房地产微利时代下的成本管控学习心得(共2页)_第1页
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1、精选优质文档-倾情为你奉上房地产微利时代下的成本管控学习心得随着市场的变化，老师结合当下的经济形势及多种地产开发模式，悉心讲解，引导我们发散思维，让我对地产行业的成本管控有了更多的认识和思考。房地产业曾是一个平均行业利润率达到36%，仅次于食品、饮料之后的高利润行业。而在近几年，整个行业的高利润趋势或已被扭转，房价下行，销售难度加大，融资成本上升，房地产行业高利润的时代似乎已经结束，逐渐迎来微利时代。在这大背景下，成本的因素似乎变得更加敏感，成本管理的模式也变得前所未有的重要。目前，东部公司主要采取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以预算人员为主，以建安成本为对象，以事后核算为重点

2、，被动的报账算账式的成本管理模式。在公司地产项目开发量不大，项目管理刚刚起步时，较为适用。但公司土地存量大，待自建、合作等地产项目铺开，该成本管理模式会突显一些问题：1、成本管控工作的条线较粗，管理责任不明确缺乏明确的岗位职责设定，缺乏规范的控制流程和对应的奖惩机制，全员成本控制意识不强，对项目责任单位（人）未形成有效的激励和约束。项目全成本出具的时间较晚，前置管控的思路不清晰，成本控制主动性不强，事后算账。2、管理方式陈旧，注重事后核算，无法掌握最新成本动态。缺乏科学合理的制度安排，在成本控制的体系、标准和流程等方面还不完善，营销定价缺乏成本依据，影响管理决策，典型的“做加法”问题解决方式。

3、3、成本控制的底线不明确没有形成企业的标准成本控制指标，缺乏成本控制硬约束，项目时时存在超支风险，招标采购缺乏目标成本控制，容易导致经营失控。当企业项目数量或规模达到一定程度时，核算型成本管理模式的弊端将更加突出，此时，企业可考虑对成本管理模式进行转型，由核算型成本管理转为控制型成本管理模式。控制型成本管理模式是将“成本核算科目”和“成本控制科目”进行分离，建立以“合约规划”为中心，基于“目标成本+责任成本+作业过程控制”为管理原则，强调项目开发各阶段成本的管理重点（定位阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段、执行过程中的动态成本、项目竣工后的结转成本），实现成本控制和成本核算二个工作职能剥离，形成以目标成本为导向的成本管理模式。控制型成本管理模式的核心思路是，以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学规范的成本科目，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成，为企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌握投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。近年来，土地及原材料市场的剧烈变化和房地产开发政策多轮强势调控下，

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