《高级财务管理》综合练习题

1、高级财务管理综合练习题一、判断题：1、，2V5、6、，7x1011、 X12V15、16、V17X20、21、V22X25、26、V27X30、31、V34、X3536、V39、 X4041、V44、V 454、9、14、19、24、29、33、V38、X43、V48、V高级财务管理综合练习题参考答案（09春）（仅供参考）中央电大石瑞芹、x3、xx、，8、，V、X13、Vx、x18、xx、，23>VX、X28、XV32、X、x37、X、V42、V、X47、X3849、V 50、X51、，52、X54、X 55、，56、 X57、 X72、V53、X58、V63、V68、x73、V78、V

2、83、X88、X93、X98、V103、x108、V59、V6061、X64、V6566、X69、V7071、X74、X7576、X79、X81、V84、X86、V89、V9091、X94、X96、V99、V101、V104、X106、V、x77、V80、X82、V85、V87、X、V92、V95、X97、X100、V102、V105、X107、X109、X111、114、X110、XV112、V115、a/113、x116、X117、V118、X119、V121、120、XV122、X123、V124、V一、单项选择题：1、C2、A3、D4、C5、B6、D7、A8、C9、B10、D11、C1

3、2、A13、B14、D15、B16、A17、B18、C19、C20、D21、B22、D23、A24、B25、C26、D27、D28、A29、A30、B31、D32、A33、C34、D35、C36、B37、A38、B39、A40、B41、 C 4245、A46、 B 4750、C51、 B 5255、D56、A 5760、A61、D62C65、B66、C67D 70、D71、C72C 75、D76、DD43、C44、BD48、C49、DA53、C54、BC58、C59、B、D63、A64、C68、A69、B73、A74三、多项选择题：1、BC2、ACD4、BCE3、AE5、BCDE、ABCDE7

4、、CD8、ABDE9、ACE10、CDE 11BCE12、BCD17、ABCDACE 2021、ABDACDE2425、BCDABCE2829、ACDEACE3233、BCBCD3637、ABCDAC 4041、CDABCD 4445、ABCDEBCE 4849、ABCDBE 5253、ABEABCD 5657、ABCD AE13、AC14、DE15BCDE16、ACE18、ABC19、ABCDE22、BCD23、ABCDE26、AE27、ABCD30、ACD31、ABE34、CD35、BC38、ABCDE39、ABE42、BCDE43、ABCDE46、ABCDE47、CD50、ABDE51、

5、CD54、CD55、AD58、BC5960、CDE61、BCD62、ABD63BDE四、计算及分析题：1 .解：列表计算如下:保守型激进型息税前利润（万兀）200200利息（万兀）2456税前利润（万元）176144所得税（万元）70.457.6税后净利（万元）105.686.4税后净利中母公司权益（万元）63.3651.84母公司对子公司投资的资本报酬率（）15.09%28.8%由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高

6、的权益回报。2 .解：（1）母公司税后目标利润=2000X（130%）X12%=168（万元）出= 53.761000（2）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额=168X80%X（万元）35010002501000乙公司的贡献份额=168X80%X47.04（万元）丙公司的贡献份额=168X80%X33.6（万元）（3）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润=53.76+100%=1 .76（万元）乙公司税后目标利润=47.04+75%=62.72（万元）丙公司税后目标利润=33.6+60%=56（万元）3 .解：该公司资产收益率=销售利润率x资产周转率=11%<2=22%该公司资本

7、报酬率=资产收益率+ iHtX（所得税率）率）x（1=22%+3X(22%-18%)X(1-30%)=23.8%4 .解：2007年:营业利润占利润总额比重=580/600=96.67%主导业务利润占利润总额比重=480/600=80%主导业务利润占营业利润总额比重=480/580=82.76%销售营业现金流入比率=3500/4000=87.5%净营业利润现金比率=(3500-3000)/580(1-30%)=123%2008年:营业利润占利润总额比重=620/800=77.5%,较2004年下降19.17%主导业务利润占利润总额比重=500/800=62.5%,较2004年下降17.5%主导

