人力资源管理师二级考前串讲提纲

1、人力资源管理师二级考前串讲提纲人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源规划人力资源规划l组织结构设计组织结构设计l新型组织结构模式新型组织结构模式l组织结构变革组织结构变革l企业的人力资源规划企业的人力资源规划l企业各类人员计划的关系企业各类人员计划的关系l人力资源需求预测，步骤，方法人力资源需求预测，步骤，方法l企业人力资源的供给分析企业人力资源的供给分析人力资源规划人力资源规划组织结构设计组织结构设计- -组织理论组织理论l组织理论包括组织设计理论l组织理论l古典：行政组织理论，强调刚性结构古典：行政组织理论，强调刚性结构l近代：行为科学理论，从组织行为的角度来研究近代：行为科学理论，从组

2、织行为的角度来研究l现代：权变管理理论，按内外环境变化进行灵活设计现代：权变管理理论，按内外环境变化进行灵活设计l组织设计理论l静态（古典的）：体制，机构，规章静态（古典的）：体制，机构，规章l动态（现代的）：，动态（现代的）：， 1 1，包括静态研究内容（依然是核心内容），包括静态研究内容（依然是核心内容） 2 2，考虑了人的因素，运行中的问题，考虑了人的因素，运行中的问题 如协调，信息控制，绩效与薪酬，人员配置和培训如协调，信息控制，绩效与薪酬，人员配置和培训人力资源规划人力资源规划组织结构设计组织结构设计- -组织设计的原则组织设计的原则l任务与目标-为战略和经营目标服务并随其变化l专业

3、分工和协作-合理分工，横向协调 措施，措施，1 1）系统管理，成立分工相似的管理子系统）系统管理，成立分工相似的管理子系统 2 2）设立必要的委员会和会议）设立必要的委员会和会议 3 3）提高全局观，增进共同语言）提高全局观，增进共同语言l有效管理幅度 1 1）不是固定值，受个人条件，职位，职能机构健全的限制）不是固定值，受个人条件，职位，职能机构健全的限制 2 2）与管理层次成反比）与管理层次成反比l集权与分权相结合l稳定性和适应性相结合-有一定的弹性和适应性人力资源规划人力资源规划组织结构设计组织结构设计- -新型组织结构模式新型组织结构模式直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制l多维立体：

4、 矩阵+事业部，产品，地区和职能参谋l模拟分权 生产经营连续性很大，每一单元的“模拟性”盈亏责任l分公司与总公司 子公司与母公司 之间的比较l企业集团： 以子母公司为主体人力资源规划人力资源规划组织结构变革程序图组织结构变革程序图组织诊断组织诊断确定问题确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目标组织诊断组织诊断：采集数据资料对组织结构进行诊断分析：组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析实施变革实施变革提出改革方案：提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点组织评价组织评价评价效果：评价效果：检查分析评价组织变革的效果和存在

5、问题信息反馈信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案人力资源规划人力资源规划企业的人力资源规划企业的人力资源规划区别区别l狭义的人力资源规划：狭义的人力资源规划：配备，补充，晋升l广义的人力资源规划：广义的人力资源规划：培训，薪酬，绩效l作用作用l原则原则区别区别l外部环境外部环境l内部环境内部环境人力资源规划人力资源规划企业各类人员计划的关系图企业各类人员计划的关系图工作岗位分析工作岗位分析人员需求预测人员需求预测人员费用预算人员费用预算企业发展战略企业发展战略人员培训计划人员培训计划作出风险估计作出风险估计人员配置计划人员配置计划人员供给计划人员供给计划人员政策调整人员政策调整人力资源

6、规划人力资源规划人力资源需求预测人力资源需求预测预测内容预测内容人力资源数量和质量人力资源存量和增量 人力资源的结构企业特种人力资源人力资源需求预测人力资源需求预测内容内容影响因素影响因素 市场需求生产需求工资状况 劳动生产率的变化作用作用局限性局限性作用作用对组织的贡献对人力资源管理的贡献局限性局限性环境的不确定性企业内部的抵制 预测代价的高昂知识水平的限制 追加培训的需求 不同工种员工的移动出勤率政策方针工作小时的变化退休年龄的变化 工资状况社会安全福利保障影响因素影响因素人力资源规划人力资源规划人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法技术准备技术准备预测原理预测原理惯性原理相关性原理相似

