杰出班组长现场管理能力(共68页).ppt

1、 杰出班组长现场管理能力杰出班组长现场管理能力n一、威信塑造能力n二、分派工作能力n三、部属教导能力n四、圆融沟通能力n五、冲突处理能力n六、刺头管理能力n七、解决问题能力 n八、自我提升能力开场白：班组长的含义n班组长是企业基层的管理人员，直接管理着十几个左右的生产作业人员。通过人、机、料、法、环五要素有效运用，对达成车间Q品质、C本钱、D交期指标肩负着直接的责任，是企业经营在生产现场的“化身。一、威信塑造能力n1、专业、自信、魄力。n2、跳过三个管理的误区。n3、订立好自己的十三准那么。n4、保持言行一致的处事风格。n5、学会“三点式当众讲话技巧。1、专业、自信、魄力n成为一个班组领导首先

2、必须送给上司一颗“放心丸，送给下属一种“平安感，包括：n、专业n、自信n、魄力附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经理一级）473518中层（经理、车间主任一级）314227基层（班组长一级）1835472、跳过三个管理误区n第一个误区：你不能说“不知道。n第二个误区：你必须处处维护你的员工。n第三个误区：你必须以身作那么，事必躬亲。3、订立自己的十三准那么n公正、公平、合理。n请先不要说“不可能n事必躬亲，不是好主管。n做好工作标准化、标识化。n转动PDCA，不要光说不练。n埋头苦干，更要抬头看看。n善待新进人员、把工人当工友。n一次就把事情做好。n团队的利益高于一切。

3、n不可靠的数据害人不浅。n经常站在对方的立场换位思考。n要提出具体的改善建议，不要发牢骚。n合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练。4、保持言行一致的处事风格n下属不一定会按照上司说的去做，但一定会按上司做过的去做。管理自己是管理别人最有效的途径。5、学会“三点式当众讲话技巧n开场：停顿3秒，欲擒故纵。n内容：某某问题，我只想讲3点。n结尾：音量提高3倍，发出号召令。二、分派工作能力n分派工作的态度n下达命令的方法n下达命令的原那么1、分派工作的态度n组长分派工作，应该坚持以下六字方针： 公平、公正、公开。现场管理者经常要将工作任务分派给现场管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下

4、达命令部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握以下方法时应掌握以下方法。n1、整理明确的任务内容：n清楚运用5W1H的方法：n将重点作成记录：nWhat完成何种工作任务？nWhy完成该工作任务的目的、目标？续nWhere在哪里做？由哪个部门负责？nWho谁负责？谁协助？nWhen进度要求如何？nHow应该注意哪些事项？续n彻底确认n遵循合理的任务传达步骤；n不要经常一次给予部属太多任务；n使用对方容易了解的词语；n复诵与质问任务的要点；n直到确认部属已完全了解。n使部属领会任务的目的和意义；n要明确具体地表示；n选择最适宜的方式；n应防止引起不悦或反感；n信赖对方，充分授权。 3、下达命令的原

5、那么n下达命令应该注意的事项：n部属的能力与意愿n谁负责哪一局部：n说服的艺术；n对方的工作能力是否足够；n对方接受任务的程度。n工作标准n不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应该尽量详细说明；n完成任务的重点应非常清楚；n完成任务的时间及衡量标准宜明白指出；n允许部属有确认和商讨的时机。续n任务均衡的团队精神n受命之部属工作是否很忙；n是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反。n其它本卷须知n命令的口气；n应有专人负责处理，防止多人进行而没有负责者；n应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制；n任务交代后防止轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。下达命令的三大原那么n明确具体n

6、下任务命令不可以告诉部属去做什么事，而应该清楚明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡时的标准又是什么，等等。n确认了解程度n命令下达完毕后，要请命令者扼要复诵任务的5W1H，以确认其清楚的理解命令的本意，否那么应予补充指正，直至对方清楚为至。n激发部属执行意愿n上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在下达命令时用好的口气，并设计鼓励部属的方式。3下达命令的口气：n吩咐尽量用轻切的语气要求部属。n请托用拜托的语气要求部属。n询问用询问的语气鼓励部属。n暗示暗示部属最适合此项工作任务。n征求用商量的语气与部属探讨工作任务之交付。n严正用严厉的态

7、度，要求部属完成任务。三、部属教导能力n1、 管理者的误区。n2、部属训练的动因。n3、训练部属的时机。n4、工作教导四步法。n5、“应答式管理法。1、管理者的误区n不少专家学者把“命令或“领导作为管理的重要功能之一，也导致许多的管理者“官味十足，认为部属是他可以任意驾驭的“棋子，喜欢发号施令，把管理视同“临工或“警察的功能。n也有局部的管理者，因为工作表现好而受到提拔，因此当上主管以后，更加“玩命地埋头苦干，只顾自己往前冲，忘了自己身后还有部属。n另有一些管理者，只是模仿原来上司的做法，不知道如何才能提升业绩，到头来却“画虎不成反类犬。2、训练部属的动因n现代的文盲不是不识字的人，而是不会再

