常见的绩效考核方法有哪几种

1、常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3种，并评价其优劣特点?第一种，MBO又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员 工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高, 需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励；第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能 力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出 个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要， 采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分

2、，来对比员工的绩效； 不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为， 行为对应的比 重的选择也要看用工具的人的水平的。其中MBC应该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考 核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么 目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有：KPI、BSC MBO 360度,以上这么几种。那么MBO!标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之 一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足， 比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等等。其次是BSC平

3、衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那 么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度 很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的 中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题， 那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。再说说360度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的 评价。能够比较综合的反映此人的情况， 而缺点也很明显，就是操作中很容易出 现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低， 而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好

4、不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据 此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责， 和阶段性目标。缺点是KPI指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及 有些岗位KPI很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制， 我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通 过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰， 强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。MARK不同的教育形式对于考核方法的分类不同，小字母列出的考核的几

5、种方法 在人力资源学习课上也经常有老师是这样分的。也不能算不对，呵呵。不过我们常说的几种方法就如大鱼讲的 MBOKPIBSC360.以下个人愚见：任何的绩效考核方法都只是一种手段而已，不管是 MBO强制分布法、目 标量表法、KPI、BSC最终这些考核方法所涉及到的考核指标必须要和企业的战 略目标一致，如果与战略不表毫无关联的考核指标都是没有意义的。对于一个成熟的制造型企业，个人相对倾向于用逻辑 KPI方式进行考核， 就是根据公司经营考核指标通过逻辑树形式进行层层分解，每个部门领到相对口的几个最重要的指标。这样，既结合了战略目标的分解，又不像BSC 样指标繁 多，像360度一样比较繁琐。当然，有

6、些管理职能部门的工作内容可能不一定与 企业经营指标全部能够匹配，所以量化的工作确实是一个很大的问题。最后说一句，没有一种考核方法是十全十美的，企业需要找的是适合于企业需要的考核方式我想再补充一点，绩效考核的方法不是只有独立使用的， 很多企业里常常 是结合起来使用，或者针对不同岗位人群用不同的考核方法。序号3:培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采 取什么措施去提升你们公司的培训效果？和老大分析，如果不培训,我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来, 将会产生多大的损失，第一点；第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来， 如果差距明显大于所需费 用，那么目前就急需要

7、培训；第三：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢？首先让老板去成当下培训 师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能解决且 又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题 不去解决呢？），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师得。 若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效果， 那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。欣欣的回答跟我的答案还有有些许的偏离， 不过每个企业实际情况不一样，也许 这些是他们企业的现状。也是她目前所要考虑的，她更多地谈到了培训资源的问 题，这点确实蛮重要的，没有老板的支持，要有效果很难。我

8、们来回顾一下问题：你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效 果？回答这个问题，首先要明确培训的目的，所有的培训都离不开这以下几个： 传授知识、提升技能、改变态度，要知道这几点达成没有。培训前得有员工的现状记录数据， 培训后才能进行对比，个人觉得，提升 培训效果可以从以下几个方面着手：1、培训需求的来源是否科学。如果我们开展的培训不是公司和员工需要 的，就会出现员工不参与或应付式参与，这样的培训会有效果吗？2、培训的计划要明确。培训需要有计划性，才能确保培训有效的落地和 执行。计划工作要涉及的面比较广，主要有：明确的培训主题，培训时间、地点、 对象、讲师、教材、课时、授课方式方法、效果评估等等

9、。3、培训形式多样化，寓乐于教。一提到培训，很多人就想到填鸭式，大 家已经非常厌倦这种形式，所以可以多样化。可以是头脑风暴、案例分析，讲故 事，角色扮演、做游戏等授课方式相结合，使学员对课程既听得懂，又懂得用， 课程设计理论联系实际，有很强的针对性。4、培训与员工利益挂钩。培训一定要与员工的工作绩效紧密挂钩，使得 员工投入到培训中来。爱好学习，积极参加培训，有良好培训效果，员工业绩提 升，则绩效工资和奖金提升。企业要通过绩效评价，培训制度的彻底推广，来保 证培训效果。形成良好的培训氛围。5、老板及管理层对培训的重视。首先第一步是培训资源的支持，例如培 训设施、费用、讲师资源等。其次，是公司高层

