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1、绩效管理重点及难点 ( 总 1 页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1 CAL本页仅作为文档封面，使用请直接删除绩效考核和绩效管理具体有哪些区别笫一， 绩效考核多为判断式， 绩效考 核 的考评者是直接做评价：A好，B不好；你的绩效等级A,他的绩效等级B。扮演 的角色类似于法官或警察。绩效管理的考评者的角色，更像是一位教练。他和被考核者一起制定绩效讣划，分析原因并辅导，最终帮助员工提高绩效。最后的考核结果好与坏，由员工自己评判，凭数据说话，而不是上级一拍脑袋定下来的。绩效考核是人力资源的一个程序。绩效管理是一个管理程序，既然是管理程序，意味着所有管理者都必须参

2、与。实施绩效考核的主体，或搭建人力资源平台、设计表单、程序的主体是人力资源部。如果没有部门的支持，人力资源部可能连 KPI 都定不出来。 HR 怎么懂研发的专业技术及研发过程呢研发工程如果要做过程控制，要你做绩效的过程监控，HR 可能都做不出来。三、老板不满意， HR 这么办 笔者认为 200 人的企业做绩效管理， 绩效制度和方案应尽量简单一点， 没 必要设讣得太复杂， 简单高效是设计方向。 绩效管理强调“关键而非“全 面。 征求老板的意见。 老板想做绩效考核主要是想解决怎样的问题， 通过沟 通 降低老板对绩效考核的过高期望，因为绩效管理不可能解决企业的所有问 题， 别想着刚推行儿个月的绩效管

3、理就有立竿见影的效果。案例中老板的初衷 就有 问题，因为没方法全面掌握大家的工作表现所以做绩效考核，其 LI 的是监 控员 工，而非为了实现公司的战略 LI 标和促进企业绩效提升。搞清老板意图， 保证 老板满意是首要的。做绩效管理，想让所有人满意根本不可能，我们可以 利用 二八管理原那么，只要能让 80%的员工满意就可以了。考核就是要让一局部 绩效 不佳的员工不满意的。 绩效管理能否成功， 非 HR 或人力资源部单个的责任， HR 只要把绩效管 理 的统筹、组织、设讣、推动、辅导、培训的本职工作做到位就行了。如果推 行 不成功， HR 也不要有太大思想负担。决定绩效管理是否成功的关键，在于公 司 高层及各部门的第一把手。 建议撰写绩效管理的分析报告。 让老板明口到底哪里出了问题， 有哪些 方 法可以解决。笔者认为，绩效报告是教育和培训老板的最好时机。 在绩效管理推行之初， 一定要先造势， 通过宣传和培训营造公司的绩效 文 化，然后在有根底的部门先试行，获得经验后再推而广之。不能一下子整个 公 司强推，否那么易陷入员工和部门抵抗，管理人员不认真对待的窘境。 绩效管理要有效，需完善 PDCA 的绩效循环，

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