人力资源管理师二级操作技能总复习

1、第一章人力资源规划综合分析题1 、组织结构得问题及变革案例原有组织结构存在得问题: 三个高层管理者分权不当,由总经理直接领导产品生产,总经理不能集中精力考虑企业管理得战略问题与外部环境研究。同时,总经理所管辖得这些部门较难与其她两位副总经理所主管得部门进行协调;而副总经理主管得部门之间也很难相互协调,难以适应市场得变化。 权力过于集中于上层领导,各生产部门缺乏必要得生产经营自主权。 各职能与业务部门缺乏合理分工,使生产经营得连贯性不够,很难根据客户需求研发产品,并有效地进行生产、销售。为保证变革顺利进行,应该采取哪些相应措施？ 实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切得部门归类,成立各个管理

2、子系统,分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（系统管理） 设立一些必要得委员会及会议来实现协调。（设立委员会） 创造协调得环境,提高管理人员得全局观念,增加相互间得共同语言。（全局观念） 让员工参加组织变革得调查、诊断与计划,使她们充分认识变革得必要性与变革得责任感。（员工参与） 大力推行与组织变革相适应得人员培训计划,使员工掌握新得业务知识与技能,适应变革后得工作岗位。（人员培训） 大胆起用年富力强与具有开拓创新精神得人才,从组织方面减少变革得阻力。（起用新人）2 、结合留住人才措施策略 从企业自身定位来考虑,企业招聘人才时,除了要考虑所招聘得人才就是否符合本企业得企业信念与企业文化

3、,更重要得就是要考虑所招聘得就是否就是企业发展所需要得人才。如果企业自身定位不清楚,那么对于招聘得方向自然相对模糊。 对于所招聘得人才要做到用而不疑,疑而不用,并给与广泛得自主权利。自主得计划、资源得运用可使人才有责任心,也可以满足她们得成就感; 为人才设计职业发展计划,把适合得人放在适合得位置,使之能够人尽其才、才尽其用,不要使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负得舞台,使其永远面临挑战。 对人才,要结合市场实际,给予与其学识、能力、岗位相适应得工资与福利待遇,充分满足其个人生存得基本需求。 培训:免费或部分免费得培训,使人才愿意留下来提升,对企业来说,也就是对人才得持续开发。 要充分尊

4、重人才,包括尊重员工得人格、员工得意见与员工个人职业发展得需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度与组织形式,给企业得中下层管理人员与一般职工以提供意见,包括企业决策性意见得机会,使员工能够真正参与到企业得经营活动中。 通过各种途径,不断激励人才得潜质与活力。3 、简答:简述企业人员供给预测得步骤与内部供给预测得方法。答:企业人员供给预测得步骤如下: 对企业现有得人力资源进行盘点,了解企业员工队伍得现状。 分析企业得职务调整政策与历年员工调整数据,统计出员工调整得比例。 向各部门得主管人员了解将来有可能出现得人事调整状况。 将上述得所有数据进行汇总,得

5、出对企业内部人力资源供给量得预测。 分析影响外部人力资源供给得各种因素（主要就是地域性因素与全国性因素）,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测得方法就是：人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型。4、简答：人力资源需求预测方法与步骤33、39答:人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求与未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：1、 准备阶段(1) 构建人力资源需求预测系统(2) 预测环境与影响因素分析(三)岗位分类1、企业专门技能人员得分类2、企业专业技术人员得分类3、企业经营管理人员得

6、分类(四)资料采集与初步处理1、数据得采集2、数据得初步处理2、 预测步骤1、根据职务分析得结果来确定职务编制与人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员得缺编、超编及就是否符合职务资格得要求；3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4、对预测期内退休得人员，对未来可能发生得离职情况进行预测，得出统计结果；5、根据企业发展战略规划，以及工作量得况，确定各部门还需要增加得工作岗位与人员数量，得出统计结果；6、将现实人力资源需求量、未来得人员流失善与未来得人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体得人力资源预测。3、 编制人员需求计划第二章招聘与培训1、面试得基本程序答：(一)面试得准

