论加入WTO后中国大型连锁零售业面临的发展环境及战略构想(共9页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上论加入WTO后中国大型连锁零售业面临的发展环境及战略构想从跨国连锁零售商全球战略的比较中探讨中国零售业的发展模式吴晓云 （ 南开大学国际商学院教授）  中国加入WTO为经济社会的发展揭开了具有历史意义的篇章，也为我国零售业的发展带来了全新的竞争环境和更加严峻的挑战。随着“入世”承诺在过渡期中的逐步落实与兑现，以沃尔马、家乐福和麦得龙等为代表的全球型连锁零售集团正比以过去更快的步伐全面进入中国市场；这些全球型零售集团依靠雄厚的资本实力、强大的技术支持、成熟的管理经验、娴熟的营销技巧和规范的运作管理，必将对中国零售业形成强大竞争优势。中国零售业在与这些“世界级”

2、的对手的竞争中应如何发展，是我国零售业必须面对的十分紧迫的问题。本文研究的主要问题是：随着“WTO”规则在中国实质性的进展与实施，我国零售业将面临哪些主要的挑战；本着“知己知彼”的方针，尽可能系统、深入地研究和比较，以美国沃尔马、法国家乐福和德国麦得龙等为代表的已经进入中国市场的全球型大型连锁零售商在中国的市场战略，及其在未来3至5年内的发展趋势。作者基本看法是：这些跨国连锁零售集团在我国入世之前已经通过各种方式进入中国市场，完成了初步的实验和探索性发展；在我国入世后这些企业及由它们带动的其它同类企业，正在将中国作为21世纪全球零售业“最有发展潜力的市场”。面对国际零售资本的强大冲击势头，中国

3、零售业必须借鉴它们的有益做法，发挥我们的本土优势、后发优势，制定发展中国的大型连锁零售企业的营销战略及运作管理方式，以应对国外商业资本强有力的竞争，使我国大型零售业获得超常规的发展。 一、加入WTO后中国零售业面临的环境与挑战在中美达成的“入世”协议中，根据GATS第十六条规定：中国承诺在今后3至5年内，逐步放开一系列对服务贸易的限制；就商业而言，主要是指外商将拥有分销权。这一条款意味着在贸易最惠国的基础上，分销权是对所有世界贸易组织成员国开放的；意味着外国商业资本可以超越中国的中间商，直接从事进出口贸易以至对外直接投资，直接拥有包括批发、零售、配送、仓储、服务和相关营销活动有关的全

4、部权利。这一条款还具体规定了任何一个参加方在承担市场准入义务时，给予其他参加方的服务和服务提供者的待遇，应不低于在具体承诺义务中所承诺的各项待遇；对参加方以商业形式进入服务领域，应为他们提供相应的市场准入方式等。从这些条款中我们可以很清楚的看到，加入WTO后，像沃尔马、家乐福和麦得龙等全球最有实力的大型连琐零售企业，完全可以在上述条款的保护下，加速进入中国零售市场，并凭借其强大的竞争优胜，将中国这一增长最快的零售市场作为它们21世纪初期发展最重要的战略目标。应当看到，我国零售市场巨大的发展空间和潜力，的确是吸引国外商业资本的一个极其重要的原因。在“九五”期间，我国社会商品零售额平均每年增长10

5、.6%，2000年，中国已经成为仅次于日本的亚洲第二大零售市场，在近4亿的社会商品零售总额中，外资所占的比例还不足5%，预测“十五”期间我国居民消费将会有更大幅度的增长，特别是住宅、家庭汽车等新兴消费市场的发展，将会更为有效地刺激家具、装饰、家电等传统消费市场。加之我国整个国民经济的发展的良好预期，“十五”期间我国社会商品零售额会保持一个旺盛的增长势头。总之，无论我国关于WTO的承诺，中国市场诱人的发展前景，还是资本增殖的本质，都使外国商业资本进入中国零售市场成为必然，而结果必将使中国的零售业加速融入其巨大的全球零售体系，在流通领域加快其实施全球战略的步伐。另外，中国现有的零售企业与那些以全球