8、学习的人；n在剧烈的竞争大潮中，如逆水行舟，不进那么退；n企业学习的量与成长的速度成正比；n优秀的部属，不但能分担更多的工作，更能促进上司的成长。n企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习进步的时机。3、训练部属的时机n岗前训练：ORIENTATION TRAINING应知就会。就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技术和能力，要由主管安排训练。n在职训练：ON JOB TRAINING一专多能。培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致给工作造成太大的影响。如下表。续序号形式类型 行动1教导工作教师1、正确指导工作。2、观察部

9、属的工作，并改善其方法。2用工作锻炼部属工作负荷型1、观察对方潜能；2、将工作交给对方；3、指定对方应完成的程度；4、评估其成果；5、使其制定计划、参与计划。3整顿工作环境环境关注型1、进行有助于培育部属的工作；2、调整与有关人员间的沟通管理。4对人关注对人关注型1、使用温柔的用语；2、信赖部属；3、激励部属；4、回报对方的努力。续n开展训练：DEVELOPMENT TRAINING专精提升。为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要之职位。nA、轮调：工作轮调是最好的培训，让部属经历不同的职位，在工作中学习，最有效果也最能考察部属的各种层面的潜能。

10、nB、外训：让部属接受外部学校、技术机构或参谋公司的培训。nC、工作代理：建立代理人制度，让部属有施展的舞台，既锻炼了工作能力，也考察其态度与潜能。nD、授权：适度的授权，也是一种训练，只有把部属训练得像自己一样，甚至超过自己，才是一位称职的主管。4、工作教导四步法n教导四步骤：n1、口授：说给他听。n2、演示：做给他看。n3、试做：让他动手。n4、查核：查看结果。作业教导循环图口授演示查核试做图表：教导方法效果比较教导方式3小后记忆保存率3天后记忆保存率口授70%10%演示72%20%口授+演示85%65%5、“应答式管理法。n、“应答式管理法的步骤：n第一步：先告诉部属你要求的具体做法。n

11、第二步：要部属复述一次你的做法并要其加时自己的看法与创意。n第三步：经过比较决定，鼓励并跟踪部属的做法。n、“应答式管理法的演练。四、圆融沟通能力n1、“四墙突破沟通法。n2、部属的夸奖与批评。1、“四墙突破沟通法。n人的行为符合以下公式：表现=潜能-干扰n不好表现的人如外筑四墙的“囚字，四墙即人的四道人性，要沟通好就要突破这四墙。n自我性认同部属n差异性换位思考n被动性积极主动n恐惧性表达诚信自我性认同部属n管理启示：在组织中的每一个人，每天的工作都渴望得到上司、同事的认同与欣赏，这是他们快乐工作的动力之源。差异性换位思考n管理启示：人与人是不一样的，我们不能用自己的价值观去强加于对方。在平

12、常的工作中无论在什么情况下，学会换位思考、包容对方是十分重要的。请问：第一时间你看到了什么啦？被动性积极主动n管理启示：积极主动是一个人获得事业成功的第一步。但是，人从小到大受到各种各样的挫折，他的主动性被眠灭了。特别是当外界环境不适合他时，需要别人的带动，他才会有更好的表现。恐惧性表达诚信n管理启示：人在一开始都是互相不信任的。要想获得对方的信任，首先就要付出诚信，有诚信的人在组织之间的合作空间就大些，因为人们总是会帮助他们所信任的人。2、部属的夸奖与批评n夸奖的方法；nA、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果。nB、要及时在众人面前表扬。nC、可以借助他人来表扬。nD、缺什么就赞什么。批评

13、的方法：nA、不搞秋后算帐，一事归一事。nB、先麻醉后开刀。nC、对事不对人。nD、激将法。nE、给人留个台阶下。不到不得已时不公布当事人姓名；二是凡事不过三。n十种难管理员工的指导法n1、指导难管理员工的三原那么。n2、十种难管理员工的看法。1、指导难管理员工三大原那么n充分地掌握原因。n难以管理的部下，也可以说是存在某些问题的部下。对他们，要彻底挖掘导致现状的原因，考虑消除那些原因的对策，即是这样针对性的参考对策。n充分地沟通交流。n引发各种问题根源不少是由于误解不够，还有像所谓“从未吃过就讨厌那样，根本就不了解对方，却根据道听途说的内容去无端指责对方，此类事情也并不罕见。因此，充分的互相

14、交流，相互予以充分的理解，这是极为重要的。下班“喝小酒是好方法。n晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片寂静。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。“你怎么知道？n n儿子说：“她没有骂人。n我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。n甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃。n乙：“确实可恶！你有没有马上报警？甲：“没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。 n事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。续n客观地反思自己。n部下的现状可以说是反映了上司的一直以来的管理和指导的结果。n