10、重视和支持并参与培训，中层干 部才会跟进，基层员工才会效仿，形成良好的学习氛围。6、采用最前沿的培训方式一一行动学习。行动学习作为一种培训新概念 已经在世界五百强企业广泛运用，巨无霸华润集团作为国内行动学习运用的先驱，在取得巨大成效后成为国内企业竞相模仿和关注的焦点。它是本着解决问题和提升学员的技能和能力为出发点的培训，所以培训的效果非常明显且直观。欣欣：我的回答与评委的点评有问题，我是这样剖析的：培训效果一直是培训的 老大难的问题-这句我是开始是这样理解的：1、要么公司没有请外训人员;2、要么就是公司没有参加过什么培训，因为很多人对培训不支持也不理 解的，所以按照1的思路展开了，老板舍不得钱

11、请人，光靠内训人员平培训自然 看不到效果。大尾巴鱼：呵呵，培训效果如何，和内训外训没有绝对关系，我稍微补充下：这个问题如果让我回答，我想是从训前、训中、训后三个环节对培训效果 进行把控。那么在训前，需要对培训需求了解准确和完整，请注意有一点很重要， 就是这个需求一定是真实的，是员工工作需要的，而不一定是他自己需要，但是 和工作关系不大。其次在训中，培训的内容一定要符合需求，同时要对培训的效 果进行评估，学员是否完整全面的学习到培训的内容。 最后是训后的工作，即要 跟踪员工是否有将培训的获得应用实际的工作，并产生积极的结果，这个地方， 需要企业和员工双方的努力，员工要学到东西后愿意去应用到工作中

12、去， 而企业 一定也要提供应用的平台。我举个例子，比如一开始企业认为这个员工需要学习平衡计分卡的知识， 因为企业也想推这个，但是员工培训后，企业暂时不推这个平衡计分卡了， 那么 员工学到的东西就没有用武之地， 严格来说，也就没有培训效果。同时企业也需 要一些手段来鼓励和约束员工培训，比如和绩效考核以及晋升加薪挂钩等等。完毕，谢谢！具体过程的把握，猪评委已经说得比较详细了。MARK:首先要得到老板的支持，这个需要 HR在培训管理中需要让企业看到培训 的效果，就是我们常说的ROI。ROI高，方能让老板看到效果，才能去支持培训， 这个哈欠猪刚才也提到了。另外就是需要赢得员工的支持。这个需要采用多形式

13、的培训方法，切实让员工体 会到培训的乐趣、培训的效果。需要我们培训管理者要不断地创新、总结。序号6:培训评估的柯氏四级评估是哪四级，请阐述一锋化千:四层次评估模型：1.反应，2.学习，3.行为，4.结果；完毕大尾巴鱼:完毕了？（貌似大鱼老师被惊到）MARK简单阐述一下，一锋。大尾巴鱼：呵呵，选手回答的很简练，希望能展开对每个层级说明下。MARK啥是反应层、学习层、行为层、结果层？一锋化千:1. 反应层，就是在培训阶段，看员工的反应行业，所进行的培训课程是否 能激发员工的兴趣；2. 学习层，就是员工在该培训课程当中，所学到的知识；3行为层，就是在培训课程结束之后，员工在工作中的表现是 ；4.结果

14、层就是最终是否将培训运用到工作中，直接转化为成果。大尾巴鱼:一锋回答的比较准确，我简单点评下：所谓反应层，就是主观思维上面对培训的最直接的感觉反馈， 直观上觉得 培训好或不好，常常我们用培训反馈表、口头评价等形式来表示这种评估。学习层，是有没有学到或掌握培训的内容， 学习到培训所讲的东西。一般 通过书面考试，或讲授后直接问答，看学员的了解掌握情况，还有就是现场演练、 写学习心得等方式。大部分企业大部分培训效果评估停留在以上两层，其实是还 不够的，因为培训的结果如果没有应用到实际工作中去， 那么严格来说是没有效 果的，考试满分又怎么样呢。行为层，是培训效果的展示，就是说，学员通过培训，将培训内容