8、业务利润占营业利润总额比重=500/620=80.64%,较2004年下降2.12%销售营业现金流入比率=4000/5000=80%,较2004年下降7.5%净营业利润现金比率=(4000-3600)/620(1-30%)=92.17%,较2004年下降30.83%由以上指标的对比可以看出：该企业集团2008年的收益质量,无论是来源的稳定可靠性还是现金的支持能力,较2007年都有所下降，表明该集团存在着过度经营的倾向。那么,该企业集团在未来的经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的现金流入水

9、平。5.解：运用资本=息税前X（1所得）+折旧等非资本增量营现金流量经营利润税率付现成本支出运资本=4000X（130%）+6001200400=1900（万元）6 .解：甲企业近三年平均税前利润=（2200+2300+2400/3=2300（万元）甲企业近三年平均税后利润=2300X（1-30%）=1610（万元）甲企业近三年平均每股收益=税后利润普通股股数=1610/6000=0.27（元/股）甲企业每股价值=每股收益X市盈率=0.27X20=5.4（元/股）甲企业价值总额=5.4X6000=32400（万元）集团公司收购甲企业60%勺股权，预计需支付的X60%= 19440 (万元)价款

10、为:324007 .解：（1）A企业近三年平均税前利润=（3500+3600+370。/3=3600（万元）A企业近三年平均税后利润=3600X（1-30%）=2520（万元）A企业近三年平均每股盈利=JU5-=日理月又月又数2520/10000=0.252（元/股）A企业每股价值=0.252X18=4.536（元/股）A企业价值总额=4.536X10000=45360（万元）甲公司收购A企业56%勺股权，预计需要支付收购价款=45360X56%=25401.6（万元）（2）站在主并公司的角度，并购价格的高低直接影响着主并公司的财务资源承受能力，但并非是其最为关心的。对主并公司来讲，重要的不是

11、支付多少并购价格，而是并购后必须追加多少现金流量以及整合后能产生多少边际现金流量（或贡献现金流量）。8 .解：2009-2013年甲企业的贡献股权现金流量分别为：-6000(-3500-2500)万元、-500(2500-3000)万元、2000(6500-4500)万元、3000(8500-5500)万元、3800(9500-5700)万元；2013年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400(6500-4100)万元。甲企业2008-2012年预计股权现金价值6000500200030003800_234516%16%(16%)(16%)(16%)=6000X0.943500X0.89+20

12、00X0.84+3000X0.792+3800X0.747=5658445+1680+2376+2838.6=791.6(万元)2013年及其以后甲企业预计股权现金价值=24006%(16%)5240黑.747=29880(万元)甲企业预计股权现金价值总额=791.6+29880=30671.6(万元)9 .解：(1)2008年剩余贡献总额=70000X(28322%=4200（万元）2008年经营者可望得到的知识资本报酬额=剩余税后利润总额X50%X各项指标报酬影响有效权重=4200X50%K80%=1680（万元）（2）最为有利的是采取（股票）期权支付策略，其次是递延支付策略，特别是其中的

13、递延股票支付策略。10 .解：经营者应得贡献报酬=30000X（18%14%）X50%X（21%+12%+7%+11.5+7%+6%中0%=600X74.5%=447（万元）11 .解：2007年:企业核心业务资产销售率=m1r=6000/1000=600%企业核心业务销售营业现金流入比率=营业现金流入量销售收入净额=4800/6000=80%企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比志=非付现营业成本中营业现金净流量=400/1000=40%核心业务资产销售率行业平均水平=590%核心业务资产销售率行业最好水平=630%2008年:企业核心业务资产销售率=销售收入净额平均资产占用额=9000/

14、1300692.31%企业核心业务销售营业现金流入比率=营业现金流入量销售收入净额=6000/9000=66.67%企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比志=非付现营业成本中一营业现金净流量=700/1600=43.75%行业平均核心业务资产销售率=640%行业最好核心业务资产销售率=710%与2007年比较，2008年该企业核心业务资产销售率有了很大的提高，不仅明显高于行业平均水平，而且接近行业最好水平，说明该企业的市场竞争能力与营运效率得到了较大的增强。但该企业存在着收益质量大幅度下降的问题，一方面表现在核心业务销售营业现金流入比率由2007年度80%F降为2008年的66.67%,降幅

