我国核电建设管理模式的探讨

1、我国核电建设管理模式的探讨第28卷2OO7第2期年4月核动力工程NuclearPowerEngineeringV61.28.No.2Apr.2007文章编号:0258-0926(2007)02-0111-04我国核电建设管理模式的探讨高明石,陈桦(中国核工业集团公司核电部,北京,100822)摘要:总结分析了我国核电建设管理模式和核电工程公司的发展现状.结合国家核电发展规划,参考我国核电工程建设的成功经验,探讨今后我国以核电工程公司为主体的核电建设管理模式.建议我国核电发展采用交钥匙工程总承包(EPC/TumKey)的核电建设管理模式,由业主主导,以具有核电设计能力的工程公司为主体,以合同为纽

2、带,分工合作,整合各方专业化的核电建设队伍.关键词:核电;建设;管理模式中图分类号:TM623:TL37文献标识码:C1引言我国的核电建设从秦山核电站开始,经过大亚湾核电站以及”九五”期间的4个核电项目的建设,形成了各具特色的项目管理模式.目前,国内核电工程公司虽然已经具备较好的基础,但尚不具备独立进行核电建设的能力.以设计院为基础组建的中国核电工程公司和中核东方工程有限责任公司在核电设计和设计管理上积累了丰富的经验,但在核电设备和施工管理方面则较为欠缺.中广核工程有限公司和中国中原对外工程公司则在核电设备采购和现场施工方面具有较为丰富的经验,但尚不具备设计能力.核电发展的新形势,新要求和一个

3、规模化的核电市场正在呼唤着一个新的核电建设项目管理模式.笔者通过对”九五”期间建设的核电项目管理形式的分析比较,提出几点想法和建议.2我国现有核电建设管理模式我国的核电建设从秦山核电站开始,经过大亚湾核电站以及”九五”期间的4个核电项目的建设,形成了各具特色的项目管理模式,也积累了丰富的项目管理经验.这些经验对于促进工程的顺利推进,并确保工程三大控制发挥了重要的作用.笔者对”九五”期间建设的核电项目管理形式进行了分析比较,具体情况见表l.从表l不难看出,我国已建核电工程建设项表l我国在建核电工程项目管理模式主要特征TablelPrimaryCharacteristicsofItemManage

4、ModeforNuclearPowerEngineeringunderConstructioninChina在建核电项目秦山二期广东岭澳秦山三期江苏田湾项目管理总的牵头业主业主总包商业主合同方式多合同散件少合同分岛交钥匙总承包主体总承包+多合同2级管理,分口负责,3级管理,工程部系统2级管理,分口负责,2级管理,分口负责,组织体制(业主层)统一协调管工程业务统一协调统一协调业主工程部相当业主方总包商AE十分包商AE,AE公司总包电厂主体,AE实体主要作用设计院承包工程设计AE公司设计院提供AE支持设计院提供AE支持工程设计(E)设计院业主十分岛承包商+设计院总承包+BoP分包商总包商+中方设计

5、院采购fP)业主分岛承包商+业主总承包商+BOP分包商总包商+业主土建主承包商+建筑公司建筑公司建筑公司建筑公司安装主承包商+安装公司安装公司安装公司安装公司调试业主业主业主+总包商总包商QA/QS业主业主十分包商业主+总包商+分包商业主+总包商收稿日期:27-03.19;修回日期:2007-03.21l12核动力工程,r0I.28.No.2.2007目管理模式虽然各不相同,但大多实行业主负责制:一个业主一套班子.电站建成进入运营,管理阶段后,工程管理的工作量大大减少,如果没有新的项目开工,需要重新安置工程管理人员,既增加了核电公司的运营成本,又导致工程项目管理人才的浪费.新的工程一旦立项,业

6、主需要重新配置人力资源,搭建新的项目管理班子.由于人员能力和经验参差不奇,项目管理体系和制度的建设占用了相当的时间和精力.这样的管理模式既不能实现技术和经验共享,也不利于工程管理水平的整体提升.3我国的核电工程公司的组建和现状随着我国核电发展中长期规划的实施及核电站的大规模建设,核电发展的新形势,新要求和一个规模化的核电市场,中国的核电工程公司应运而生:2004年,中广核工程有限公司成立;2005年,中核东方工程有限责任公司成立;2006年,中国核电工程公司成立.这些核电工程公司曾以不同模式部分参与了我国核电建设的项目管理的相关工作.但从我国核电产业发展的情况看,中国核工业集团和广核集团作为核