6、市场为目标的国际零售企业集团相比，在竞争优胜和实力方面确乎存在很大的差距，这种竞争力较低的现实也是诱使国外大型零售企业集团进入中国的重要的原因。比如世界“连锁巨人”美国沃尔马1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司；2000年，沃尔马公司全球销售总额达到1913亿美元，只是由于埃克森和美孚两大石油公司的合并，使沃尔马公司位居第二，但该公司董事长罗伯·沃顿则是全球首富。法国家乐福是世界第二大零售集团，年销售近600亿美元，折合约5000亿人民币，在全球26个国家和地区拥有近9000家连锁超市。德国麦得龙在全球零售业位居第三，全球销售额为

7、约400亿美元，在世界各地有4000多家商店。比较而言，中国的零售连锁业还起步不久。在如此强大的竞争对手面前，年轻的中国连锁业如何应战？“知己知彼”，方能“百战不殆”。让我们先考察一下跨国连锁零售商的全球战略与管理模式特征。 二、跨国连锁零售商的全球战略与管理模式特征进入20世纪90年代以来，国际零售商业资本随着内部与外部条件的成熟,全球市场营销成为其战略最重要的特点,并已取得了明显的成效。以沃尔马、麦得龙和家乐福等连锁零售商在其战略的形成和实施过程中都体现着鲜明的全球化特点整的全球战略体系构架。1. 全球营销是跨国连锁零售商营销战略的共同管理导向。以沃尔马为代表的大型连锁超零售商在

8、其全球化扩张进程中，通过不断地学习和自身经验的积累，逐步形成了比较系统和完整的全球化营销导向，并在实践中不断地得到运用和发展，以指导全球市场战略的制定和全球市场的营销活动。这种明确的全球导向下，不同国家在地理位置上的界限变得模糊了，在看待国外市场和国内市场时持一种“等距离视角”，并且强调公司在各国市场的营销活动都要服从于公司的整体战略目标；对国外每一个市场机会的取舍并不只根据它们自身的赢利潜力，而更多地考虑其在实现公司总体目标过程中的所起的作用和所处的地位。同时，它们的全球战略还体现在对公司的核心竞争力和主要管理职能的全球分工与整合，以实现在全球市场上的发展并维系企业独特的竞争优势。2 . 全

9、球连锁化经营是跨国连锁零售商的共同发展模式。对于国际零售资本而言，跨国界连锁经营这一全新营销模式被誉为20世纪最成功、最具贡献的创举之一，它不仅在全球零售业得到了迅速的发展，也被广泛应用在餐饮、租赁、娱乐等服务业中，并且成为国际商业资本迅速扩张的一个极其重要的管理模式。连锁经营的确具有优势。从理论上讲，跨国零售企业在20世纪90年代以后的迅速扩展，连锁经营“功不可没”，因其规模经济的优势和成熟管理经验的移植，极大地降低了商品的成本。具体来说，跨国连锁超市的成本优势主要体现在以下几方面：第一，通过大规模的采购进货，连锁零售商完全可以跨越批发商，在某些时候，它们的进货规模甚至超过批发商，从而，商品

10、采购成本的降低，使其真正具有长期的价格竞争优势，以吸引顾客，扩大市场份额。第二，充分发挥大型连锁零售商的品牌、管理经验和市场声誉等无形资产价值的作用，真正实现跨国界的资源共享，实现CI的整体策划以及广告设计、新技术专利、设备的研制与购买、信息资源开发费和计算机管理系统的应用的标准化，从而在降低单位商品销售成本方面作出了巨大的贡献。第三，通过成熟的管理经验和标准化的操作流程在新的分支机构的运用，大大提高了企业的效率，降低了管理成本。第四，实现连锁企业内部的分工与专业化经营，发挥职业经理的管理才能的放大效益，形成遍布世界各地的售后服务体系，极大地方便各地区的顾客，形成一家购买多家服务的经营格局和服