7、性原理人力资源的结构预测人力资源的结构预测定性方法定性方法 经验预测法 描述法 德尔菲法预测指标预测指标对象指标依据指标定量方法定量方法 转换比率法人员比率法 趋势外推法回归分析法 经济计量模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法定员定额分析法定员定额分析法计算机模拟法预测方法的选择预测方法的选择人力资源的总量预测人力资源的总量预测人力资源规划人力资源规划企业人力资源的供给分析企业人力资源的供给分析内部供给内部供给影响因素影响因素 企业内部人员流失内部流动 人员离职外部供给外部供给影响因素影响因素 地域性因素 人口政策和人口现状 劳动力市场的发育程度 就业意识和择业心理偏好方法方法

8、人力资源信息库管理人员接替模型 马尔可夫模型主要渠道主要渠道 大中专院校应届毕业生复员转业军人失业人员，流动人员其他组织的在职人员招聘与配置招聘与配置l员工素质测评员工素质测评l员工素质测评的实施流程员工素质测评的实施流程l面试面试l面试的基本程序面试的基本程序l结构化面试结构化面试l无领导小组讨论无领导小组讨论l无领导小组讨论步骤无领导小组讨论步骤 招聘和配置招聘和配置 招聘流程招聘流程招聘与配置招聘与配置员工素质测评员工素质测评量化的主要形式量化的主要形式 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化顺序量化，等级量化，比例量化 当量量化 类型类型选拔性测评 开发性测评诊断性测评考核性测评原理原

9、理个体差异 工作差异人岗匹配 要素要素标准标准 评语短句式 设问提示式 方向指示式构成构成横向横向 结构性要素 行为环境要素 工作绩效要素标度标度 量词式标度等级式标度 数量式标度 定义式标度 综合式标度纵向纵向测评内容 测评目标 测评指标类型类型效标参照性常模参照性 方法方法品德测评法 知识测评能力测评招聘与配置招聘与配置员工素质测评的实施流程员工素质测评的实施流程准备阶段准备阶段收集必要的资料收集必要的资料 组织强有力的测评小组组织强有力的测评小组实施阶段实施阶段测评结果调整测评结果调整引起误差的原因引起误差的原因指标体系和参照标准不明确晕轮效应近因效应感情效应参评人员训练不足常用的分析方

10、法常用的分析方法集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析测评方法的制定测评方法的制定 确定被测评对象范围和 测评目的 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照指标编制或修订员工素质能力测评的参照标准选择合理的测评方法测评前的动员测评前的动员 测评时间和环境的选择测评时间和环境的选择测评时间测评环境 测评操作程序测评操作程序报告测评指导语具体操作回收测评数据 测评数据处理测评数据处理综合分析测评结果综合分析测评结果测评结果的描述测评结果的描述数字描述文字描述员工分类员工分类调查分类标准数学分类标准测评结果分析方法测评结果分析方法要素分析法综合分析法曲线分析法招聘与配置招聘与配置面试面试标准化程度标

11、准化程度常见问题常见问题面试目的不明确面试目的不明确面试标准不具体面试标准不具体面试缺乏系统性面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试问题设计不合理直接让面试者描述自己多项选择性问题面试考官的偏见面试考官的偏见第一印象对比效应晕轮效应录用压力实施技巧实施技巧充分准备充分准备灵活提问灵活提问多听多说多听多说善于提取要点善于提取要点 进行阶段性总结进行阶段性总结排除各种干扰排除各种干扰 不要带个人偏见不要带个人偏见在倾听时注意思考在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通注意肢体语言沟通实施方式实施方式进程进程内容内容招聘与配置招聘与配置面试的基本程序面试的基本程序面试的准备阶段面试的准备阶段实施阶段实施阶段

12、面试的总结阶段面试的总结阶段综合面试结果综合面试结果综合评价面试结论面试结果反馈面试结果反馈了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的反馈制定面试指南制定面试指南面试团队的组建 面试准备 面试提问分工和顺序面试提问技巧 面试评分方法关系建立阶段关系建立阶段 面试结果的存档面试结果的存档准备面试问题准备面试问题 确定岗位能力构成和比重 提出面试问题评估方式确定评估方式确定 确定评估方法和标准 确定面试评分表培训面试考官培训面试考官导入阶段导入阶段核心阶段核心阶段确认阶段确认阶段结束阶段结束阶段面试的评价阶段面试的评价阶段招聘与配置招聘与配置结构化面试结构化面试行为描述面试行为描述面试实质实

