企业绩效考核管理体系构建

1、企业绩效考核管理体系构建提纲一如何认识绩效管理？二目标管理的要求与目标设定三绩效考核的基本步骤四绩效考核的原则、内容、工具与方法五绩效反馈与面谈六绩效考核结果的运用七基于绩效的培训体系构建2一、如何认识绩效管理1. 绩效管理的目的2. 绩效管理的循环圈3. 影响员工绩效的因素4. 员工绩效管理的内容3通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作

2、为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理的目的4绩效管理体系的构成 对公司的绩效考核 对部门的绩效考核 对员工的绩效考核 对项目的绩效考核5员工绩效管理的目的6绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理：绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指导和激励 为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效考核：绩效考核： 是绩效管理中的一个环节7绩效管理的循环圈（PDCA）(1) (1) 计划计划 设置目标设置目标 达成一致达成一致(4) (4) 绩效改进绩效改进 个人发展计划个人发展计划 业绩改

3、进计划业绩改进计划(3) (3) 评估评估 年度业绩评估年度业绩评估 业绩评估面谈业绩评估面谈(2) (2) 绩效辅导绩效辅导 观察与记录观察与记录 指导与反馈指导与反馈8P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)影响员工绩效的因素9员工绩效管理的内容 从环节上： 计划 过程控制 评价与反馈 不足改进与提升 从内容上： 工作业绩 态度 能力10二、目标管理的要求与目标设定1. 认识目标管理的实质2. SMART原则3. 设定目标的步骤与方法4. 如何把目标变为行动计划11认识目标管理的实质 以结果为导向 目标和过程之间的关系 发挥主动性的重要手段 目标管理与授权12SMART原

4、则13 示例：示例： 客户服务秘书的任务目标客户服务秘书的任务目标 不符合不符合SMART SMART 符合符合SMARTSMART * *提高提高 接听质量接听质量 提高提高 接听质量，于月日前按公司规定接听质量，于月日前按公司规定 100% 100%完善客户档案资料完善客户档案资料 * *提升客户服务满意度提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零本月内确保客户投诉率为零 * *按时完成销售计划按时完成销售计划 本月计划完成回款本月计划完成回款200200万，完成销售目标万，完成销售目标300300万万 在八大系统用户中推荐公司新产品在八大系统用户中推荐公司新产品DW100-DW100-

5、DW600DW600， * *向关键客户向关键客户 推荐新产品推荐新产品 确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次 有价值的市场交流。输出：有价值的市场交流。输出： 交流记录，关于交流记录，关于 DW100 DW100和和DW600DW600的市场调查反馈报告的市场调查反馈报告14设定目标的步骤与方法 目标分解 将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。 目标分解的形式 按时间顺序分解。定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间

6、体系。 按时间关系分解。其中又包括以下两种 按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人； 按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。15目标分解进行目标分解时要遵循以下要求： 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 各分目标之间在内容与时间上要协调、平

7、衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。 16由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的提升对股东的附加价值附加价值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占

8、有率)先行完成率先行完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因关键成功因素素/ /指标指标关键成功因关键成功因素素/ /指标指标关键成功关键成功因素因素/ /指指标标关键成关键成功因素功因素/ /指标指标关键成关键成功因素功因素/ /指标指标关键成功关键成功因素因素/ /指指标标关键成功关键成功因素因素/ /指指标标关键成功关键成功因素因素/ /指指标标17如何把目标变为行动计划 确定需要达到的各项目标 确定各项目标的目标值 确定影响目标值实现的关键因素 确定完成关键因素所需采取的行动18目标变成行动的例子19关于量化

9、点的选择20三、绩效考核的基本步骤1. 考核的组织程序与基本步骤2. 考核组织过程中的重点与难点21考核的组织程序 建立清晰的考核程序 明确不同人员在考核中的角色与分工 各部门 人力资源部 员工 建立员工投诉与反馈机制22全公司范围内的绩效考核管理步骤设立绩效目标；签定绩效合同个人绩效目标考核结果与激励机制挂钩监控绩效的达成23制定目标制定目标跟踪目标跟踪目标评估与反馈评估与反馈奖励绩效表现奖励绩效表现文件存档文件存档流程流程工作内容工作内容 责任人责任人 时间时间工作流程（例）24跟踪目标跟踪目标评估与反馈评估与反馈奖励绩效表现奖励绩效表现文件存档文件存档工作内容责任人完成时间A1. 制定公