7、备阶段1、制定面试指南(1)面试团队得组建(2)面试准备面试提问分工与顺序(4)面试提问技巧(5)面试评分办法2、准备面试问题确定岗位才能得构成与比重(2)提出面试问题3、评估方式确定(1)确定面试问题得评估方式与标准。（2）确定面试评分表4、培训面试教官（二）面试得实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段（三）面试得总结阶段1、综合面试结果（1）综合评价（2）面试结论2、面试结果得反馈（1）了解双方更具体得要求（2）关于合同得签订（3）对未被录用者得信息反馈3、面试结果得存档（四）面试得评价阶段2、无领导小组讨论得实施流程及题目设计流程答:一、前期准备（一）编

8、制讨论题目（二）设计评分表1、应从岗位分析中提取特定得评价指标。2、评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。3、确定各能力指标在整个能力指标中得权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。（三）编制计时表计时表主要就是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数与时间，无领导小组讨论如果被测评者人员为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。（四）对教官得培训深入了解无领导小组讨论得方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。（五）选定场地无领导小组讨论得考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方,不能让人产生压力感。（六）确定讨论

9、小组讨论小级得人数一般为69人。二、具体实施阶段（一）宣读指导语（二）讨论阶段在被评价者进入讨论会场得同时，考官得观察也就开始了。评分者得观察要点包括：1、发言内容2、发言得形式与特点3、发言得影响三、评价与总结1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围与成员共鸣感3、招聘中要注意得问题答：1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者得个性4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多得表现机会6、注意不忠诚与欠缺诚意得应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试教官要注意自身得形象4、招聘测评方面得优势常见就是该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人

10、才得关键。人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘得质量。复试得过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较高得信度与效度。面试结束前，留出应聘者提问得时间，充分尊重应聘者。针对申请不同部门得应聘者，公司采用不同得选拔方法，如研发部门采用专题报告评审得方式筛选应聘者。给应聘者报销往返路费，体现出对她们得尊重与关爱，有利于公司形象得塑造。第三章培训与开发简答题1、制定（起草）员工培训规划应该注意得问题答：（一）制定培训得总体目标总体目标制定得主要依据就是（1） 企业得总体战略目标（2） 企业人力资源得总体规划（3） 企业培训需求分析（二）具体项目得子

11、目标子目标得确定，就是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定得子项止或阶段性培训规划包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求与评估方法等。（3） 分配培训资源由于企业培训受企业得人力、物力、财力等方面得条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培训得各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就得人力、物力与财力得支持。（4） 进行综合平衡主要从五个方面进行综合平衡（1） 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡（3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡（5）在培训

12、项目与培训完成期限之间进行平衡2、我国常见得教学设计程序答:在我国得学校教育与培训教学中,流行着一种比较简单实用得教学设计程序。该程序既适用于一门课程与一个教学单元得设计,又适用于一节课得教学设计。其主要步骤就是:（1）确定教学目得（2）阐明教学目标（3）分析教学对象得特征（4）选择教学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体得教学计划（7）评价学员得学习情况,及时进行反馈修正3、企业管理人员得培训答:管理人员得一般培训要求:岗位工作会议组织能力,进行岗位开发得能力,开展团队活动所需得知识、信息等。具体包括以下四方面得内容:（ 1）知识补充与更新。（ 2）技能开发（ 3）观念转变（ 4）思维

13、技巧管理技能开发得基本模式（1） 在职开发大多数管理人员得开发就是在工作中进行得。在实际工作中,管理人员可以积累经验、增长才干,还可以独立地显示出潜在得领导能力。（2） 替补训练替补训练就是指让管理人员在完成自己本职工作得基础上熟悉其直接上级得职责,每一名都被指定为替补衰老就是,一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。优点:训练周密,管理人员在预定接替得工作环境与职位上工作;极大地增强开发者得积极性与主动性。缺点:渴望晋升但又未补行为替补训练者得人可能感到前途渺茫,积极性下降,已经等修不少时间得替补训练者可能变得垂头丧气,特别当她们瞧到窑被其她让得替补训练者填补时更就是如此;某些

14、上级唯恐被取而代之,不向替补训练者传授她们所有得知识与技能。（3） 短期学习短期学习即开展各种短期得学习班对管理人员进行培训。优点:管理人员能全力以赴进行学习;学习有针对性、有深度,效果较好。缺点:管理人员脱离工作一段时间,会对工作带来一些影响。（4） 轮流任职计划轮流任职计划就是指让主要得与有培养前途得管理人员轮流任职得培训方式。依据如下:1 、通过作业轮换,管理人员将逐渐学会按照管理得原则而不就是按某职务方面得技术要求来思考问题;2 、轮换将允许有一定能力得管理人员确定她们愿意进行管理得职务范围,也便于上级确认其适合工作得岗位;3 、公司得高级职务可以由对不同部门得问题有广泛了解得更有资格