15、达13.33%,较之核心业务资产销售率快速提高，该企业可能处于了一种过度经营的状态；另一方面表现为现金流量自身的结构质量在下降，非付现成本占营业现金净流量的比率由2007年的40%k升为2008年的43.75%,说明该企业新增价值现金流量创造能力不足。12 .解：(1)营业现金流量比率=营业现金流入量营业现金流出量=2W0=129.63%1620营业现金流量纳税保障率=营业现金净流量+所得税+增值税所得税+增值税=(2100-1620)+420+370=16076V420+370.维持当前现金流量能力保障率=、必需的维持性资本支出额=陋卫=133.33%360营业现金净流量偿债贡献率=营业现金

16、净流量-维持性资本支出38.71 %到期债务本息310=(21001620)360=自由现金流量比率=股权（自由）现金流量营业现金净流量= 480 360150(1 30%) 160480注：自由现金流量为:= 30.21 %营业现金净流量-维持性资本支出-到期债务利息率）-到期债务本金-优先股利-优先股票赎回额（2）从2008年的各项财务指标来看，反映出企业的经营状况、财务状况良好。但自由现金流量比率为一30.21%，说明该企业发生了财产的损失，需要进一步提高收益的质量，提高现金流入水平，并防止公司的财产损失。五、理论问题：（答案要点仅供参考）1 .企业集团的本质及其基本特征。企业集团的本质

17、从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。2 .企业集团成功的基础保障。企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理

18、的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力(成功)的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力"核心竞争力(战略与板块)+核心控制力(文化、组织与制度)在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。3 .企业集团财务管理的特征及具体内容。较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部(母公司)为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特

19、征：(1)在财务管理主体上与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。(2)在财务管理目标上无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一

20、规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。(3)在财务管理对象上一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务

21、活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。(4)在财务管理方式上企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出

22、的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源

23、有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。(5)在财务管理环境上判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有的、静态的、账面(财务报表)意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实

24、现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。4 .公司治理结构的含义及其基本内容。所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权

25、人、顾客、供应商、政府或社会。5 .企业集团集权与分权的认识与抉择。（1） “权”的涵义及层次就法人联合体的企业集团来说，“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本层次：?第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；?第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；?第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般

26、影响事宜的决策管理权；?第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；?第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。(2)集权与分权的认识无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部(

27、甚至第三层次的部分)权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。(3)集权制与分权制的比较企业集团采取集权管理体制对聚合资源优势，贯彻实施母公司及集团整体战略目标具有保障力。一个企业集团若要

28、采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具有较强的素质能力外，在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控制来保障信息的质量。这样的话，相关的成本会随之增加。此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极性、创造性、责任感与应变能力却可能不断削弱。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近消息源的各层次的成员企业或组织机构，这样，在相当程度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题，节约了相关的成本。但采用分权管理，可能会产生管理目标换位的问题。而且，随着分权程度的增强，分权管理信息利用价

29、值代理成本也有不断增加的趋势。(4)集权制与分权制的抉择集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等进行考虑，对集权或分权管理体制的基本框架、层次结构等做出相适应的选择与安排。6 .企业集团财务管理体制的含义及其内容。所谓企业集团财务管理体制是指管理总部(母公司)为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。(1)财务组织制度财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。(2)财

30、务决策制度财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。(3)财务控制制度财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。7 .财务公司与财务中心的区别财务公

31、司与财务中心的区别在于:(1)财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。(2)在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。(3)在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。8 .资本市场对财务战略制定与实施的影响表现。资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价

32、格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。9 .企业集团财务战略目标定位的基本内容。(1)作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。(2)在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统O无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团

33、采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。(3)一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力秩序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资

34、的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。10.初创期的企业集团的经营风险与财务特征。初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：(1)企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；(2)没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；(3)在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；(4)

35、核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；(5)管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；(6)战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能出现管理失误或投资失败11.发展期财务战略定位的主要内容。发展期的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。(1)相对稳健型的筹资战略由于资本需求远大于资本供给能力(即可容忍的负债极限和能力)，而负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会导致较高的负债利率，从而导致高资本成本)，因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是

36、股权资本型筹资战略的重要体现。当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资等，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调；同时必须考虑调度的统一，以控制债务规模。(2)适度分权型投资战略在此阶段，企业集团财务战略方向渐趋明朗，随着集团市场份额的扩大与竞争地位的增强，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识度与执行的自觉能动性也有了较大的提高，如何调动子公司等成员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与效益的提高，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。(3)剩余股利政策发展期