11、务竞争优势。国际零售商连琐经营模式有多种。目前，连锁经营作为国际大型超市进行全球化扩张和全球营销管理的主要模式，近十年来也在实践中不断发展和完善，形成多种模式。概括起来，有以下主要模式：（1）直营连锁（Regular Chain）这种方式由公司总部直接投资、经营和管理各分支销售店铺，即总部采取纵深式的管理方式，分支店铺必须完全接受总部的指挥。总部与分支店铺由于属于同一企业，因此，直营连锁也可以说是一种“管理产业”，总部享有决策权，分店的任务就是认真且高效率地贯彻总部的经营和管理决策，使整个商业系统具有高度的控制能力，目前多数大型连锁超市都是采用直营模式。（2）特许加盟（Franchise Ch

12、ain）特许加盟不是公司总部直接进行投资、经营和管理，而是由拥有连锁商标、技术和管理经验的连锁集团总部，系统地指导和传授给加盟店各项经营技术和管理模式，并收取一定比例的加盟权利金和管理指导费；在商标使用、经营范围和管理模式等方面，加盟店则必需遵守总部的基本管理原则；但特许加盟方式下的连锁店铺与直营店铺相比，在经营和管理上具有一定弹性和自主性，总部和分店各自属于独立的法人主体，双方只是一种紧密的契约关系。（3）自愿加盟（Voluntary Chain）这种模式是指商店原已存在，而非以加盟店铺的方式开店，当其得到加盟许可后，由总部对其管理进行一定的辅导，并提供一定的技术支持和允许使用连锁店的品牌名

13、称。至于商品的进货、所有权都由加盟商店自主掌握。与特许加盟店相比，这种契约关系要显得松散一些。3、跨国连锁零售商实现全球市场目标的战略比较。在实现全球市场营销的目标和全球营销管理理念下，美国沃尔马、德国麦得龙和法国家乐福三大连锁集团根据自身的优势和环境，采取了不同的战略方法和实现途径。第一、沃尔玛的成本领先战略。迈克尔·波特在其名著竞争战略一书中提出三种基本的企业战略，成本领先是其中之一。这一战略在沃尔马实现全球市场营销目标的过程中贯彻得“淋漓尽致”，在采购、物流、信息管理等涉及连锁零售商核心竞争力的价值链的几乎所有环节中都有体现。沃尔玛公司的成本领先战略有着显著的全球化特征。沃尔马

14、的高层管理者认为，在标准化运营和全球“等距离视角”思路下，成本领先是提高大型连锁零售商竞争能力，实现企业全球市场营销目标最重要的途径。沃尔玛深圳店开业时由于成本的优势所带来的商品低价位使周围其他商场的营业额下降了5%-10%，令深圳商界产生了恐慌和压力，有的国营商场甚至认为沃尔玛的低价位是不公平竞争，呼吁当地政府干预。沃尔玛的全球成本领先战略主要通过以下管理方式实现。一是集中采购，加强与供应商的合作：沃尔玛实行进销分离的体制，即总部采购部的20余人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的“卖场”；而且在销售体制上也进行很大的改革，其中一个极其重要的变革是沃尔玛已经舍弃了系列化经营原则。以牙

15、膏为例，它们销售的牙膏大约有1000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，而沃尔玛每个分店的面积在1万2万平米之间，不可能进行系列化经营。所以它们完全摆脱按照商品系列来分割营业面积的传统作法，而是根据顾客对不同类别商品的购买频率来分配营业面积。因为沃尔玛发现，一个商店80的销售额通常是由20的商品创造的；根据“8020定律的商品管理原则”，公司总部采购员的最重要的任务之一就是经常分析这20中的商品是什么，然后迅速地把它们采购进来。新品购进以后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销售及公司运营做跟踪调研和监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种，同时剔除表现不好的

16、商品。这样一来，极大地减少了供应商和公司的风险。采购员的跟踪调查只是一个方面，沃尔玛还运用电脑做支持系统对已购商品进行销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种款式、规格的商品的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解每一周的销售情况。如果销量达到预期，就可以这样做下去；如果销量小于预期，就进行调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。因此，可以看得很清楚，沃尔玛之所以具有高效率的采购系统，在于它整个采购系统都是实实在在以顾客需求为中心的。沃尔玛高效实现采购的低成本，关键在于提高商品的适销率。绝非很多人想像的那样，单纯依靠大批量进货以压低供应商的进货价格。相反，沃尔玛非常重视