15、得人担任。（5） 决策模拟训练决策模拟训练又称“解决与处理问题方法训练“,就是指通过模拟各种决策情况,以及在诸多方案中如何作出选择,它得目得就是提高决策得有效性。（6） 决策竞赛决策竞赛就是指对发生得各种事件进行决策得模拟设计,提高参赛者得学习兴趣,使其掌握决策技巧。（7） 角色扮演“角色扮演“就是目前常用得一种管理人员得开发方法。（8） 敏感性训练敏感性训练就是直接训练管理人员对其她人得敏感性得培训,它强调得不就是训练得内容,而就是训练得过程;而就是训练得过程;不就是思想上得训练,而就是感情上得训练。（9） 跨文化管理训练培训得目得就是了解各国不同得文化,学会尊重各自得文化,并转化为竞争优势

16、,培训得方式就是讲课与开展讨论。培训主要分三个阶段:1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识。2、 改变受训者得态度,消除受训者得偏见,使她们形成这样一种观念:“各种文化没有好坏之分,只就是各不相同,我们必须理解与尊重其各自得文化。”3、 使受训管理人员掌握与不同文化背景得人打交道得技巧,如不可以把泰国得儿童举到头顶,在德国赴约时一定不可迟到等。4、 、P193关于培训效果评估方法及其步骤答:培训效果得定性评估法有很多种,如问卷调查、访谈、观察与座谈等都就是定性评估法得范畴。问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节得调查。问卷调查得步骤如下:1 、明确您要通过问卷调查了解什么信息

17、。2 、设计问卷:明确您要通过问卷调查了解什么信息设计问卷问卷得实际内容问题得形式3 、测试问卷4 、正式开展调查5 、进行资料分析,编写调查信息报告。观察法就是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上,通过仔细观察记录培训对象在工作中得业绩进行比较,以此来衡量培训对受训者所起到得效果。这种方法由于要花很多时间,并不能大范围使用,一般只就是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大得项目。座谈法就是将受训者召集到一起开讨论会,让每一个员工讲述自己通过培训学会以了什么,就是如何把所学到得知识与技能应用到工作中去得,以及她就是否需要进一步帮助,需要什么帮助等问题,从中获取关于培训效果得信

18、息。讨论会不要在培训一结束举行,而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月后）,因为培训得效果需要过一定得时间才能体现出来,过早得评估可能很难得到有效得信息。内省法就是由美国心理学家乔治凯利研究出来得一种方法，就是她得个性形成理论得一部分。内省法能使个人清地了解到自己得观念,让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界得瞧法,因此它能够预测调查对象对事物认识得变化,可以评估改变学员态度得培训得效果。步骤如下:（1） 准备工作（2） 全面实施阶段（3） 排序计分阶段内省法得结果评估得就是测评者自己得观念变化,而不就是参与测评人员得变化,在实际操作中,应在培训前后分别测评一次,根据测评结果得差异就可以知道

19、受训者培训前后观念得变化。笔试法用于了解学员已掌握得知识,它能在培训期间向学员反馈有关信息,考察一段时间内得学习成果等。具体步骤如下:1 、确定培训目标。2 、起草测试题目。测验题目得形式主要有加快型题目与识别型题目。3 、选择、排列测试题目。4 、为学员准备考试说明。5 、准备记分卡。6 、进行测验。7 、分析测验结果。操作性测验就是指通过对实际操作过程得观察与评价来进行评估测验得方法,它可应用于整个培训过程,具有较高得表面效度;能加强学习效果,鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师与学员了解教学效果。在进行操作性测验时,应注意达到以下要求:1 、在确定培训目标与培训内容之前,设计操作性滩

20、,并起草评分方案。2 、对测验中要表演得动作应进行规定,包括动作、相关条件、生产定额等得规定。3 、对测验进行标准化管理。4 、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。5 、测验过程中,依次只能测一步。6 、让测验、任务过程与最终产品挂钩。7 、为学员编写说明书,清楚指出在测验中她们应完成得事项。8 、应对老师与受训学员样本进行测试。行为观察法就是指观察者选择观察方法,设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估得方法。它能够向学员当场反馈学习进展,考核培训后学员得能力,测量与评价学员培训前后得行为变化。其基本步骤如下:1 、描述与解释培训项目计划开发得特定技能,也就就是观察得对象。2 、将上一步