15、如果出现有些部下要比一般员工难以管理的现象，那就是说明上司一直以来的管理和指导有欠妥之处。因为无论是谁，对自己都比较宽容，所以希望可能客观、严格进行反思。你遇到过哪些是难管理的员工？他们的表现是怎么样的？2、十种难管理员工的指导法。nA、指导“老油条型员工。nB、指导“讲价钱型员工。nC、指导“技术好型员工。nD、指导“傍后台型员工。nE、指导“无所谓型员工。nF、指导“厌加班型员工。nG、指导“发牢骚型员工。nH、指导“常犯错型员工n I、指导“摆困难型员工。nJ、指导“爱骄傲型员工。A、指导“老油条型员工n1、企业员的“老化表现。n有组织抗力：n对分配的工作总有意见。n延误、无视报表填写；

16、n减少工作数量；n制式化思维：n缺乏工作热情与创新意识；n不重细节、马后炮、抱怨多；n不求上进，自以为是：n拒绝培训学习，团队活动。2、对付老油条型员工六招。n第一招：敲山震虎；n第二招：平衡中造冲突；n第三招：让“老人唤发第二春；n第四招：让“老人做回培训员；n第五招：血液循环法；n第六招：安乐死。B、指导“讲价钱型员工n1、分析他讲价钱的主要原因。n2、告诉他先做人再做事的职业道德。n3、心平气和地与他分享成功与失败案例。C、指导“技术好型员工n1、指导这类人的第一步，是上司自身致力于提高工作实力，以到达能获得他们高度评价的水平。俗话说：打铁先得锤子硬。(班组长要求)附：各层管理人员技能要

17、求及权重见识协调技术高层（董事长、总经理一级）473518中层（经理、车间主任一级）314227基层（班组长一级）183547n2、其次是分配工作。如果现在大多数的场合无均使部下承担了众多工作，以后在继续委派其工作之前，就有必要对其作一个正确的评价。考虑加码。n3、制造场合，多让他有发表意见的时机。n4、了解他的目前想法，多尊重采纳他的建议。D、指导“傍后台型员工。n1、找出他真正的后台是谁。n2、让他理解靠本领吃饭的重要性。n3、让他明白：铁饭碗要靠自己炼成。E、指导“无所谓型员工。n1、营造积极工作的部门气氛与企业文化。n2、让他们担任一些较为容易完成的工作，表扬其取得的成绩，逐步培养他们

18、的自信和工作的欲望。n3、让他们承担一些他们略感兴趣的工作，并促成那项工作的完成，由此得以体会成就感，并带来自信心。F、指导“厌加班型员工。n1、应急性的对策：n充分说明不得不加班的理由与重要性；n促使部下设想不加班的后果；事先通知加班；公布加班实际业绩；紧凑型的工作管理。n2、根本性对策：n调整其所担任的工作，不要把工作集中在某个部下身上。n改进工作上的处理方法，尽可能采用部下的改进方法。G、指导“发牢骚型员工n1、找到发牢骚的根源。n2、促进改变现在看法。n3、重新认识应有状态的根据。n4、从部下那里寻找改进方案。一个人整天发牢骚抱怨生活对他不公平，抱一个人整天发牢骚抱怨生活对他不公平，抱

19、怨自己的才能不被人赏识，终于这件事让上怨自己的才能不被人赏识，终于这件事让上帝知道了。上帝来到这个人的身边，捡起地帝知道了。上帝来到这个人的身边，捡起地上的一颗石子扔到了石堆里，说：如果石子上的一颗石子扔到了石堆里，说：如果石子就是你，把自己找出来。那人找了好久也没就是你，把自己找出来。那人找了好久也没找到，上帝又往石堆里扔了块金子，说：如找到，上帝又往石堆里扔了块金子，说：如果金子就是你，把自己找出来。结果当然是果金子就是你，把自己找出来。结果当然是那人一眼就认出了代表自己的金子。那人一眼就认出了代表自己的金子。但是做石子还是做金子，选择权在自己手中。但是做石子还是做金子，选择权在自己手中。

20、每个人都要正确认识自身，在石子堆里，金每个人都要正确认识自身，在石子堆里，金子很容易被发现，要让别人发现自己，就要子很容易被发现，要让别人发现自己，就要努力把自己变成金子。努力把自己变成金子。H、指导“常犯错型员工。n“提醒他多少次也不行。对于重复同样错误的部下，指导者往往会失去信心，怎么办才好呢？注意以下两点：n1、要有耐心帮他分析根本原因。n2、换位思考，认真研究部下习惯。为什么会重复同样的错误？管理指导教育工作环境工作本人想法适应性个人情况注意力干劲重复同样错误1、指导是否明确？2、是否了解对方？究竟理解了多少？1、是否比对其他部下 管理周到。2是否针对到可能出现的错误而进行了周密的管理？1、对方的干劲如何？2、是否设法激发起他的干劲？1、注意力是否足够？2、承担的工作是否与其注意力水平相符？1、听力方面等是否有缺陷？2、私生活方面是否有问题？1、现有的教育是否充分？2、是否进行了耐心的指导？1、工作环境对他是否合适？2、是否有噪音等于扰注意力的因素？1、目前承担的工作是否超过了他的能力？2、工作量是否过多？1、如何看待目前承担的工作？2、是否有希望从事的工作？1