17、处理好与供货商的关系。在某种程度上把供货商作为第二顾客，认为处理好与供货商的关系的重要性并不亚于与直接顾客关系的重要性。尽管沃尔玛在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月准时结款；还强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密）。该资料细化到每一种规格、款式及不同颜色的商品的销售状况。显然，这些信息对供货商做到按需生产是极有价值的信息。通过以上管理方式，使沃尔玛的营运资金得到了快速流转，充分发挥了资金的使用效率，降低了资金成本。二是高效的信息管理系统：沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配

18、销中心、，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个巨大的零售体系？又如何在数千家连锁店的经营中将公司总部的战略意图和管理方式渗透到沃尔玛数千个“卖场”？公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的沃尔玛商店的资料。电脑系统给沃尔玛采购员保存两年的销售历史资料，电脑系统还记录了所有商品具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据；包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购

19、员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；畅销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压等。电脑系统给商店营业员提供了单品现有的库存、已订货的数量、正在由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量，从而为其建议订货的数量提供了依据。在沃尔玛的信息管理中，Telxon终端发挥着极其重要的作用。Telxon终端是一个无线扫描枪，在国外已开始用于装备超市、百货商店等零售服务企业。商场使用它扫描商品的条形码时，能够显示商品的价格、货架的存量、仓存的数量、在运输途中的数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场管理和营业人员丢掉了厚厚的补货手册，为实施更加科学的单品管理提供了可靠的数据。电脑系统给供应商的

20、资料与提供给采购员的数据相同。这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。总之，沃尔玛通过高效的信息管理系统，大大提高了管理效率，使公司各管理环节的决策的准确性大大增强，信息化管理在降低公司成本方面发挥了巨大的作用。三是先进的物流管理系统。沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链，使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间不超过48小时

21、。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力，这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%，而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。除了上述三个方面外，沃尔玛还以顾客在超市购物的价值为中心，在提高办公效率、简化商场装饰、减少员工数量、提高全员工作效率方面作出了很大的努力，并且十分注重培养员工廉洁诚信和节约的意识。沃尔玛还从体制上杜绝商业贿赂，公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采

22、购员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。第二、麦得龙的标准化战略。在实现全球市场营销战略目标的实践中，与沃尔玛战略相比，德国麦得龙更多地采用了标准化的战略；标准化战略使麦得龙在世界各地的管理方式和营销策略具有明显的竞争优势。一是目标市场选择、GMS计算机管理和设备装置的标准化。全球的麦德龙C&C商场基本上以法人单位、机构团体作为自己的目标客户，以会员制限定顾客的范围。由于目标市场的统一，客户群体特点的相似性，使得全球麦德龙商场和管理机构在营业部门的设置、与顾客的沟通方式、商场与采购的作业流程等诸多的方面呈现出标准化管理。GMS计算机管理系统全部标准化。在世界各地的麦

23、德龙超市的计算机管理系统中的商品编号、对供应商和顾客的信息采集和管理的格式设置及各种代码的含义，在全球麦得龙超市都是统一的，包括统计报表的格式、统计时间也都是一致的。由此，使得那些具有共享价值的信息能够迅速且高效地传递，最终大大提高工作效率和管理的科学性。设备的规格装置和采购渠道实行标准化。全球麦德龙商场的货架设置、收银系统、铲车等设备都是统一采购、规格一致的。设备装置的标准化，使麦得龙集团在世界任何一个国家、任何一个地方，一旦公司总部确立进入该市场开设新店，所有设备的安装、调试都是按照一个标准程序进行的。这不仅降低了成本而且使能够保持高效率的运转。当然，标准化运作并不是教条地完全照搬一个模式

24、，麦德龙更加强调和倡导的是一种观念和工作方法。具体的操作也要根据实际情况，因地制宜地进行。譬如，商品品种的设置，总部只是负责商品大类的划分，具体各大类中的商品品种、价格及其他贸易条件由当地公司决定。二是组织体制、培训制度和人力资源管理的标准化。作为公司总部为了更好地贯彻全球市场战略，必须摆脱各国在地理位置上的局限，对待全球市场保持等距离的营销视角。麦得龙把自己真正定位于全球化公司，摆脱单纯母国市场对经营决策视角的限制，成为公司战略一个非常重要的问题。为了真正在全球4000多个连琐店中实现标准化管理的战略方针，麦得龙的组织管理体制表现出以下特点。组织体制和组织层次的标准化：在组织结构的设置和运行