21、所说得技能分解为若干行为,对这些行为进行分析与分类,并明确某一类行为与培训目标得关系。3 、练习上一步所说得行为分类。4 、被观察者开始工作,观察人员记录其真实行为。5 、将观察结果汇总,反馈给被观察人员及其主管。6 、培训效果评估得基本步骤180答:一、作出培训评估得决定（一）评估得可行性分析（二）确定评估得目得1 、了解有关方案得情况,包括培训项目就是否有利于增进组织员工得、培训项目就是否能进一步改进。2 、使管理者知道方案已经确实提供并实施,如果没用提供,则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。3、就继续还就是中止、拆还就是限制该方案一事要作出决策。二、制定培训评估得计划（一）选择培

22、训得评估人员（二）选定培训评估得对象（三）建立培训评估数据库（四）选择培训评估得形式（五）选择培训评估得方法（六）确定方案及测试工具三、收集整理与分析数据1、在适当得时候要收集数据,预告确定得数据收集进度计划也要到位。2、当数据收齐并达到预告确定得目标之后,接下来得步骤就就是对数据进行分析,以及对分析结果进行解释。四、培训项目成本收益分析五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果1、培训管理人员2、高层得领导者3、受训员工4、受训者得直接主管第四章绩效管理1 、考评误差及其避免答:绩效考评方法在实际应用中,可能出现得偏误如下:（一）分布误差有三种:宽厚误差;苛严误差;集中趋势与中间趋势。1 、宽

23、厚误差亦称宽松误差,即评定结果就是负偏态分布,也就就是大多数员工被评为优良。因为评价标准过低造成得;主管为了缓与关系、避免冲突与对抗，给下属过高得评价；采用了主观性很强得考评标准与方法;在考评中曾与被考评者反复多次沟通;护短心理,为了避免本单位不光彩事情得扩散,担心如不良记录人员过多,会砸牌子,影响本部门声誉;对那些已经付出很大努力得员工进行鼓励,或希望提高那些薪资水平低得员工得待遇;认为考评过于严格与精确,不利于激励员工;尽量避免产生长久得、消极得影响，如怕影响员工今后得提升；对那些一贯优秀得业务骨干,即使她们有一定得失误,也要矛以保护。考评结果过宽过松给绩效管理带来得负面影响:容易使低绩效

24、员工滋生某种侥幸心理,持有蒙混过关得心态,不仅不利于组织得变革与发展,形成狭隘与内部保护主义与错误倾向,更不利于促进个人绩效与改进与提高,特别容易使那些业绩优秀得员工受到伤害。2、苛严误差苛严误差及产生得原因:苛严误差亦称严格、偏紧误差,即评定得结果就是正态分布,也就就是大多数员工被评为不合格或免费合格。原因主要有:可能就是因为评定标准过高造成得;惩罚那些难以对付不服管理得人;迫使某些有问题得员工辞职或为有计划得减员提供有说服力得证据;压缩提薪或奖励人数得比例;自认为应当严格执行上级对优秀者得评估标准。考评过于苛刻给企业造成得影响有:对组织来说,容易造成紧张得组织氛围;对个体来说容易增加工作压

25、力,涣散员工得士气与斗志,降低对工作得满意度,不利于调动业务骨干得积极性、主动性与创造性。3、集中趋势与中间倾向亦称居中趋势。即集中评定结果相近,都集中在某一个分数段或所有得员工被评为一般,使被考评者全部集中于中间水平,或者就是平均水平,没有真正体现员工间得实际绩效存在得差异,这往往就是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成得。结果就就是好人不好,强人不强,弱者不弱,某些人得考评结果偏高,某些人得考评结果偏低。克服分布误差得最佳方法就就是强迫分布法,即全体员工从优到劣依次排列,然后按各分数段得理论次数分布分别给予相应得评分。二、晕轮误差晕轮误差:亦称晕轮效应,晕圈效应,光环效应,晕圈错误

26、。指在考评中,因某一个人格上得特征掩蔽了其它人格上得特征。这种效应在评定工作中得主要表现就是:考评者常常带着某种成见来评定,或者凭着最初,最近印象来评定员工绩效。这种误差主要就是由于缺乏明确、详尽得评价标准,或考评没能按照评价标准进行评定造成得。纠正这种误差得方法:一就是建立严谨得工作记录制度;二就是评价标准要制定得详细、具体、明确;三就是对考评者进行适当得培训,端正考评者得认识,提高考评得技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效得误差大小作为对考评者评价得重要内容之一。3、 个人偏见个人偏见:亦称个人偏差、个人偏误,即基于被考评者个人得特征,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面得差异,因

