脱钩企业的激励

1、浅谈脱钩企业的激励关键词 脱钩 企业 激励摘要由于体制的原因，很多脱钩企业在脱钩前都存在着人 事权和决策权等方面的问题，导致企业的活力和员工的工 作积极性不足。企业虽然脱钩了，这些问题并不能很快得 到解决。本文从管理激励的角度对这些问题进行分析，指 出脱钩企业引进激励机制的必要性和重要性。笔者认为， 这类企业的管理者和员工都需要激励，但他们的需要层次 是不同的，必须根据企业人员的主导需要制订激励政策和 激励措施。一、脱钩企业的含义 脱钩企业是指党政机关和部队直管的经济实体和中介组织，在 人、财、物各方面与机关和部队脱离隶属关系的企业。脱钩企业是我 国政治经济体制改革的产物， 是建立社会主义市场

2、经济的要求。 随着 改革的深化，这类企业的数量不断增加，就广东省来说，到2001 年9 月为止，已有 35899 家企业实现脱钩 。企业脱钩是为了实行政企 分开，使党政机关集中精力抓好行政管理工作，使企业增强活力，适 应市场竞争。然而，由于这些企业的成立和成长有着特殊的历史背景， 它们普遍存在着制度上的缺陷， 加上脱钩的时间较短， 很大程度上还 保留着原来的制度和运作模式 ,导致它们在脱离 “权力的温室” 之后， 企业缺乏活力，对市场环境不适应，竞争力面临市场的严峻挑战。二、脱钩企业存在的问题 并非所有的脱钩企业都存在相同的问题。 相对而言， 以下问题是 比较普遍的：1 、企业决策能力低。由于

3、长期隶属于党政机关，企业的经营决 策往往受行政命令的控制，甚至是党政领导的“拍脑门”代替了企业 的决策，这导致了企业管理者对行政权力的依赖性，决策能 力得不到培养， 或者决策的主动性不高， 对企业的未来目标比较模糊。2 、缺乏竞争经验。在行政权力的保护下，企业的业务来源一定 程度上依赖于各种权力关系， 而不是参与竞争的成果。 企业的年度目 标往往是由上级机关作为一种任务指标布置下来， 而不是企业本身通 过市场的预测分析来制定计划，企业成员对目标缺乏一种心理预期， 态度被动 , 一切“跟着感觉走” 。3、人力资源配置不合理。企业在脱钩之前，人事权通常由上级 机关所控制， 实际上机关往往对企业真正

4、缺乏什么样的人才并不太重 视，而考虑得更多的是如何安置机关的富余人员和来自各方面关系的 待业人员， 在企业组织上常常是因人设岗， 不能体现因事设职和因职 用人的原则。导致人力资源低效配置，员工积极性受挫。4 、企业员工同吃大锅饭。由于与党政机关的隶属关系，企业的 工资奖金分配必须照顾到方方面面的利益， 薪酬难以与成员的贡献挂 钩。对员工的年终考评往往流于形式，以笔者身边的一家企业为例， 其历年考评的结果显示， “先进工作者” 的荣誉总是落在几个人身上， 他们不是因为人缘好， 就是因为是某某领导的亲戚。 用员工的话来说， “评先跟我们没关系，我们再拚命也得不到什么好处” 。三、从激励的角度分析这

5、些问题（一）激励的基本问题：1、激励的含义：传统管理学普遍认为：激励是管理者激发下属注： 人民日报 . 华南新闻（ 2000 年 1 月 16 日第一版） 的工作热情，使之朝实现组织目标的方向努力工作的过程。实际上， 广义的激励还应包括管理者的自我激励， 也应包括对成员的约束和归 化。所以现代激励理论认为： 激励是组织通过设计适当的外部奖酬形 式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来 激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及个人 目标的系统活动。 2 、激励因素：激励因素（ Motivator ）是指能诱发组织成员产生 符合组织目标的行为动机的因素。 马斯洛

6、的需要层次理论认为人的需 要是分层次的， 激励来自于未被满足的需要； 赫兹伯格的双因素理论 则认为，激励因素包括工作的成就感、受领导赏识和表扬、成长和晋 升的机会、 工作的挑战性等等， 而工资、工作环境等则属于保健因素。 当然，这些传统激励理论是存在局限性的， 实际上人的需求不仅因人 而异，还与特定的社会条件有关，比如在我国目前的条件下，经济需 要的激励作用就不能忽视。相对于激励因素，去激励因素(Demotivator )是指抑制组织成 员产生积极行动的因素。上述脱钩企业的问题就是去激励因素的表 现。表一是各个问题的去激励过程的简要分析：表问题作用过程后果决策权问题管理者权力需要得不到满足，