25、机制上，麦德龙以国家为单位，包括其母国德国在内，每个开设麦德龙商场的国家都设有一个国家总部，在麦得龙所规定基本的、也是最重要的标准化经营框架下，由一位国家总部经理全面负责麦德龙该国家的经营决策。各国家总部的机构设置，管理功能都基本相同或类似。公司总部与各国家总部之间的信息交换、汇报程序、指令发出等业务方式也无区别，因此，从体制上避免了过多受母国的影响。公司总部在资源的配置上体现着“全球一盘棋”的标准化管理原则。在资金的投入上，重点倾向于那些经济发展迅速，市场潜力巨大的国家，通过新的连锁商场的扩展，牢牢地把握市场机会，以进一步巩固和提高自身的竞争力。在人力资源的规划上，公司总部推出了“阿波罗”计

26、划，既在各国家公司中选择年轻、有潜力的高级职业经理，在各国家的麦德龙机构根据麦得龙总部的管理原则对职业经理人进行培训以提高管理技能，旨在真正地突破国家的界限，实现公司人力资源管理的全球标准化，为麦得龙实现长期的全球市场战略打下良好的基础。总之。标准化使许多烦琐的工作变得简单明确，大大提高工作效率，降低采购成本和管理成本。第三、家乐福的战略联盟和品牌扩张战略。与美国沃尔玛、德国麦得龙相比，以大型综合连锁超市定位的法国家乐福在实现全球市场营销目标的过程中，更多地采用战略联盟和品牌扩展的战略。由于中国政府对外国零售资本的进入已往一直持一种比较谨慎的态度，家乐福在进入中国市场的过程中，在初期阶段更多的

27、是以合作、联营等方式，或在一个中资母公司下注册一个子公司，这种方式极为有效地回避了对外国商业资本的种种限制；一旦进入中国市场后，家乐福又凭借其强大管理和经营优势，使其品牌得到了迅速的扩展。短短5、6年，家乐福在北京、天津、上海、深圳等近十个城市，已开设分店30余家大型连锁超市。与沃尔玛、麦得龙的战略相比，家乐福的全球市场目标更多地与中国的本土环境相结合，使其在“创新、灵活”的扩张战略中得到了充分的体现，成为中国零售市场中一支不可忽视的力量。一是通过商业资本运作、战略联盟，家乐福在全球零售市场迅速发展.。近十年来，家乐福为了在全球市场得到迅速的扩展，通过战略联盟的方式取得了巨大的进展。国际商业资

28、本的战略联盟是全球国际零售企业全球化的一场巨大而又深刻的变革，是一种更复杂、更高级的既竞争又合作的新的国际商业资本分工方式，是一条既有内涵式发展又重视外延发展的道路。在国际商业资本的竞争中，战略联盟是一种更深层次、更大范围的竞争。在全球零售的发展与变革中，家乐福集团极好地适应了这一重要的管理趋势。通过商业资本跨越国界的合作与联盟，首先在欧洲市场上得到了超越常规的发展。只要我们看一下这几年家乐福在欧洲市场的发展进程，其通过战略联盟实现的市场扩张是一个非常重要的战略举措。1999年8月30日，家乐福和法国另一著名超市集团普罗莫代斯(Promodes)宣布了一项总额为159亿欧元（约合162.2亿美

29、元）的“友好合并”计划，组成世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。家乐福53岁的董事长贝尔纳（Daniel Bernard）成为新集团总裁。2000年3月6日，家乐福又将意大利的Gruppo GS Spa也纳入家乐福旗下，该公司1999年的营业额为5亿欧元，这一计划使得家乐福成为意大利国内的头号食品销售商和第二大零售商。同年3月13日，家乐福征得西班牙的Plyca和Continent两家公司的股东的同意，以每股21欧元的现金价格购得Continent10%的股权，虽然有关条款问题将在该季度末最终完结，而家乐福的旗帜早就飘扬在Continent店门前了。接着1999年3月30日家乐福与希腊