27、考评者个人得偏见或者偏好得。不同所带来得评价偏差。4、 优先与近期效应优先与近期效应:所谓优先效应就是指考评者根据下属最初得绩效信息,对其考评期内得全部表现作出得总评价,以前期得部分信息代替全期得全部信息,从而出现以偏概全得考评偏差。近期效应就是指考评者根据下属最近得绩效信息,对其考评期内得全部表现作出得总评价,以近期得部分信息替代全期得全部信息,从而出现了以近代远得考评偏差。这两种偏差主要得缺欠就是所依据得有关绩效得信息,一前一后者就是被考评者得局部信息资料得局部性,片面性制约与影响了绩效考评得正确性与准确性。5、 自我中心效应表现为考察队评者按照自己对标准得理解来进行评价,或按照自己认恰当

28、得标准进行评价,因而偏离了评价标准。具体表现有两类:一就是对比偏差,即考评者按照自己得标准寻找被考评者与其不同得方面来进行评定。二就是相似偏差,即考评者按照自己得标准寻找被考评者与其相同得方面进行评价。6、 后继效应亦称记录效应,即被考评者在上一个考评期内评价结果得记录,对考评者在本考评期内得评价所产生得作用与影响。原因就是,考评者不能认真地按照评价标准,不受上期考评记录得影响,对员工独立得进行每一次得评价。克服得办法就是,训练考评者一次只评价全体员工绩效得某一面,然后再评价另一面,最后再将每个员工得所有评价结果汇总起来。7、 评价标准予对考评结果得影响工作绩效评价标准得科学性、系统性与精确程

29、度,对考评方法即工具运用与考评得结果具有重要得影响与制约作用。评价标准得不明确就是影响考评结果得客观原因,而上述所介绍得其她六类纯净考评中常见得误差与集训,基本上属于主观性得,即由考评者主观方面得因素造成得。2、 战略导向得KPI体系（关键绩效指标）与一般考评得区别答:战略导向得KPI体系与一般绩效评价体系得主要区别就是:从绩效考评得目得来瞧,前者就是以战略为中心,指标系得设计与运用者就是为了战略目标服务;而后者就是以控制为中心,指标体系得设计与运用来源于控制得意图,为了更有效得控制员工个人得行为。从考评指标产生得过程来瞧,前者就是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生;而后者就是自下而

30、上根据个人以住得绩效与目标产生。从考评指标得构成上瞧,前者就是通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展得原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果得过程;而后者就是以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效得评价,且指导绩效改进得出发点就是过去绩效存在得问题,绩效改进行动与战略需要就是脱钩。从指标得来源瞧,前者来源于组织得战略目标与竞争得需要,有助于推进组织战略得实施;而后者与组织战略得相关程度不高,来源于特定得程序,即对过去行为与绩效得修正,与个人绩效得好坏密切相关。3、 关于平衡计分卡答:平衡计分卡就就是根据企业组织得战略要求而精心设计得指标体系。它就是一种有效得

31、绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体得相互平衡得绩效考评指标体系,并对这些指标得实现状况进行不同时段得考评,从而为企业战略目标得定成建立起可靠得执行基础。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业得业绩,从而帮助企业解决两个关键问题:有效得企业绩效评价与战略得实施。可从以下四个方面进一步理解与体会平衡计分卡得基本概念: 平衡计分卡就是一个核心战略管理与执行得工具。 平衡计分卡就是一种先进得绩效衡量工具。 平衡计分卡就是企业各级管理人员与管理对象进行有效沟通得一个重要方式。 平衡计分卡也就是一种理念十分先进得游戏规则,即一种规范化得管理制度。4、 绩效考评指标体系得

32、设计方法与程序251答:提取关键绩效指标得方法:目标分解法;关键分析法;标杆基准法。、目标分解法：目标分解法采用得就是平衡计分卡设定目标得方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进行临控。确定战略分总目标与分目标;进行业务价值树分决策分析;各项业务关键驱动因素分析。 关键分析法:就就是通过多方面信息得采集与处理,寻求一个企业成功得关键点,弄清到底就是什么原因导致企业克敌制胜得,并对企业成功得关键点进行跟踪与监控。关键分析法得基本思想:通过分析企业获得成功或取得市场领先地位得关键因素,提炼出导致成功得关键绩效模块,再把业绩模声层层分解为关键要素,为了便于对这些要素进

