简洁性原则）次原则、简洁性原则）l（4）责权利对等的原则。）责权利对等的原则。l（5）统一指挥原则。）统一指挥原则。l（6）因事设职和因人设职相结合的原则。）因事设职和因人设职相结合的原则。30五、组织结构设计中应关注的问题五、组织结构设计中应关注的问题1、组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素(1)组织目标与任务；组织目标与任务；(2)组织环境；组织环境；(3)组织的战略及其所处发展阶段；组织的战略及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状况；生产条件与技术状况；(5)组织规模；组织规模；(6)人员结构与素质。人员结构与素质。

27、312、正确考虑、正确考虑6个关键因素：个关键因素：l工作专业化工作专业化l部门化部门化l命令链命令链l控制跨度控制跨度l集权与分权集权与分权l正规化。正规化。 五、组织结构设计中应关注的问题五、组织结构设计中应关注的问题323、企业组织架构的内容、企业组织架构的内容 l单位、部门和岗位的设置单位、部门和岗位的设置 ；l各个单位、部门和岗位的职责、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定权力的界定 ；l单位、部门和岗位角色相互之单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定间关系的界定 。五、组织结构设计中应关注的问题五、组织结构设计中应关注的问题33五、组织结构设计中应关注的问题五、组织结构设计中应关

28、注的问题 4、管理幅度和组织层次的限制、管理幅度和组织层次的限制 法国早期管理顾问格雷库纳斯的研究结果表明，法国早期管理顾问格雷库纳斯的研究结果表明，当管理者的下属人员数以算术级数增加时，其相互影当管理者的下属人员数以算术级数增加时，其相互影响的总数量，将以几何数增加。其计算管理幅度的公响的总数量，将以几何数增加。其计算管理幅度的公式是：式是： 上述公式中上述公式中n为直接向一位管理者汇报的下属数。为直接向一位管理者汇报的下属数。 管理幅度国外有人主张有效的管理幅度为管理幅度国外有人主张有效的管理幅度为3-9个或个或4-12个。个。) 12(1nnNn+=34五、组织结构设计中应关注的问题五、组织结构设计中应关注的问题影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： l领导的能力领导的能力l下级的素质下级的素质l授权的明确授权的明确l计划的周全计划的周全l政策的稳定政策的稳定l信息的畅通信息的畅通l复