30、的Marinopoulos结成50/50的战略伙伴关系。此次战略合作关系的建立，对拓展家乐福的业务经验领域具有极其重要的意义，使家乐福以极低的成本和极快的速度进入化妆品、纺织品、医药及移动通讯等新的业务领域；2000年上述新业务的销售额仅希腊一个国家的市场就达到1.1亿多欧元，家乐福也因此夺得了希腊零售业的冠军。近年来，家乐福在中国、韩国、新加坡、泰国、马来西亚及印尼等亚洲国家的业务都得到了迅速的扩展。但是，家乐福的扩展并不是盲目的。譬如，对待日本市场就持一种比较谨慎的态度。对于这个经济高度发达的亚洲岛国，家乐福一直在等待时机的成熟，不敢贸然行事。这是因为日本是一个具有深厚民族文化的国家，也是

31、这种文化，无论在制造业还是零售业，日本国内消费者远不像亚洲其他国家消费者那样对外来的大型连锁零售方式给予高度的热情，在大多数日本人看来，无论是制造业还是零售业，日本的都是最好的。因此，对于国际资本的进入，消费者有着一种民族的抵制的情绪；再有，日本政府方面对外国商业资本的进入也有相应的贸易保护条款。就日本零售业而言，从1969年以后，第一家便利店My Shop建立以来，以后的20年中这种零售方式得到了极为迅速的发展。到1997年底，全日本的便利店铺已达50,121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7,780家，该店1997年销售额为17,40

32、9亿日元，利润高达1,121亿日元。因此，日本虽有众多的消费人口，有富足的消费实力，但本土资源相对贫乏是一个“瓶颈”，但对许多对之雄心勃勃的国际零售连锁企业而言，它依然是一个具有相当吸引力的市场。由此，我们可以看出：家乐福在进入国外市场时，对国外零售市场环境、竞争的基本态势和顾客倾向等的调查始终是一个重要的前提条件。总之，家乐福通过有效的商业资本运作、战略联盟等重要的管理方法，在短短的两、三年内，在本土市场取得重大发展的同时，在全球市场上得到了迅猛的扩张和巨大的发展。二是家乐福的品牌扩展战略。家乐福对其他国际零售企业无论是实施资本的兼并收购，还是合作与战略联盟，其间一个非常重要的特点是家乐福必

33、将占有主导的地位，由此实现了以品牌为中心的扩张战略，我们看到家乐福在与各方合作中，始终坚持使用家乐福的品牌，不但各分店都醒目地悬挂“Carrefour”的旗帜，同时也大量输出家乐福的经营理念、管理与运营方式，在不断扩张的过程中树立了家乐福的全球品牌优势。因此，随着公司在世界各国市场的发展，家乐福的品牌也得到了迅速的扩展，在全球零售资本的竞争中确立了自己的地位。抢占市场“制高点”、“先入为主”是家乐福实施品牌扩展战略的又一重要的战略举措。家乐福在进入国际零售市场时，具有极其敏锐的市场洞察力，特别是在发现的市场空白点或竞争较为薄弱、又有较大消费潜力的市场，家乐福的战略是尽早开设自己的分店，锁定当地

34、的目标消费群，建立强大品牌信誉，使其他竞争对手再入该地区市场时必然付出更大代价，但在国际零售资本竞争较为激烈的国家或地区的市场，公司却表现出一种十分稳健的投资理念。三、我国发展大型零售连锁企业的战略构想与管理框架加入WTO后使我国传统零售业在较短的时间内必须面对沃尔玛、麦得龙和家乐福等世界级的大型国际连锁“集团军”的更加激烈的竞争。与国际零售“巨头”相比，中国传统零售业必须在较短的时间内，通过改革和调整在流通领域实现超常规的发展，否则，是无法应付外来强大的商业资本竞争的。1 .中国零售连锁企业发展的现状。自1990年广东东莞开办了全国第一家连锁超市之后，近十年来，作为朝阳产业的连锁业，在中国获