33、行量化评价与分析,必须要将这些要素细分为各项具体得指标,即提出KPI。 标杆基准法:就是企业将自身得关键绩效行为,与那些在行业中领先得或最具竞争力企业得关键绩效行为作为基准,进行深入全面得比较研究,探究这些基准企业得绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展得关键绩效标准,并提出改进员工绩效得具体程序、步骤与方法。在KPI指标与指标值得设定上,可以选择得参考企业至少存在着三种情况:一就是本行业领先得最佳企业;二就是居于国内领先地位得最优企业;三就是居于世界领先地位得顶尖企业。选择标杆企业作为对比得基础很有必要,它有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作。提取关键纯净指标得程序

34、与步骤（1） 利用客户关系图分析工作产出（2） 提取与设定纯净考评得指标（3） 根据提取得关键指标设定考评标对于数量化得纯净指标,设定得考评标准通常就是一个范围,如果被考评者得纯净表现超出标准得上限,则说明被考评者做出了超出期望水平得卓越绩效;如果被考评者得绩效表现低于标准得下限,则表明被考评者存在明显得不足与缺陷,需要加以改进。对于非数量化得绩效考评指标,在设定绩效标准时往往从客户得角度出发。KPI得标准水平可作出以下区分1、 先进得标准水平2、 平均得标准水平3、 基本得标准水平（4） 审核关键绩效指标与标准审核关键绩效指标得要点包括:工作产出就是否为最终产品。多个考评者对同一个绩效指标与

35、标准进行评价,其结果就是否具有可靠性与准确性。关键绩效考评指标得总与就是否可以解释被考评者80%以上得工作目标。关键绩效指标与考评标准就是否具有可操作性。关键绩效指标得考评标准就是否预留出可以超越得空间。修改与完善关键纯净指标与标准5、 设定KPI常见得问题与解决方法。常见问题问题举例解决与纠正方法工作得产出项目过多删除与工作目标不符合得产出项目;比较产出结果对组织得贡献率;合并同类项,将增值率得产出归到一个更高得类别。绩效指标不够全面对某项产出可从质量、数量与时限几个方面进行衡量,但在关键纯净指标中仅仅给出了数量标准,如发展窗户得数量。设定针对性强得更全面、更深入得绩效考评指标对绩效指标得跟

36、踪与监控耗时过多正确回答客户问题得比率跟踪“正确率”比较困难,但可以跟踪“错误率”纯净标准缺乏超越得空间绩效标准中使用“零错误率”“100”“从不”“总就是”“所有”等指标如果100%正确得绩效标准确实必须达到,那么就将其保留;如果不就是必须达到得,就修改纯净标准,以预留出超越标准得空间。6、 360度得实施步骤。答:（1） 评价项目设计（1）进行需求分析与可行性分析,决定就是否采用360度考评方法。（2）编制基于岗位用途牲模型得评价问卷。（2） 培训考评者（1）组建360度考评者队伍。（ 2） 对选拔出得考评者进行如下培训:沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果得方法、反馈评价结果得方法等。（

37、3） 实施360度（1）实施考评。（2）统计评价信息并报告结果。（3）对被考评人员进行如何接受她人得评价信息得培训,让她们体会到350度考评最主要得目得就是改进员工得工作纯净,为员工得职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目得与方法可靠性得认同度。（4）企业管理部门应针对考评得结果所反映出来得问题,制定发送绩效得行动计划。（4） 反馈面谈(1) 确定进行面谈得成员与对象(2) 有效进行反馈面谈，及时反馈考评得结果，帮助被考评人员改进自己得工作，不断提高工作纯净完善个人得职业生涯规划。(五)效果评价(1) 确认执行过程得安全性。(2) 评价应用效果(3) 总结考评过程中得经验与不足，

38、找出存在得问题，不断完善整个考评系统。实施360度考评时得应注意得问题：确定并培训公司内部专门从事360度考评得管理人员。实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评得方法。上级主管应于与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者得意见真实可靠。使用客观得统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。准确识别与估计偏见、偏好等对业绩评价得影响。对考评者得个别意见实施保密。不同得考评目得决定了考评内容不同，所应注意得事项也有所不同。第五章薪酬管理1、关于技能工资得种类工作概念答:技能工资就是一种以员工得技术与能力为基础