13、质 过去预测未来 识别关键性工作特征探测行为样本问题类型问题类型 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情景性问题压力性问题 行为性问题步骤步骤 构建选拔性要素模型设计结构化面试提纲制定评分标准和等级评分表培训结构化面试考官 结构化面试及评分 决策假设前提假设前提过去行为预示未来行为说和做截然不同要素（要素（STAR） 情境 目标 行动 结果招聘与配置招聘与配置无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论评价中心评价中心 概念与其他工具的区别作用缺点缺点 题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准要求较高应聘者表现易受其他成员影响 被评价者依然有伪装可能性题目题目题目类

14、型题目类型 开放式问题 两难式问题 排序选择型问题 资源争夺型问题实际操作型问题设计原则设计原则联系工作内容难度适中 具有一定冲突性编写步骤编写步骤 选择题目类型 编写初稿 调查可行性向专家咨询 试测 反馈，修改，完善优点优点具有生动的人际互动效应 能在被评价者间产生互动讨论过程真实易于客观评价 被评价者难以掩饰自身特点测评效率高招聘与配置招聘与配置无领导小组讨论步骤无领导小组讨论步骤前期准备前期准备编制讨论题目编制讨论题目 设计评分表设计评分表具体实施阶段具体实施阶段评价与总结评价与总结评价因素评价因素参与程度影响力决策程序任务完成情况团队气氛和成员共鸣感宣读指导语宣读指导语 讨论阶段：讨论

15、阶段：1.发言内容2.发言的形式和特点3.发言的影响编制计时表编制计时表 对考官进行培训对考官进行培训选定场地选定场地 确定讨论小组确定讨论小组培训与开发培训与开发l员工培训规划员工培训规划l常见的教学计划的制定步骤常见的教学计划的制定步骤l培训课程的设计培训课程的设计l企业培训资源的开发企业培训资源的开发l企业管理人员的培训设计企业管理人员的培训设计l培训方法培训方法l培训评估系统培训评估系统l培训效果评估培训效果评估培训与开发培训与开发员工培训规划员工培训规划员工培训规划员工培训规划制定要求制定要求 系统性 标准化 有效性 普遍性步骤步骤 培训需求分析工作岗位说明 工作任务分析培训内容排序

16、 描述培训目标 设计培训内容 设计培训方法 设计评估标准试验验证设计时注意的问题设计时注意的问题制定培训总体目标 确定具体项目的子目标 分配培训资源 进行综合平衡主要内容主要内容 培训的目的 培训的目标 培训的对象和内容培训的范围 培训的规模培训的时间 培训的地点 培训的费用 培训的方法 培训的教师计划的实施培训与开发培训与开发常见的教学计划的制定步骤常见的教学计划的制定步骤步骤步骤1. 列出课题和课题的学习目的2. 分析学员特点3. 确定可能取得明显学习效果的学习目的4. 列出每一学习目标的学科内容和大纲5. 设计预测题6. 选择教学活动和教学资源7. 协调提供的辅助服务8. 实施教学9.

17、根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正肯普肯普教学计划设计程序教学计划设计程序步骤步骤系统系统A级级1. 分析教学需求、目的及其需优先考虑部分2. 分析教学资源、约束条件及传递系统3. 确定课程范围和顺序，设计传递系统课程极课程极1. 确定课程结构和顺序2. 分析课程目标课堂极课堂极1. 确定行为目标2. 制定课堂教学计划3. 选择教学媒体和手段4. 评价学员行为系统系统B级级1. 教师方面得准备2. 形成性评价3. 现场试验及修改4. 总结性评价5. 系统的建立和推广加涅和布里格斯加涅和布里格斯教学计划设计程序教学计划设计程序步骤步骤1. 确定教学目标2. 分析教学对象