35、得了长足的发展。但就总体而言，在这一阶段中国连锁业还处于自发的实验阶段。1995年在上海召开全国连锁经营会议之后，传统零售向现代连锁经营的转变以及政府建立与发展现代连锁商业的政策的推动相结合，使中国的连锁零售业进入了加速发展阶段。譬如，出现了上海联华超市集团等国内连锁企业的佼佼者。该公司历经十年的发展，走上了快速成长的道路，1999年联华超市有限公司以73亿元的年销售规模，跃居全国零售业首，超过原来第一位“上海一百”61亿的年销售额，成为中国零售业新的“龙头”。目前上海联华在全国的连锁门店已近千家，2000年的销售规模已突破100亿元。与此同时，在南方的农工商、天客隆和美佳及北方的“物美”、“

36、家世界”等连锁超市集团，都有了快速的发展。中国连锁经营协会曾就1999年的资料，将传统百货店和连锁超市按照销售额合并排位，处在10位的企业中，连锁超市公司就有5个；而进入全国50强的企业，连锁超市集团有17家，占34%。从销售增长幅度看，中国超市的增长率远远高于传统百货商店。参见以下图1和2。  图1：1995-1999年我国连锁超市销售额增长趋势（RMB亿元） 图2： 1995-1999年我国连锁超市的数量及递增趋势 从以上数据中，我们可以看到：连锁超市已经成为我国最有发展潜力的零售业态。而且我国连锁超市的管理水平也在不断提高，从最初的手工管理逐步发展到计算机管

37、理，目前国内已有超过70%的连锁超市使用POS系统。由于管理手段的改变，使连锁经营的购销调存和加工环节更加合理化、科学化。还有一些连锁企业开始利用MIS系统，以支持企业的经营决策。2、国内连锁超市发展中存在的问题：一是低水平的重复建设。低水平的重复建设并不只表现在我国连锁业的发展中，在某种程度上说，是我国经济发展中带有共性的问题。在连锁业的发展中也不例外。主要表现在只注重规模建设，没有真正理解和掌握连锁经营的命脉，即在内部经营管理体制上没有正在地贯彻和实施连锁经营的管理，没有做到在体制和管理上的提高和挖潜。结果使国内一些连锁企业在形式上虽然也是“轰轰烈烈”，但却不能长久或缺乏竞争力。深入分析是

38、由于它们并没有真正地解决对连锁经营的认识。由于存在这样一个根本性的问题，在战略规划、运作机制、连锁体系设计和资金运作等方面都存在许多不合理的地方。二是经营管理水平还有待提高。目前国内相当多一部分超市在本质上不具备连锁商业组织的内在精髓。一些过去从事百货经营的商场，货架、收银一改就变成了连锁超市，但其管理形式、组织结构、人事和财务都沿用原有的体系；也没有增加新的网点，并继续延用行政区划管理。显然，按照这种模式国内连锁业难以实现大的发展。因此，中国连锁业要真正地实现发展，必须学习和借鉴国外连锁企业发展的管理经验，并结合中国的市场环境与自身优势，建立和发展从内涵到外延的现代连锁管理体制，特别是在其内

39、在的管理体制，必须按照连锁经营的内在要求，逐步地建立配送、促销、计算机管理和会计核算体系等。三是现代物流和配送管理能力较弱。现代化的物流和配送是整个连锁经营供应链上一个关键性的“枢钮”，所谓“无配送即无连锁”讲的就是这个道理。配送中心是控制连锁店铺进货频率、配置品种及总量成本核算的关键。而国内连锁企业对连锁的理解更多的是开多少家店，对物流与配送中心在连锁经营中的关键性缺乏认识，甚至还有人还把配送理解成一般的送货。譬如，上海华联超市在1997年前，为每一家连锁店配备了一家送货仓库，以弥补货源不足。但是，这种小仓库的设立本身就不符合连锁的要求，一些重复性的存货，无疑加大了库存的成本。经过一年的实践