7、电建设项目的业主单位,设计力量隶属于中国核工业集团,核电施工建设隶属中国核工业建设集团,核电设备供应商在国内则以哈尔滨电站设备集团公司,东方电气集团公司和上海电气集团公司为首,群雄并立,而核电调试则各核电运营单位优势明显.在此形势下,采用何种管理模式更有利于工程建设的顺利推进,有利于国家”又快又好又安全”要求的实现,成为摆在我国核电建设者面前的一个比较现实的课题.4个核电工程公司的基本情况见表2.从表2可以看出,以设计院为基础的中国核电工程公司和中核东方工程有限责任公司在核电设计和设计管理上积累了丰富的经验,但在核电设备和施工管理方面则较为欠缺;而中广核工程有限公司和中国中原对外工程公司则在核

8、电设备采购和现场施工方面具有较为丰富的经验,但尚不具备设计能力.应该说,我国核电工程公司相对于国外和国内其他行业的工程公司,尚处于发展初期,在体制,组织体系,项目管理体系,项目管理人员培养方面,还存在许多缺陷和不足.基于此,如何合理组织设计核电站的工程建设管理模式,在加快核电工程公司建设和发展的同时保证我国核电建设发展的需要,则成为一个现实的问题.表2我国核电工程公司的基本情况Table2BasicInformationofNuclearPowerEngineeringCompaniesChma公司名称中国核电工程公司中核东方工程有限责任公司中广核工程有限公司中国中原对外工程公司隶属部门中国核

9、工业集团中国核工业集团中国广东核电集团有限公司中国核工业集团组织创建由中国核工业集团核工由中国核工业集团上海由参与大亚湾核电站和岭澳由国家批准成立,对外总业第二研究设计院为基础组核工程研究设计院为基础组核电站一期工程的业主,建设管承包的项目管理公司方式建成立建成立理人员组建完成了秦山二期工程设完成了秦山核电一期,已经组建核电设计公司,准计总包,正在执行秦山二期巴基斯坦恰希玛一期的设计备介入部分核电设计工作设计能力扩建和岭澳二期扩建的设计工作,正在执行巴基斯坦恰评估总包,部分参与了大亚湾,希玛二期的设计工作,并参岭澳一期,田湾的设计相关与CNPIO00堆型的自主设计工作.开发工作部分参与核电的设

10、备采部分参与核电的设备采参与过大亚湾和岭澳一期的参与巴基斯坦恰希玛一期设备能力购和监造工作,缺少设备采购和监造工作,缺少设备采设备采购和监造管理工作,具有和恰希玛二期设备采购和监造评估购和监造的管理经验购和监造的管理经验设备采购和监造的管理经验管理工作,具有设备采购和监造的管理经验参与了部分业主的工程参与了部分业主的工程参与了大亚湾和岭澳一期的参与了巴基斯坦恰希玛一工程管理管理工作,并参与了田湾核管理工作,并参与了秦山三工程项目管理工作,具有较丰富期工程项目管理工作,具有较能力评估电站的监理工作,有一定工期BOP工程的项目管理工的工程管理经验丰富的工程管理经验程管理经验作,有较强的工程管理经验

11、正在和准备正在承担秦山核电二期正在进行岭澳二期的工程项正在进行恰希玛二期工程参与的核电BOP工程的EPC总包工作.目管理总包工作,并承担广核集项目管理工作,并将承担以后团后续核电项目的工程管理的核电出口项目的项目总包工工程管理项目作高明石等:我国核电建设管理模式的探讨l134目前国内工程公司参与工程建设的几种模式4.1交钥匙工程总承包方式(EPC/TumKey)这种承包方式下,总承包商按照合同约定,完成工程的勘察,设计,设备材料采购,施工,试运行等工作,并对工程的安全,质量,进度,造价全面负责,工程验收合格后向业主移交.这种承包方式在我国有两种发展形式:(1)少数大型综合实力比较强的工程公司,