18、3. 教学内容分析4. 制定具体的行为目标5. 设计标准参照测试6. 开发教学策略7. 开发教材课件8. 设计开展形成性评估9. 修改完善教学计划迪克和凯里迪克和凯里教学计划设计程序教学计划设计程序步骤步骤1. 确定教学目的2. 阐明教学目标3. 分析教学对象的特征4. 选择教学策略5. 选择教学方法及媒体6. 实施具体的教学计划7. 评价学员学习情况，及时进行反馈修正我国我国教学计划设计程序教学计划设计程序培训与开发培训与开发培训课程的设计培训课程的设计培训课程的设计培训课程的设计设计原则设计原则符合企业和员工的需要符合成人学员学习规律体现企业培训功能的基本目标程序程序文件格式文件格式封面导

19、言 内容大纲开发要求交付要求产出要求培训课程要素培训课程要素 课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织课程时间课程空间培训教师学员培训项目计划培训项目计划培训课程分析培训课程分析信息资料的收集信息资料的收集课程模块设计课程模块设计课程内容的确定课程内容的确定课程演练与实验课程演练与实验信息反馈与修订信息反馈与修订 企业培训计划课程系列计划培训课程系列课程目标分析培训环境分析咨询客户，学员和有关专家借鉴其他培训课程 课程内容选择 课程内容制作课程内容安排头脑风暴法 问卷调查法 检查目标并修改内容修改活动 核查活动 调整培训风格培训与开发培训与开发企业培训资源的开发企业培训资源的开

20、发企业培训资源企业培训资源设计合适的培训手段设计合适的培训手段培训资料培训资料常用的材料常用的材料 工作任务表岗位指南 学员手册培训者指南 测试试卷开发的方法开发的方法切合实际需要最新信息资料 资料包的使用 组成活教材 利用多种媒体 设计视听材料培训教师培训教师外部培训师外部培训师 优点缺点 内部培训师内部培训师 优点 缺点 选配标准选配标准关注关注 课程内容和培训方法 学员的差异性 学员的兴趣与动力评估手段的可行性基层管理人员培训与开发培训与开发企业管理人员的培训设计企业管理人员的培训设计中层管理人员高层管理人员管理技能的开发模式管理技能的开发模式在职开发 替补训练 短期学习轮流任职计划 决

21、策模拟计划 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练跨文化管理训练 培训方式 培训内容 接班人教育培训 培训目标 培训内容 培训内容培训与开发培训与开发培训评估系统培训评估系统培训评估体系培训评估体系作用与内容作用与内容培训前评估 培训中评估 培训效果评估培训评估的形式培训评估的形式非正式评估与正式评估 建设性评估和总结性评估效果评估方法效果评估方法定性评估定性评估定量评估定量评估 问卷调查 访谈观察 座谈 内省法 笔试法 操作性测试 行为观察法程序程序作出评估决定作出评估决定制定评估计划制定评估计划整理分析数据整理分析数据成本效益分析成本效益分析撰写评估报告撰写评估报告反馈评估结果反馈评估结果培训效果

22、评估培训效果评估培训与开发培训与开发培训效果评估培训效果评估反应评估反应评估学习评估学习评估行为评估行为评估结果评估结果评估培训评估标准培训评估标准培训成果培训成果技能成果技能成果情感成果情感成果绩效成果绩效成果投资回报率投资回报率认知成果认知成果相关度相关度信度信度区分度区分度可行性可行性绩效管理绩效管理l绩效考评的方法绩效考评的方法l绩效考评误差分析绩效考评误差分析l绩效考核指标绩效考核指标l企业关键绩效指标标准体系企业关键绩效指标标准体系l关键绩效指标关键绩效指标l平衡计分卡平衡计分卡l360360度考核度考核考评方法考评方法: :效标效标l特征性效标：人格特征与绩效l行为性效标：如何完

23、成工作l结果性效标：量化考核目标考评的方法：种类考评的方法：种类l行为导向型的考评方法 主观：排列法，选择排列法，成对比较法，强制分布法，结构式叙事法 客观：关键事件法，强迫选择法，行为定位法，行为观察法和加权选择量表法 l结果导向型的考评方法 目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法和劳动定额法l综合型的考评方法 图解式评价量表法，合成考评法，日清日结法和评价中心法绩效管理绩效管理绩效考评的方法绩效考评的方法主观考评方法主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 结构式叙述法*行为导向型行为导向型结果导向型结果导向型综合型综合型客观考评方法客观考评方法 关键事件法 强迫选择法