40、摸索到1998年底，上海华联取消了所有的小仓库，实行统一的连锁配送。显然，统一连锁配送的建立，为上海联华在连锁业迅速发展奠定了基础。四是缺乏较为雄厚的资本金、流动资金周转效率低。连锁运营需要较为雄厚的资本金的支持。但国内连锁零售普遍资金偏紧，造成企业的资产负债率偏高，在某种程度上增加了商业风险。我国连锁企业发展所需资金一般有三种渠道：国家的财政拨款、银行贷款、配套资金及占用供应商的货款。从目前的情况特别是今后的发展趋势来看，国家的财政拨款越来越少；银行贷款也存在很大的不确定性，占用供应商的货款更显然不是长久之计，一旦连锁企业与供应商出现矛盾，必然阻碍连锁企业的发展。3、我国发展连锁零售企业的战

41、略优势。另一方面，我们也应该充分认识到国内连锁零售企业所具备的优势。一是本土化优势。这首先表现在中国企业具有绝对的本土优势，我们对在这片国土上生活的消费者的价值观念、文化品味和购买行为等更为熟悉；我们可以以更低的成本获取相同的消费者信息；处理与银行、政府等相关行业部门的关系时，我们也更加得心应手；获取政府、银行等社会资源的的支持相当外资来说，要容易得多。最后，从消费特点到供应情况，我们了解的更深、更快。二是后发优势。后发优势不仅表现在流通零售领域，也不仅中国具有这种优势，所有的发展中国家都具有经济发展的后发优势。譬如，中国发展连锁零售业，完全不需要像发达国家那样从上一个世纪30年代起，就开始通

42、过不断的投入、不断的摸索、不断的总结，甚至是不断的失败，才得到的一整套发展跨国连锁经营管理的宝贵经验。因此，从总体上说，工业化国家是经过了半个世纪的探索与发展，才出现20世纪90年代全球跨国连锁业的蓬勃发展。显然，中国发展现代连锁零售业已经可以直接跨越它们经过几十年，以巨大的资本代价所走过的漫长的道路，直接进入发展现代连锁零售业的高级阶段，不仅如此，它们花费巨额资本所获得的一整套经营管理现代连锁零售企业的物流管理、计算机信息管理等现成的管理模式可以拿来为我们运用，只是我们要结合所在的环境、我们的优势与劣势，制定适合发展中国连锁零售企业的战略。总之，后发优势对于商业资本相对短缺的国家，特别是中国

43、来说是极其重要的事情。以上海联华、华联等为代表的国内连锁零售企业在这几年的成功发展，在很大程度上是很好地利用了上述两个优势。4、我国发展连锁超市的战略思路。一是发展垂直营销系统，集中优化资源，实现规模化经营。.从一定意义上说，实现规模经济发展是连锁经营的命脉。西方著名的布茨·艾伦（PMS）的研究结果证明：在很多行业中与经营规模高度相关的市场占有率和赢利率之间呈正斜率的变化。而获得高市场占有率最重要的途径是企业的规模化经营。在较短的时间内，实现国内商业资本的聚集，不是一件容易的事情，笔者认为，发展垂直化营销系统是一个有效的方法。近十年来，垂直营销系统是国外销售渠道的一个重要变革。它是作

44、为对传统营销系统的挑战出现和发展的，在传统营销系统中，生产商、供应商和零售商都作为独立的经济实体来追求自身利益的最大化，有时甚至是以损害整个渠道系统的利益为代价的；传统渠道体系是一种高度松散的网络组织，各渠道成员松散地联合起来，相互讨价还价，各自为政，自行其事。垂直营销系统则较好地解决了这一问题，这种新型的渠道系统的本质变化，是由生产商、批发商和零售商组成一个联合统一体，统一体成员之间可以相互拥有产权，也可以发展特许销售关系，还可以是某一渠道成员具有影响力和号召力，其他成员愿意与之合作。总之，在垂直营销系统中，不仅各个渠道成员实行专业化、网络化管理，并且非常有效地实现了商业资本的积聚，为中国发展大型连锁化经营，实现规模化经营提供一条重要的发展途径。通过这条途径可以不断地提高自身的资源开发、配置能力，使我国大型连锁企业真正实现的人、物、财力及信息等资