12、在承包工艺技术比较复杂的连续化生产项目中采用较多.采用这种方式时,按国际通行方式,施工采用分包的方式,总承包商只负责施工管理.亦有在采用EPC/TurnKey承包方式前,在工程立项阶段先签订工程咨询合同(包括工程预可行性研究,可行性研究),待工程立项批准,再签订工程总承包合同.f2)lzt较简单的工程,如一条机械生产线;或专业化的公司,如建筑装饰专业公司.4.2设计,采购,施工总承包方式(EPC)总承包商按照合同约定,完成工程设计,设备材料采购,施工,试运行服务等工作,实现设计,采购,施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的安全,质量,进度,造价全面负责.这是我国当前各行业设计单位采用比较

13、多的一种工程总承包方式.这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务.4.3设计加采购承包方式(EP)在设计加采购承包方式(EP)的承包方式中承包商只负责设计和设备采购.这种方式分布的行业无规律,主要取决于业主自身的项目管理能力.4.4设计加施工承包方式(EC)与EPC方式相比,这种方式的承包商不承担设备材料采购.出现这种承包方式,是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商.4.5设计加建造承包方式(DB)部分民用建筑设计院采用设计并建造这种承包方式.据不完全统计,全国部属和省,自治区,直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中,一部分是采用这种工程承包方式取得的.5

14、以工程公司为主体的核电工程建设管理模式的选择通过对我国核电建设管理现状,核电工程公司组建以及工程公司建设模式的比较分析发现,核电建设管理模式必须满足下面几个要求:fl1应满足我国现阶段核电发展的需要.按照国家规划,到2020年,我国核电装机容量达将达到400GW,核电建设管理模式的改变或者说选择必须保证这个目标的实现.f2)必须解决以往核电建设管理模式的种种弊端和不足.即保证核电建设技术,人才和经验的连续积累,保证我国核电建设的进步创新.f31在保证核电工程公司的发展,成熟壮大的同时,应该有利于我国核电新技术的引进吸收,尽快提升核电设计,建造和管理水平.为此,笔者提出以下几点想法和建议.(1)

15、交钥匙工程总承包方式(EPC/TumKey)应该是我国核电建设管理模式和工程公司发展的现实选择和最终目标.工程总承包的主要意义在于通过设计与采购,施工,调试过程的组织集成,促进设计与采购,施工,调试的紧密结合,克服了由此导致的投资增加和工期延长等弊病.f2)核电建设管理模式应该以业主为主导,以工程公司为主体,以合同为纽带,设计,采购,建筑安装各方面的专业力量分工协作.这样做的意义在于保证业主作为核电建设责任主体的地位,保证工程公司在工程建设中的主体地位,而合同正是实现保证业主和工程公司以及工程公司与分包公司之间权力和责任划分的法律保障.(3)在管理模式的选择上不能弱化而是强化设计在工程建设中的

16、主体地位.这样做的意义在于,核电作为高技术含量的重大项目,设计处于主导地位并与采购,施工和调试等工作息息相关.工程中设计先行,设计是龙头,设计对工程的进度,质量和投资影响巨大,这样也有利于核电新技术的引进,吸收,转化和再创新.(4)现阶段,核电建设管理模式应该以专业化分工为手段,逐步锻炼和强化各项管理服务能力.逐步发展壮大为全职能核电工程公司.目前,国内核电工程公司虽然已经具备较好的基础,但尚ll4核动力工程V_01.28.No.2.2007不具备独立进行核电建设的能力.而且目前核电建设人才短缺,利用现有核电建设力量和条件进行核电建设,在建设中积累经验,掌握技术,培养人才这也是我国核电工程公司

17、发展的一条现实之路.6结束语基于我国核电发展的现状,采用交钥匙工程总承包(EPC/TurnKey)的核电建设管理模式,由业主主导,以具有核电设计能力的工程公司为主体,以合同为纽带,分工合作,整合各方专业化核电建设队伍,是我国进行核电建设的现实选择,也是将核电工程公司做大做强的必由之路.DiscussionofManageModeforNuclearPowerCOnstrucatiOninChinaGAOMingshi,CHENHua(NuclearPowerDepartment,ChinaNationalNuclearCorporation.Beijing,100820,China)Abstr

18、act:ThisPaDeranalyzedthedevelopmentstatusofmanagementmodeforNPPconstr0ctionandnuclearpowerengineeringcompanies.Consideringthenationaldevelopmentplanofnuclearpower,andmakingreferenceoftheexperiencesofthesuccessfulconstructionofNfPPs.themanagementmodeforNPPconstructioninwhichthenuclearengineeringcompaniesarethemainfactorshavebeendiscussed.ThisPaperproposedthatEPC/TumKe