10、司的工制定公司的工作重点作重点公司领导公司领导考核期开考核期开始前始前1515个工作日个工作日A2. 沟通确定部门沟通确定部门的工作重点的工作重点公司领导公司领导和大部领和大部领导导考核期开考核期开始前始前1313个工作日个工作日A3. 沟通确定部门沟通确定部门内分部门的工作重内分部门的工作重点，制定分部领导点，制定分部领导的绩效合同、月度的绩效合同、月度工作目标、及能力工作目标、及能力发展计划发展计划大部领导大部领导和分部领和分部领导导考核期前考核期前1111个工个工作日作日A4. 沟通制定分部沟通制定分部内所有员工的绩效内所有员工的绩效合同、月度工作目合同、月度工作目标、及能力发展计标、及

11、能力发展计划划评估人、评估人、被评估人、被评估人、评估监督评估监督人人考核期前考核期前2 2个工作个工作日日工作流程（例）25制定目标制定目标评估与反馈评估与反馈奖励绩效表现奖励绩效表现文件存档文件存档工作内容责任人完成时间B1. 评价被评估人是评价被评估人是否达成月工作计划否达成月工作计划评估人与评估人与被评估人被评估人考核期每考核期每月结束后月结束后3 3工作日工作日B2. 回顾被评估人能回顾被评估人能力发展计划完成情况力发展计划完成情况评估人与评估人与被评估人被评估人季度结束季度结束后后1818工工作日作日工作流程（例）26主要工作内容按时间汇总151413121110987654321

12、A1A2A3A4考核期开始前：考核期开始前： （工作日）（工作日）考核期结束后：考核期结束后： （工作日）（工作日）12345678910C1, D1C2-C5, D2,D3, D5, E111121314151617181920D4D6, E2E3B1B227考核组织过程中的重点与难点 企业文化的影响 公司领导的重视与参与程度 各部门对绩效管理的接受与重视程度 员工心态与认知 人力资源部人员的专业程度28四、绩效考核的原则、内容与方法1.考核的原则2.考核的内容3.考核评价方法4.考核结果的分析29考核的原则 工作结果评价的单头原则 简明、有效、可操作 公正、公平、公开 结果与过程兼顾30考

13、核的内容 工作业绩：数量、时间、成本、质量、满意度等-来源：目标设定 能力：专业技术、计划、组织、控制、激励、沟通等-来源：不同职位的标准设定 态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等-来源：企业文化和不同职位的标准设定31考核评价方法各种测评关于360度评价32绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价33绩效评价方法的类型图尺度评价法（graphic rating scale） 针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果交替排序法（alternative ranking method） 是一种运用得非常

14、普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，（2）在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；（3）在剩下的员工中挑出最好的和最差的比较法34绩效评价方法的类型配对比较法（paired comparison method） 其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。强制分布法（forced distribution method） 使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。 35绩效评价方法的类型绩效评价方法

15、的类型行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS） 通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：1、获取关键事件2、建立绩效评价等级3、对关键事件重新加以分配4、对关键事件进行评定5、建立最终的工作绩效评价体系绩效评价方法的类型36绩效评价方法的类型绩效评价方法的类型行为锚定等级评价法的优点 对工作绩效的计量更为精确 工作绩效评价标准更为明确 具有良好的反馈功能 各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互

16、独立性 具有较好的连贯性缺点： 建立量化等级需要很高的管理成本 对评价者需要进行一定的培训 更适合对过程的主观性评价绩效评价方法的类型37绩效评价方法的类型绩效评价方法的类型目标管理法（Management By Objectives, MBO） 主要包括以下两个方面的重要内容：（1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。1、确定组织目标。2、确定部门目标。3、讨论剖门目标。4、对预期成果的界定（确定个人目标）。5、工作绩效评价。6、提供反馈。绩效评价方法的类型38各种绩效评价方法评析绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发展机会员

17、工开发员工开发(提供反馈指导提供反馈指导)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免评价错误避免评价错误)排序法排序法行为锚定评价法行为锚定评价法目标管理评价法目标管理评价法鉴定法鉴定法一般一般好好非常好非常好不确定不确定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般一般一般好好一般一般一般一般非常好非常好不确定不确定等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制分配法好好差差差差/一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一般一般好好39影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征客观性很强客观性很强将员工的行为将员工的行为与工作标准比较与工作标准比较 （等级鉴定法）（等级鉴定法）

