谈判对手赢取谈判对手信任.doc

1、会谈对手_赢取会谈对手信任在产品规格和最终交货日期方面，软件开发公司RL_的一位经理与客户-Impress公司的经理发生了一点误会，不曾想竟晋级为一场双方互相猜疑的冲突，严重程度日甚一日。假如合作关系因此终止的话，两家公司都会蒙受损失，但在冲突白热化时，这一担忧已经退居其次了。矛盾爆发后仅仅两周，Impress公司便宣布要另找合作伙伴。苏珊是在RL_另外一个部门的员工，该部门与Impress公司几乎没有什么业务关系，但是她主动向部门经理请战(这位经理还兼任丢掉客户的那个部门的副总裁)，试图赢回这家客户。这位副总裁最终同意苏珊与 Impress公司的代表接触。经过屡次会谈和反复协商，Impres

2、s公司最后同意与RL_修好关系、重新签约，苏珊为公司当年增收两千五百多万美元。那么，她的成功秘诀是什么呢?信任：会谈成功的秘诀首先，苏珊意识到，要想赢回客户，必须赢回他们的信任，而且动作要快。所以在第一次会谈开场之前，她先采取了这样几项关键措施：她对Impress公司和它的需求做了深化细致的理解。包括同本公司原来负责这一客户的经理进展交谈，以弄清在冲突晋级之前Impress所担忧的问题。为表示诚意，她在新合同中向Impress提供了几项优惠。RL_公司另一家客户的总裁在Impress公司有认识人，所以苏珊便请他与这些商业伙伴谈一谈自己与RL_公司的成功交易经历。两家公司再度回到会谈桌上固然难得

3、，但要获得会谈的成功，建立信任是关键。因为所有会谈都有风险。会谈者通常会说，他们是抱着诚意而来，然而会谈有时还是会破裂，因为各方都对另一方的实力和诚意缺乏信任。其中一方可能想通过做出某种让步或将某些敏感信息透露给对方，希望这样做能使对方投桃报李。然而始终存在着这样一种风险，就是另一方不为所动，甚至会利用这些信息，为自己谋利。在压力大、风险高的情况下，例如与生疏人会谈，面临最后期限，在权力和地位悬殊的情况下与人抗衡，或苦心推敲难以执行的合同时，信任关系的建立就更加困难了。信任可能会随着时间的推移而渐渐建立起来，但是会谈者很少有这种闲功夫让其自然开展。有时候，稳扎稳打、谨小慎微似乎是最简单的会谈方

4、法。在这种情况下，双方鲜有让步之举，信息共享也是寥寥无几。但是回避风险可能意味着错失良机。正因如此，随时随地培养信任关系对经理人来说是一种非常重要的技能。正像苏珊意识到的，激发信任的第一步是向别人展示你的可信任之处。所有会谈者都可以运用以下六种策略来影响会谈对手的思维，使他们认为你是值得信任的。一、熟谙对方行话几年前，有家航空公司希望对其机票处理系统进展高科技改造，便邀请了多家咨询公司参加这一工程的竞标。在首次会议上，航空公司的经理和竞标公司参谋们开场自由讨论。某咨询公司的代表由于此前从未和航空公司打过交道，所以对大家在谈话中不时提到的“lifts”一词一头雾水，不解其意。于是便推出其中一位举

5、手提问，要求解释“lifts”是什么意思。几乎所有在场的人，都以惊诧的目光盯着他们。他们怎么连航空公司的纸质机票叫“lifts”都不知道呢?由于不懂行话，_公司铸成大错，在这次竞标中嘎然止步、快速出局。因此，会谈者一定要通晓对方的语言，这点非常重要。这一原那么不仅是指你要理解行话俚语，还要捕捉言语背后的微妙之处及文化内涵，要注意另一方是如何运用词句来传达意思的。花些时间来理解对方的历史、文化和观点，会使对方认为你对会谈和双方之间的关系都非常认真，而这一点是建立信任不可或缺的一步。这样做也是在向对方表示，你乐于执行双方的会谈协议。假如你不巧出了过失，那些在会谈之前所做的先期准备可以帮助你减轻错误

6、导致的不良影响。在会谈开场时，要说明你为了理解对方的观点、需求和兴趣已经下了一番功夫，同时还要说明，你认为随着会谈的进展和双方关系的建立，彼此还将增进理解，而且希望对方也持同样的观点。你还要传达这样一种愿望，即如假设出现一些过失或者误会，双方都应将其视作互相理解过程中不可防止的事情，并加倍努力以理解对方的看法。二、巧打信誉牌如同在生活的其他方面一样，在会谈还未开场的时候，良好的信誉就可以为你赢得印象分。假如信誉不佳，交易会很快夭折，而假如口碑甚好，会谈者会因此打破僵局、获得进展。会谈高手都知道，信誉不仅是一个根本条件，还是一种工具。那么如何把信誉当作会谈中的一个筹码呢?你可以抬出会谈双方都信得