37、企业集团的经营风险与财务特征，决定了该时期的企业集团应倾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上，也应以股票股利为主导。12 .预算控制的含义及功能特征。所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。13 .预算组织体系及其构成。从企业集团预算活动的过程看，预算组织体系有两条行为主线在发挥规划、控制与推动作用：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织形成的执行行为线。预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈

38、、业绩考核的组织机构，包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。预算执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。无论预算执行组织怎样设置，统一到预算责任目标上，国际上较为流行的是自集团母公司依序向下设置“投资中心”、“利润中心”和“成本中心”三个基本层面的预算责任体系。14 .投资政策及其包含的内容。投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。15 .企业集团无形资产的营造战略。企业集团无形资

39、产的营造战略大致有以下几种：(1)专利战略在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。(2)质量信誉战略企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提，所以，强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。(3)品牌战略名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。名牌的本质在于以目标市场消费者群体

40、的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。16 .企业集团品牌战略的误区。实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，可能导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。主要内容有：(1)损害原品牌的高品质形象(2)品牌个性淡化(3)心理冲突(4)跷跷板效应17 .企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题.企业集团在并购的过程中，需要解决的关键问题包括六个方面：(1)

41、并购目标的规划;(2)目标公司的搜寻与抉择；(3)目标公司价值评估；(4)并购的资金融通；(5)并购一体化整合；(6)并购陷阱的防范。18 .比较并购战略目标与策略目标。并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。二者的区别与联系如下：(1)战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；(2)并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略

42、目标的需要；(3)要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。19 ,比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。对于资本型企业集团，拟并购其它企业(目标公司)的动机，常常是基于目标公司的价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。20 .企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标

43、准的基本内容。企业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容：一是战略符合性标准，并购标准不止是限于财务的、数量的标准，更包括诸多非财务的、质量的标准，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补基础。并购内容必须切实反映出企业集团战略目标方向。具体操作时，则应根据发展与策略动机，从产业类别等方面设置若干并购标准、排序。二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。在财务标准方面，企业集团管理总部应该注意以持续经营的观点、恰当的方法，对目标公司的价值最初合理的估测

44、。21 .企业集团并购的陷阱。企业集团并购的陷阱主要包括以下三个方面：（1）信息错误陷阱，主要是财务及非财务数据的真实性与全面性，是否存在或有负债等；（2）经营不善陷阱；（3）法律风险。22 .企业集团融资决策包含的内容。企业集团融资决策包含的内容有融资管理目标，总部决策内容、融资政策等。从融资的角度来讲，企业集团融资管理的目标应当立足于创造财务优势。基于融资管理目标，总部决策的内容应该包括六方面：（1）制定融资政策和决策制度；（2）规划资本结构；（3）落实融资主体；（4）选择融资渠道与融资方式；（5）监控融资过程并提供必要帮助；（6）考察融资及其运用效果，合理安排还款计划。融资政策是总部基于

45、集团战略发展的总体规划，主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。23 .融资政策的概念及其包含的具体内容。融资政策是总部基于集团战略发展的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与判断标准，是企业集团财务政策的重要组成部分，主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排。融资规划是指总部在企业集团战略发展结构的总体框架下，根据集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、融资方式、配置结构以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协

46、调匹配。融资质量主要包括：成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束性条款等。不同的融资渠道以及不同方式的资金来源有着差异的质量特征。企业集团注意银行贷款、股票筹资、债券筹资等方式的成本、期限、风险等因素，确定融资的质量标准。融资制度安排是融资最为核心的内容，涉及两个方面：（1）管理总部与成员企业融资决策权力的划分；（2）融资执行主体的规定。24 .资本结构的涵义及其合理性的判断标准。资本结构是指企业集团各项运用资本（长期负债与股权资本）间的构成关系。一个企业资本结构是否合理三个方面判断：（1）资本结构本身而言，在成本、风险、约束、弹性等方面是否有特质；（2）必须联系资本结构与投资结构的协调匹配程度做出进一步判断；(3)必须联系未来环境变动预期，考察资本结构与投资结构是否有以变制变的能力。25 .企业集团融资风险控制的主要内容。融资风险缘于资本结构中负债因素的存在。具体可以分为两类：现金性风险与收支性风险。前者是一种结构性的经常风险，后者是一种整体性的非常风险，并通常预示着企业集团经营的失败。无论是那种风险，一