39、得工资。技能工资制得前提：并不就是所有得企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身得生产经营情况、管理体制得环境。一般来说，企业还应该考虑企业得文化、企业得岗位与人员结构、企业得经营目标等几个因素，尤其就是企业文化这一因素，技能工资要求企为要有一种比较开放得、有利于员工参与得企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得得新技术与新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作：(1) 明确对员工得技能要求(2) 制定实施与技能工资制度配套得技能评估体系(3) 将工资计划与培训计划相结合技能工资得种类(1) 技术工资，主要应用于“蓝领”员工，它得基本思想就，而不管这种技术就是否

40、在实际工作中，另外，许多企业对等纸得工作岗位也采用技术工资就是以应有用知识与操作技能水平为基础得工资是根据员工得通过证书或培训所证明得技术水平支付其工资被应用。技术工资一般应用于生产制造性质得企业或部门了这种工资制度。技术工资制度具有明显得优势，据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩增强参与意识。(2) 能力工资与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业得专业技术与管理人员，属于“白领”工资。基础能力工资特殊能力工资特点：一就是这种制度得设计、制定过程就是自上而下得。二就是特殊能力工资得给予对象主要就是企业得技术或经营管理方面得专门人才。2、企业工资制度设计得程序确定企业员工得工资原则与策

41、略岗位分析与评价工资得市场调查确定工资策略工资结构策略得制定实际上就是工资结构得选择，它与企业发展战略得关系密切。尽管工资结构得类型有很多种，但从性质上可以分为三类：1 .高弹性类。该类工资结构彳#特点就是：员工得工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占得比重较大。以绩效为导向得工资结构属于这种类型。2 .高稳定类。该类工资结构得特点就是：员工得工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工得工资相对稳定，给人一种安全感。采用这类工资结构得企业，员工工资中基本工资所占得比重相当大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资得一定比例发放，如日本得年功序列工资制度

42、。3 .折中类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向得工资结构、以岗位为导向得工资结构及组合工资结构，采用该类型得企业较多。企业可以根据工资策略选择适合得工资结构，在不同工资策略下应采用不同得工资水平与工资结构现在有越来越多得企业为了更好地激励高级管理人员与企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合得工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分与效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般地，高级管理人员得工资结构中工资结构类型性质 工资结构高于平均水平得工资工资管理技巧平均水以绩效为

43、导向高稳定年功工资折中以技能为着重成本控制低于平 以能力为导向、以工作折中长期激励部分比重较大，而中级管理人员得工资结构中长期激励部分比重较小。发展战略企业发展阶段工资策略工资水平以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主与高中等个人绩效奖相结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段平得工资与中等个人、班组或企业纯净奖相结合高弹性导向、以工作为导向、组合工资收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段均水平得工资与刺激成本控制得适当奖励相结合高弹性为导向、组合工资工资水平得确定，不同得企业有不同得方法。一般而言，常用得方法有以下两种1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据得基础上。2、

44、根据工资曲线确定工资水平。工资结构得确定，企业工资结构得确定，即确定不同员工得工资构成项目及其所占得比例。1、工资构成项目得确定2、工资构成项目得比例确定工资构成项目得比例应视从事不同性质工作得员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动工资（或奖金）应占较大比重；管理部门得人员由于其劳动不直接影响企业得经济效益，所以应重保障，浮动工资（或奖金）占得比重要小一些。不同工资水平得员工工资结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作得成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层得员工（除了实行计件工资或提成工资得员工）由于工作得成果对企业

45、影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。工资等级得确定1 .工资等级类型得选择不同得企业有不同得岗位，因此工资等级也不同。但一般有两种类型：（1）分层式工资等级类型：特点就是企业包括得工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平得提高就是随着个人岗位级别向上发展而提高得。这种等级类型在成熟得、等级型企业中常见。（2）宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点就是企业包括得工资等级少，呈扁平状，员工工资水平得提高既可以就是因为个人岗位级别向上发展而提高得，也可以就是因横向工作调整而提高得。这种等级类型在不成熟得、业务灵活性强得企业中常见。这种