7、过的第三方，由他来担保你的人品和才能。倘假设时机成熟，第三方还可以在会谈开场前与另一方进展沟通交流(RL_一例就属这种情况)，或者干脆在会谈过程中充当中间人角色。你还可以拿出其他证明，使对方理解你过去的成就，如媒体报道或行业报道等。三、唇齿相依生信任你越依赖某人，就越愿意信任他。在会谈中，当双方都坚信只有互相依靠才能到达各自的目的，而其他选择又非常有限时，彼此间的信任程度就会进步。你可以向对方强调你能为其提供哪些特殊利益，假如会谈陷入僵局会有哪些损失等等，由此开场信任的建立过程。当僵局赫然出现，其他选择又显得劳民伤财时，这一技巧尤为奏效。在这种情况下，当某位会谈者感到别无选择时，他甚至会信任他

8、的“敌人”。四、做出单方面让步在和生疏人及敌人的会谈中，双方都会小心揣摩另一方所做的每一个让步将给自己带来什么利益。与之相反，着眼于建立长久关系的会谈通常不太计较一时的得失。经过周密筹划而做出的单方面让步，可以极大地协助双方信任关系的建立。因为它向对方说明你是以双方的友谊为重的，并期待日后能到达双赢与互信的目的。真正的单方面让步是不需要对方做出任何承诺或让步的。让步的一方肯定要付出某些代价或者担当一定的风险，但是对受益一方来说那么是好处多多。除了建立信任之外，经过周密筹划而做出的单方面让步还可以证明你的实力，让对方知道，你非常理解他们的需求，从而赢取对手的信任。五、言辞胜于行动行动可能胜于言辞

9、，但在会谈中，行动所表达的信息往往是模棱两可的。无论是单方面让步还是其他什么让步，只有当承受方认为这是让步时，它才能对建立信任关系或鼓励互惠发挥作用。会谈各方经常会忽略和低估对方所做出的让步及奉献，因为这样他们就无须还人情了。其结果是，许多让步之举都悄然无声，做了白做，拿热脸贴了冷屁股的一方可能会感到困惑和不满，甚至会在随后的会谈中采取强硬手段和阻挠行为。沃尔顿(Richard Walton)和麦克西(Robert McKersie)在其所著的劳资会谈之行为理论一书中提到，某位制造商在和工会经过一连串旷日持久的会谈之后觉得已经受够了，于是决定另外开一轮会谈，提出一个“要么承受、要么拉倒”的方案

10、，回绝讨价还价。他开出的薪水极为大方：比工会一般所期望的肯定要高，即使再谈上一个星期也未必能得到这样的条件。然而工会的首席会谈代表并没有喜形于色，而只是说：“我们要开会研究一下你的提议。”制造商为对手的谨小慎微而感到震惊。但他该不该吃惊呢?工会原以为还要打一场持久战，如今一想，既然一上来对方开出的条件就如此诱人，那么再磨他一星期还不得钓出大鱼来?制造商与工会之间在会谈风格上的观念差异最终导致了工人罢工。在会谈中，没有理由只是让行动本身说话。假如你做出了重大让步，一定要让对方知道你到底付出了多少而且这种牺牲对你意味着什么。这样做不仅能影响对方对你的诚意所持的看法，还能激发他做出回报的愿望，并增进

11、互相信任的程度。六、解释你的要求不幸的是，在和新对手开场会谈时，你要想到，他会对你的动机做出最坏的估计。假如你为了寻求更好的条件而迟迟不肯签约，他会认为你贪得无厌，想看他难过受罪，或觉得你做事不公平。当然，实际情况可能是，你所代表的那个群体不愿承受会谈结果。也可能是，受资金预算要求所限，你只得坚守阵地。心理学家发现，人们往往尽可能地从最正确角度去对待自身，而对别人，尤其是在与之发生对抗时，那么是另眼相看。正因如此，在会谈中你必须充分证明你的每个举动都是合情合理的，并向对方解释你所提出的要求，这两点尤为重要。假如你一开场做出的提议就令对方觉得无法承受，他对你的信任自然会大打折扣，甚至彻底丧失。假如你能解释并证明方案是合情合理的，你就可能保全甚至增进