24、* 行为定位法 行为观察法 加权选择量表法绩效考评方法绩效考评方法 目标管理法 绩效标准法 短文法* 直接指标法 成绩记录法* 劳动定额法* 图解式评价量表法* 合成考评法* 日清日结法* 评价中心法*考评方法的应用考评方法的应用l分布误差：宽厚误差，苛严误差，集中趋势和中间倾向l晕轮误差l个人偏见l优先和近期效应l自我中心效应l后继效应绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计l范围 组织绩效考评指标体系， 个人绩效指标考评体系l不同性质 品质特征，行为过程，工作结果 绩效考评指标体系设计：方法绩效考评指标体系设计：方法考什么内容l要素图示法l问卷调查法l个案研究法l面谈法（工作分析）l经验总

25、结法l头脑风暴法绩效考评指标体系设计：标准绩效考评指标体系设计：标准如何评价l有定量标准l超前合理l突出岗位特点l简单评价方法l单一要素计分方法 单一自然数。系数计分法l多种要素综合计分法 简单相加法 系数相乘法 连乘积法 百分比系数法量表设计l名称量表l等级量表l等距量表l比率量表KPIKPIl定义与意义l与其他评价体系的差异l特点l如何选择 整体性，增值性，可测性，可控性，关联性l如何确定工作产出 增值产出，客户导向，结果优先，确定权重KPIKPI提取KPI的方法l目标分解法l关键分析法l标竿基准法提取KPI的步骤l分析工作产出l提取并设定指标l确定考核标准l审定标准l修改和完善常见问题l

26、不够全面l项目过多l实施成本过高l标准过于严格lBSCBSCl角度：财务，客户，内部流程，学习与成长l执行性工具l偏重过程与沟通l相互之间有逻辑关系绩效管理绩效管理平衡计分卡平衡计分卡ObjectivesObjectivesMeasuresMeasuresTargetsTargetsInitiativesInitiatives财务财务ObjectivesObjectivesMeasuresMeasuresTargetsTargetsInitiativesInitiatives学习与成长学习与成长ObjectivesObjectivesMeasuresMeasuresTargetsTargets

27、InitiativesInitiatives顾客顾客ObjectivesObjectivesMeasuresMeasuresTargetsTargetsInitiativesInitiatives內部流程內部流程 衡量过去的努力成果衡量过去的努力成果员工感知，驱动未来绩效员工感知，驱动未来绩效愿景与战略愿景与战略关键关键流程流程管理，经营效率管理，经营效率顾客的外部评价顾客的外部评价360360度评估度评估l角度：上级，下级，同事，客户，自我l优点与缺点l基于网络的360度评估l实施程序l注意事项绩效管理绩效管理360360度评估度评估优点优点 全方位，多角度 考核深层次胜任特征强化企业核心价

28、值观 匿名评价模式 充分尊重组织成员意见 加强管理者与员工双向沟通 促进员工的个人发展上级上级客户客户同事同事我我下属下属自己自己缺点缺点 趋向定性，应结合KPI考核 不同渠道的看法不一致，难以形成整体评价 数据收集成本较高处理不当造成负面影响实施程序实施程序设计评价目标 培训考评者实施360考评 反馈面谈 效果评价关注问题关注问题选择专业机构选择最佳时机 确保意见真实 防止过程违规 避免偏见影响评价意见保密 目的决定内容薪酬管理薪酬管理l薪酬管理体系薪酬管理体系l薪酬市场调查薪酬市场调查l工作岗位分类工作岗位分类l企业工资制度的类比企业工资制度的类比l企业工资制度的设计企业工资制度的设计l宽

29、带式工资结构设计宽带式工资结构设计l员工薪酬计划制定员工薪酬计划制定l企业年金企业年金薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬管理薪酬管理 薪酬市场调查薪酬市场调查确定调查目的确定调查目的确定调查范围确定调查范围选择调查方式选择调查方式统计分析数据统计分析数据薪酬调查种类薪酬调查种类薪酬调查作用薪酬调查作用薪酬管理薪酬管理工作岗位分类工作岗位分类工作岗位分类工作岗位分类相关概念相关概念职位分类 岗位分级 品位分类岗位分类工作岗位横向分类工作岗位横向分类 职系 职组职门工作岗位纵向分类工作岗位纵向分类 岗级 岗等生产与管理岗位统一岗等生产与管理岗位统一岗等 考虑岗位工作难易程度考虑对员工行为激励程度 体现企

