岗位分析的原理与实践

1、HRM体系平台构建 岗位分析原理与实践l缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；l虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；l经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；l刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；l当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；l当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；l当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。l战略定位l组织机构与职能确定l职位l 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职

2、者。例如，总经理、出纳、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。 l职务职务l 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的例如营

3、销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。同样的职务中。 信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷问卷面谈面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求能力要求能力要求what

4、 who when why wherefor whom how to do how much l接受培训，准确理解所填各项内容；l实事求是，按岗位工作的实际填写；l人事兼顾，以工作任务为准；l纪实为要，参考部门目标和职责；l略有前瞻，以现实工作为准；l语言直白，忌用各种修饰词汇；l夸大职责范围l成心抬高或降低素质要求l面面俱到l摆不脱现任职人员的影子l千岗一面 岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价工作再设计工作再设计岗岗位位分分析析适合企业特点适合企业特点人力管理职能需要人力管理职能需要整合因素评价法整合因素评价法防止三个倾向：防止三个倾向：从人的角度出发从人的角度出发从自己利益出

5、发从自己利益出发谈岗位等级谈岗位等级一个表达：岗位管理的动态性一个表达：岗位管理的动态性企业经营目标企业经营目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标职责任务职责任务l 准确性l 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面，“一岗概全。 l 实用性l 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。l 完整性l 一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。l统一性l 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。 定性 单薪酬因子（职位整个）评价 定量 多薪酬因

6、子评价 职位和职位比较 职位排序法职位排序法 因子比较法因子比较法 职位和量表比较 职位归类法职位归类法 因子计分法因子计分法 专门技能专门技能 问题解决问题解决 应负责任应负责任 知识 管理幅度，或者使活动和 职能顺利进行的能力 激励他人的能力 独立思考的程度 复杂性、抽象性和原创性 工作的自由度 控制或影响的资金量 影响程度 l公共因子确实定对所有岗位的奉献度l公共因子的分级根据工作的实际描述l公共因子的权重表达管理思想导向HRM体系构建关键 绩效考核管理体系绩效 P=FSOME潜 能行为过程 绩效行为结果l为什么？为什么？ 目标目标l做什么？做什么？ KPIl做得怎么样？做得怎么样？ 标

7、准标准l如何应用？如何应用？ 结果结果l控 制 发 展l评 估 管 理l注重过去 注重将来l依赖监督 依赖自我管理l绩效管理是个沟通过程l基于企业战略l基于员工开展l管理问题定位l1、企业战略与文化l2、公司治理结构l3、企业管理水平状况l4、决策层管理导向l5、员工素养l技术问题工具设计l1、目标分解l2、关键业绩指标KPI的提炼l3、业绩考评标准的编制l4、考评方法l5、考评程序l6、考评周期对公司的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力标的方向努力推动以市场和经营为导向行为推动以市场和经营为导向行为的建

8、立的建立帮助员工提高技能和能力，为公司帮助员工提高技能和能力，为公司的持续开展奠定根底的持续开展奠定根底对你的意义对你的意义更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功绩效辅导与反响的时机绩效辅导与反响的时机各尽其职，各施其能，开展提各尽其职，各施其能，开展提高的时机高的时机更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效开展目标可视的、一致的、明确的绩效开展目标人员管理的一套通用原那么人员管理的一套通用原那么开展和提高是我们共同的责任开展和提高是我们共同的责任l利润较高！利润

9、较高！l现金流量较好！现金流量较好！l市场运作状况较好！市场运作状况较好！l股值较高！股值较高！l生产率明显高于行业平均水准人均销量！生产率明显高于行业平均水准人均销量！1、甄选合格的人使用一个能够吸引适宜候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和开展方案使技能的开展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人开展方案如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌4、每一个人都认识

10、到自己的角色责任、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励员工的所有权必须得到鼓励防止使用陈腐的防止使用陈腐的“他们和我们的做法来凸显经他们和我们的做法来凸显经理和其他员工之间的差异。理和其他员工之间的差异。6、在企

11、业内倡导创新精神、在企业内倡导创新精神持续的远景展望持续的远景展望鼓励尝试鼓励尝试经常是一个更好的方法经常是一个更好的方法l工作的经营目标关联度工作的经营目标关联度l任务能力任务能力完成所交付任务的能力完成所交付任务的能力l任务的连贯性任务的连贯性集中精力于稳定和连贯集中精力于稳定和连贯的任务和目标的任务和目标l服从的技巧服从的技巧角色、技术能力与任务匹角色、技术能力与任务匹配、开展配、开展l创造自主创造自主自主完成任务自主完成任务l资源资源从事工作的工具从事工作的工具l承诺承诺忠诚于组织忠诚于组织l同等交流同等交流有权利获得与工作或专业有有权利获得与工作或专业有关的知识和信息关的知识和信息l

12、高级管理层参与树立绩效管理模范l制定具有挑战性的目标l将绩效期望与公司经营目标挂钩l沟通公司财务结果l同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色l运用指导与反响提高绩效l确定员工开展需求并探讨相关的行动步骤l全年适时修改绩效衡量手段l为管理人员和员工提供绩效管理后续培训绩效认同绩效认同PerformancePerformance Agreement Agreement绩效表现绩效表现PerformancePerformance Delivery Delivery绩效评估绩效评估PerformancePerformance Appraisal Appraisal员工开展员工开展Develo

13、pmentDevelopment奖酬奖酬RewardRewardlSpecific明确的lMeasurable可测量的lAction-oriented行动导向的lRealistic可行的lTime-related有时限的 a1 a11 a2 a12 a3 a13公司目标l在XXXXX时限之前，l通过XXXXXX手段方法、措施，l到达XXXXXX目标结果、目的。 档次 非考核不可 非常需要 需要的 绩效 出勤 销售 销售 遵守 不良 销售 对客 从公 采取 率 额 费用 秩序 债权 额增 户礼 司全 可行 比例 长率 貌程 局出 的工 度 发 作推 进方 式 公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通

14、经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与方案下月的绩效评估与方案员工与主管会谈确定行动方案员工与主管会谈确定行动方案员工制定实现目标的行动方案员工制定实现目标的行动方案员工与主管沟通员工与主管沟通评估与方案文件归档评估与方案文件归档360度度反反馈馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈主管对员工跟踪辅导主管对员工跟踪辅导lC清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令lO公开(OPEN)讨论lM记录(MAKE)lU评论(UMPIRE)这些信息lN不要(NEVER)假设lI(IMPEL)强迫去听lC跟踪 (CHASE)反映lA(ACTION)行动lT(TOUCH)定期与下属交流lE(EVALUATE)评价在考核反馈面谈中管理者应注意的事项在考核反馈面谈中管理者应注意的事项 应做什么 不应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具体措施 思考负责人在下属今后发展方面的角色 对理想的表现予以强化 重点