18、客观性居中客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）目标管理评价法）客观性很弱客观性很弱选择选择非结构化的比较方法非结构化的比较方法（鉴定法）（鉴定法）40关于360度测评 测评结果的有效性与样本量的选取 对奇点的取舍 对评价标准的主观性理解差异41考核结果的分析 信度分析 自我评价与他人评价之间的差异 上下级评价之间的差异 部门内评价与外部评价的差异 效度分析 沟通性分析 趋势性分析42五、绩效反馈与面谈1. 绩效反馈与面谈的目的2. 绩效反馈与面谈的准备3. 绩效反馈与面谈的步骤4. 面谈中需要注意的问题5. 制定绩

19、效改进计划43绩效反馈与面谈的目的44绩效反馈与面谈的准备45步骤二：步骤二：说明目的，说明目的，开始面谈开始面谈步骤三：步骤三：认真倾听，认真倾听，自我评估自我评估步骤四：步骤四：表明观点，表明观点，作出评估作出评估步骤五：步骤五：双方讨论双方讨论 改进计划改进计划步骤六：步骤六：总结要点，总结要点，结束面谈结束面谈绩效面谈的步骤46面谈中需要注意的问题 建立彼此相互信任的关系，形成有利面谈的气氛 清楚地说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己 鼓励被考核者讲话，考核者要多倾听，不要打岔 避免对立情绪产生和发生冲突 集中在绩效而不在性格 集中在未来而不是追究既往 优缺点并重，突出优点和对未来

20、工作的期望 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志47制定绩效改进计划 切合实际 先易后难 内容具体 明确时间 双方认同 共同努力 重在指导48绩效改进计划举例绩效改进计划举例绩效改进项目：独孤九剑执行人执行时间熟悉并深入领会剑决令狐冲7月15日以前进一步熟悉破绽的发现方法令狐冲7月30日前找人切磋令狐冲、田伯光7月12日阅读下列书籍1、独孤九剑剑谱7月15日以前2、剑法是怎样炼成的7月10日以前3、无招胜有招论保持剑法的先进性7月15日以前改进者：令狐冲 监督人： 风清扬 制定时间：2008年4月 49思考： 影响管理人员进行绩效反馈与面谈效果的因素有哪些？50六、绩效考核结果的运用1

21、. 绩效结果与用人2. 绩效考核与调薪和奖金的关系3. 绩效考核与职业生涯51绩效结果与用人 换岗 级别调整 解除合同52考核结果的运用工作能力和态度工作业绩淘汰合格线合格线奖励赋以更重要的工作任务限定在一定时间内改变自己的行为、态度通常的结果是淘汰提供培训调换至更合适的岗位53绩效考核与调薪和奖金的关系 薪酬体系的通常构成 基薪的调整 绩效与奖金的挂钩54绩效考核与职业生涯 什么是职业生涯设计 绩效结果与职业生涯55七、基于绩效的培训体系构建1. 培训体系的基本内容2. 绩效考核与培训56培训体系的基本内容 课程体系 培训师体系 制度体系 核心是培训需求分析57新员工（文化、制度、技能）基层

22、干部（管理技能）中层干部（领导能力）高级干部（战略能力）公司简介历史基本管理理念带队伍管理理念领导技能管理趋势外界环境公司文化制度基本管理技能个人生产力人力资源管理有效授权前瞻能力战略能力公司礼仪团队训练沟通能力团队精神财务管理信息管理国际观规划能力工作环境接口部门时间管理制度执行质量管理战略执行竞争能力岗位素质工作技能作业管理专业技术组织管理专业技术前瞻性技术基于公司战略的不同级别、不同要求基于公司战略的不同级别、不同要求基本培训体系基本培训体系58课程体系 课程的分类、分级 课程的设计和开发 课程维护59课程的分类、分级 课程的分类 从内容分 知识培训（产品、业务） 技能培训（沟通、管理） 思维方式、观念培训（成功者的7个习惯） 从性质分 入职培训（企业文化与概况、企业政策与行为规范、人力资源政策、日常事务流程、本部门业务知识、职务说明等） 在岗培训 转岗培训 职业生涯规划 课程的分级 根据职位要求的不同和任职者的不同阶段，安排不同程度和深度的培训，如： 初级经理人员-角色转