30、业工资管理策略步骤步骤 将岗位按工作性质分为职门 将职门内的岗位细分为职组将职组内的岗位细分为职系方法方法按岗位承当者性质和特点区分 按岗位在生产中地位作用划分步骤步骤 选择岗位评价要素 建立岗位要素指标评价标准表 对岗位打分，按结果划分岗级 根据岗级统一归入岗等统一岗等的方法统一岗等的方法经验判断法 基本点数换算法 交叉岗位换算法管理岗位纵向划分管理岗位纵向划分 精简组织结构，对岗位进行科学设计 进行科学的横向分类 评价要素的项目分档和岗位数目要多于生产岗位 对岗位岗级统一列等，建立各类管理岗位的对应关系薪酬管理薪酬管理企业工资制度的类别企业工资制度的类别工资制度工资制度绩效工资制绩效工资制

31、 概念概念 特点特点1. 注重绩效差异的评定2. 上级评定所占权重大3. 大部分反馈是单向的 绩效矩阵绩效矩阵不足不足1. 基础缺乏公平性2. 过于强调个人绩效3. 员工看法影响效果技能工资制技能工资制概念概念前提前提1.明确技能要求2.制定配套技能评估体系3.工资和培训计划相结合岗位工资制岗位工资制 根据岗位支付工资根据岗位支付工资 以岗位分析为基础以岗位分析为基础 客观性较强客观性较强特殊群体工资特殊群体工资企业工资设计程序企业工资设计程序薪酬管理薪酬管理企业工资制度的设计企业工资制度的设计企业工资制度企业工资制度类型类型工资等级工资等级设计原则设计原则工资策略工资策略高弹性类高稳定性折中

32、类影响因素影响因素岗位评价与分类岗位评价与分类工资市场调查工资市场调查确定工资制度确定工资制度工资水平工资结构工资等级实施与修正实施与修正工资调整工资调整31,00034,20037,60041,70046,30051,90038,85042,75047,00052,15057,90064,85046,70077,80051,30056,40062,60069,500123456工资结构示意图工资结构示意图薪酬管理薪酬管理宽带式工资结构设计宽带式工资结构设计宽带式工资设计宽带式工资设计设计步骤设计步骤明确企业要求工资等级划分工资宽带定价员工工资定位员工工资调整作用作用 支持扁平组织结构 能引导

33、员工的自我提高有利于岗位变动 有利于管理人员，专业人力的角色转变 有利于工作绩效的促进内涵内涵 对垂直型工资的改进 将多个工资等级重新组合 压缩等级数目扩大覆盖的职位范围 拉宽各等级浮动范围薪酬管理薪酬管理员工薪酬计划制定员工薪酬计划制定薪酬计划薪酬计划制定方法制定方法1.从下而上法2.从上而下法实施程序实施程序1.各岗位和薪酬市场调查数据比较2.根据企业的财务状况确定薪酬水平3.了解企业人力资源规划4.绘制薪酬计划计算表5.计算薪酬总额/销售收入比值并调整6.制定部门薪酬计划7.对汇总部门薪酬计划进行调整8.将薪酬计划上报并审批所需资料所需资料1.员工薪酬的基本资料2.企业整体的薪酬资料3.

34、企业人力资源规划资料4.物价变动资料5.市场工资水平6.国家薪酬，税收政策7.企业薪酬支付能力8.薪酬预测报告撰写内容报告撰写内容1.企业和部门的薪酬总额2.人力资源规划情况3.下一年度的薪酬总额和增长率薪酬管理薪酬管理企业年金企业年金企业年金企业年金概念和内容概念和内容1.概念2.适用范围3.内容4.计划申报和备案设计程序设计程序1.确定补充养老金来源。2.确定员工和企业的缴费比例。3.确定养老金支付的额度。4.确定养老金支付的形式。5.确定实行补充养老保险的时间。6.确定养老金基金管理的办法。管理与监督管理与监督1.1.建立企业年金理事会建立企业年金理事会2.2.确定企业养老金的受托人。确定企业养老金的受托人。 企业年金理事会 符合规定的法人受托机构3 3。 选择具有资格的托管人。选择具有资格的托管人。 4. 4. 执行国家相关规定。执行国家相关规定。基金管理基金管