15、在工作 实际行为中展示出来，这个一般在1个月、3个月、半年，要一定的周期才能看 得到。行为层是大部分培训要求培训效果评估的终点，是什么意思呢 ？就是很多 企业啊，说培训要转化为利润，那么这个评估，也就是最后一层结果层的评估其 实是很难的。也是不一定有必要的，要知道，利润的达成是综合的因素，同时培 训评估也是需要成本的。我们其实不用每个培训，都去追求结果层得评估，没有 必要的，一个2个小时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么意义。我们其实不用每个培训，都去追求结果层得评估，没有必要的，一个2个小时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么意义。谢谢一锋的回答，理解基本到位。完毕！MARK我看到过一

16、张表，是在网络上的一位朋友的博客上看到的，仅作参考。点评就不做了，PASS三：匚1二二=W莘报匕二-丁吕请：隐僅瓶炼一工爹卜玉牺縮：苓易F乖薈黍荘乩ff已+：-；|詁牛.不钿r驗札吒艮：Mi!骗畔.京沐更二甥31捷蠹Mt刊埋蚊匪疗理朋權i.携时专匕此<.：號E方兀霁整星科di 眨雜ifir学般豐咬 丑一事粤k羽河肄神悔新不同的壯肓济£ 1 Aw J “J亡玉.餉弓氓魄对 兰班却1琥工作1?临曲主獸鹰瓠M 、割辨M刪卿号畑I反鱗*il逞躺 壇釀斜訶芟釧的 g对罚；r57.-.4 -7：-.崑！!兰似娜1力察廉土丘工行为晶型乜雖朋工U;議齢瓯酣询爲血=z7=5J：*T!x品豈*畠二

17、耘事煨"砌封*今止橙/西勺兰密 基，盏二左三十二岂亍 垒牲-.TlCTfflBWl 芋匸ml.号土；工壬圭址 左握讯隹上宇3S?rr£内砸h菊亀施悟耐絆 鮭必貓按繰強V柿汹的粽&罡分孵盘翼丘8尹1ERiSfi就完S詳*哈欠猪:我简单补充一点，一锋的回答挺不错的。很多人觉得培训效果很难评估， 因为大家觉得员工的态度和行为的改变也许不是因为培训， 是因为他家庭因素的 刺激（例如父母和女朋友要求他努力），但是，实质上是可以评估的，只是成本 会很大，我们要不要去做这个评估的问题。 柯氏四级评估就是一个很好的方法和 工具。完毕！培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专

18、员，你会通过采取什么 措施去提升你们公司的培训效果？常诚老师：看到这个问题：第一、要明白你的身份是什么？第二、在身份之下，你能做什么？第三、能做的缺少什么？第四、缺的时候怎么办？第五、你掌握的资源内能搞定什么首先，屁股决定脑袋。这是不得不面对的事实。话难听，但是这个事实摆 在了眼前。作为一个专员，属于执行层面的，其主要作用是将公司的意图严格执 行下去，在执行的过程中将发现的问题、效果及时汇报给上级，这是他的职责。 任何的越位，都是站错队的表现。这点，不管是在实际工作中还是临场面试中都 需要注意的要项。在这个要项的先决条件下，将问题回答满意，或者将问题解决, 这是出色的表现那么，作为一个培训专员

19、来说，究竟如何来提升公司的培训效果？先看欣 欣的回答三点措施：我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，和老大分析，如果 不培训，将会产生多大的损失，第一点第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费用，那么目前就急需要培训，第三点：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢？首先让老板去成当下培 训师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能解决 且又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问 题不去解决呢？），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师 得。若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效 果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。这三点是争取资源支持的内容，也是作为一个培训专员想把培训效果提升 的措施。