7、无法在决策成功中体验成就 感被动响应，战略目标模 糊，缺乏创造性、开拓精 神和责任感缺之竞争工作缺乏挑战性，企业缺乏危 机感企业成员自我激励力薄 弱，得过且过人力资源配置问题成员不明确自己发展和晋升 的方向，能力强的人感觉不公 平，才能得不到发挥有的人产生抵制情绪，努 力程度有所保留大锅饭的问题努力工作得不到更多的回报， 绩效-奖赏联系失效工作态度消极3 、激励机制：激励机制的定义是：在组织系统中，激励主体与 激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。企业的激励机制通过激励因素产生行为的诱导作用，并保证对员工的符合企业目标的行为进行反复强化，最终达到企业所期望的目标。激励机制最基本的原则在于确保

8、企业目标的实现与成员的个人需要有内在的关联性。因此， 激励机制的设计必须从组织成员的个人需要出发。(二) 企业员工的需要我国现阶段生产力水平还比较落后，在社会主义市场经济建设注：刘正周：管理激励，上海财经大学出版社，1998年9月第1版，P17 同上，P88 斯蒂芬R罗宾斯：管理学第四版，中国人民大学出版社，P398 刘正周：管理激励与激励机制，管理世界1996年第5期，P214中，人们的思想、行为、价值观反映的是一种以经济利益为中心的经 济关系。正如恩格斯所说，“每一个社会的经济关系首先是作为利益 表现出来”。在承认个人利益的基础上，通过思想政治工作和道德、 法律来规范人们的行为，以最大限度

9、地有利于社会公共利益。邓小平倡导的“让一部分人先富起来”正是体现这种激励思想。所以在实行 激励时，必须理解和重视员工的个人需要尤其是经济需要。当然，企 业员工的需要也是丰富而复杂的。根据笔者的观察，结合一些专家的 调研结果，列出下表作为对脱钩企业成员需要的粗略反映：表2需要的内容职工对需要的 强弱程度管理人员对需要的 强弱程度薪酬12领导的赏识r 24晋升的机会31工作的自主权r 43:工作中人际关系55工作的乐趣66 :工作环境77（三）激励机制的设计激励机制设计的主要内容包括以下几方面：1 、出发点是满足组织成员的个人需要，借此形成其行为的诱因；2 、直接目的是调动组织成员的工作积极性和创

10、造性，最终目的 是为了实现组织目标。因此要有一个组织目标体系来指引成员努力的 方向，而这个目标体系的基本要求是：组织利益和个人利益一致；3 、核心是分配制度和行为规范。分配制度通过薪酬的分配体现 成员努力工作获得的个人利益；行为规范则把成员的性格、能力、进 取精神与组织目标联接起来， 规定了个人以一定方式来达到一定的目 标；4 、必要的辅助手段是科学合理的绩效评价体系。四、脱钩企业的激励脱钩企业虽然在人、事、财、物等方面与所属机关脱离隶属关系， 但实际上，这类企业在一定程度上仍受到一只“无形之手”的影响， 一方面是来自“上级”的继续干预，但更重要的是企业的制度还没建 设好，原来的诸多问题还继续

11、存在。从激励的角度出发，脱钩企业亟需做好这几方面的工作：（一）、从源头上消除去激励因素国家应该下决心对企业的脱钩进行检查监督，防止假脱钩现象。 而作为企业的主管，必须明确自己的职责，主动地摆脱上级权力的不注：马克思恩格斯选集第二卷，人民出版社1972年版，P537良影响，通过带领全体员工主动参与市场竞争、把握市场机会来确立自身的领导权和决策权。（二八激励政策必须达到的要求1 、面向管理人员的激励政策。管理人员的需要，与普通员工相比层次较高。一份对美国贝尔系统管理人员二十多年的追踪研究表 明，随着管理人员层次的上升，其成就需要和权力需要逐渐增强，友 谊需要逐渐减弱；而对大多数管理人员，特别是基层

12、管理人员来说， 经济需要仍然是重要的激励因素。所以面向管理人员的激励政策必须达到几个要求：处理好集权与分权的关系；保证权责对等； 加强企业内部沟通；明确成员发展的途径；薪酬与管理绩效挂钩。2 、面向普通员工的激励政策。如前所述，脱钩企业员工素质参差不齐，所以制订激励政策的首先切入点是优胜劣汰。 淘汰制度可能 会受到部分员工的抵制， 也会受到外部的阻力，但必须下决心让制度 说话, 制度的推行要循序渐进。此外，激励政策要体现几个要求：薪 酬与个人业绩和企业业绩挂钩； 激励要公平， 采用相同的考核标准来 评价员工的绩效， 对主观犯错的员工可给予适当经济处罚； 让员工明 确自己的工作目标和企业的总体目

13、标以及它们的关系； 激励也要讲权 变，因人、因时、因事制宜，把握对员工最有效的激励因素。（ 三 ） 、具体的激励措施 结合脱钩企业的实际情况，可采取如下措施进行激励：1 、竞争激励。竞争对企业管理者和员工都有良好的激励作用。 正如马克思所说 “在大多数生产劳动中， 单是社会接触就会引起竞争 心和特有的精神振奋， 从而提高每个人的工作效率” 。积极参与市场 竞争，会加强企业的内聚力和企业领导的责任感； 引进内部的适度竞 争，能使员工经常看到自己和别人的差距， 通过自我激励激发工作热 情；2、目标激励。让员工了解企业目标、团队目标和个人工作目标， 使目标产生吸引力。对条件许可的企业，推荐目标管理法

14、（MBO,目标管理法是综合了以工作为中心和以人为中心的管理方法，其做法是把组织目标自上而下层层分解，自下而上层层保证。在脱钩企业中， 通过目标管理方法将能有效地加强企业员工的主人翁的感觉， 既能使 各级成员明确努力的方向， 又能发现工作的兴趣和价值， 实现自我控 制和自我激励， 正如德鲁克所说的 “并不是由于有什么人告诉他去做 什么事情,而是由于他的工作目标要求他那样做”；保证目标激励有效的手段是适当设置目标并经常反馈。注：甘华鸣、卢东斌主编最新企业组织人事管理实务指南 ，企业管理出版社1995年版，P310 马克思恩格斯全集第 23卷，人民出版社1972年版，P362-3633 、职权激励。

15、对各级管理者和员工授予适当权限，在保证统一 指挥的基础上让员工发挥主观能动性，这不仅有利于其任务的完成， 还使其感受到自我价值；4 、职责激励。在落实目标、授予职权同时，要明确其责任，使 之加强自我控制；5、薪酬激励。现阶段经济需要仍然是企业中大部分成员的主导 需要，所以要十分重视工资与奖金的激励作用。 薪酬计划的拟定要保 证：第一，使员工相信努力工作能带来更高的报酬，而“磨洋工”则 要受到经济处罚；第二，部门之间的激励要公平，否则就会引起不满 及消极抵抗；第三，要考虑企业的发展和奖励成本的大小，采取激励 渐增的原则，以消除激励的边际递减效应；第四，措施制订和实施要 尽可能公开化、民主化。当然

16、，这一切的基础是要制订一个科学合理 的绩效考核体系；6、个人发展激励。个人发展是很重要的激励因素。要制定内部晋升制度，为员工描绘个人发展的途径，晋升要以业绩为本，摒弃以 往论资排辈的做法；7、股权或分红激励。有条件的企业可推行职工持股，或按企业 业绩分红的办法；8工作氛围激励。良好的工作氛围有利于提高士气，满足沟通 需要。为此可以定期或不定期地组织员工进行学习和交流，让员工发表工作和学习心得，借此让员工看到自己存在哪些不足，促进学习；9、赏识激励。得到上级赏识对员工的工作热情会起极大的激励 作用，所以企业的管理者不要吝惜对下属的表扬。表扬的方式可以采用集体庆祝、开会表彰、当面夸奖、递送表扬便条等等。企业的激励内容是十分丰富的，权变才是不变的原则。所以，以 上关于脱钩企业的激励还必须结合企业具体的战略、发展阶段、任务目标、人员状况进行权变运用，这就是管理艺术的问题了。彼得F.德鲁克：管理实践，纽约：HR出版社，1954，P136参