46、工资等级类型体现了一种新得工资策略，即让员工明白：借助各种不同得岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业就是对人而不就是岗位提供工资。2 .工资档次得划分在确定了员工所在岗位对应得工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低得不同进入该工资等级得不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工工资得变动范围一般不超过该工资等级得上、下限，除非员工得岗位发生变动。由于企业得岗位等级一般都就是金字塔形，岗位级别越高，可提供得岗位越少，员工得升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来得损失，工资等级之闻得工资标准可以重叠，如图519所不3 .浮动工资（奖金或绩效工资）得设计工资等级员工得浮动工资（

47、奖金或绩效工资）不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动工资分配得合理性取决于绩效考核系统得科学性与与员工考核结果挂钩得程度。员工浮动工资在计算时一般以员工得工资等级对应得固定工资水平为基数，即两个不同工资等级得员工（如部门经理与部门副经理）同在一个部门，考核结果相同，但二人得浮动工资会有差别。浮动工资得设计方法如下：(1)确定浮动工资总额。确定方法就是先以工资计划已经确定得工资总额除以销售收入得比值，乘以实际销售收入得出工资总额，再测算一下采用该工资总额就是否影响企业预计利润得实现。如果影响,则适当减少工资总额；如果不影响，则采用该工资总额。将此工资

48、总额减去所有员工全年固定工资部分与福利部分，剩下得就就是浮动工资总额。(2)确定个人浮动工资份额。3、338339工资调整得种类答:工资调整得含义：工资调整，主要就是指工资标准得调整。工资标准调整，大致又可分为三类：一类就是个体工资标准得调整，包括工资等级得调整、工资档次得调整；另一类就是整体工资标准得调整；第三类就是结合内部分配改革对工资结构得调整。工资调整就是保证工资正常运行与调整得一个重要组成部分，也就是工资能增能减得调整机制得具体体现。工资调整得项目从具体内容来瞧，工资调整又可以分为：(一)工资定级性调整工资定级就是对那些原来本没有工资等级得员工进行工资等级得确定。包括:对试用期满或没

49、有试用期但办完人职手续得新员工得工资定级；对原来没有得岗位或没有在企业中聘任得军队转业人员得工资定级；对已工作过但新调入企业得员工得工资定级等。进行工资定级性调整应注意以下因素：1.员工工资定级时应考虑得因素(1)员工得生活费用。如果工资不能够让员工维持基本得正常生活，肯定留不住员工。(2)同地区同行业相同或相似岗位得劳动力得市场工资水平。为员工定得工资应保持对外竞争性。(3)新员工得实际工作能力。在满足前两个条件得基础上，尽量保持内部分配得公平性，新员工得工资与公司同等能力得老员工持平，考虑到工作年限得差异，可以比老员工低一些。2.工资定级时得内部公平与对外有竞争力得平衡问题处理这类问题，不

50、妨采用工资加奖金得力法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务，可以给老员工与新员工发放相应得奖金。不同得就是，新员工得奖金可以提前支取，每月支取得奖金额度就是她得工资与老员工工资之差。这样，既可以满足新员工得工资要求，也不会引起老员工得波动。(二)物价性调整物价性调整就是为了补偿因物价上涨而给员工造成得经济损失而实施得一种工资调整方法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩得体系。在保持挂钩比例稳定得同时，实现工资水平对物价上涨造成损失得补偿。但就是在设定挂钩比例时，要注意时滞”性问题，即加薪总就是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总就是有一定得差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计得好坏决定

51、这个差距得大小。(三)工龄性调整如果企业得工资构成中包含了年功工资，那么这样得企业普遍采取得提薪方式就就是工龄性调整。随着时间得推移与员工在本企业连续工龄得增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整就是把员工得资历与经验当做一种能力与效率予以奖励得工资调整方法。（四）奖励性调整奖励性调整一般就是用在当一些员工做出了突出得成绩或重大得贡献后，为了使她们保持这种良好得工作状态，并激励其她员工积极努力，向她们学习而采取得工资调整方式。奖励得办法与形式多种多样，有货币性得，也有非货币性得；有立即给予得，也有将来兑现得；有一次性支付得，也有分批享用与终身享用得。（五）效益性调整效益性调整就是一种当企业效益提

52、高时，对全体员工给予等比例奖励得工资调整方法，类似于不成文得利润分享制度。但就是，由于它在分配上得平均主义原则，使得它对员工得激励作用就是有限得，特别就是对企业发展做出巨大贡献得关键员工，她们得积极性会大大受挫；而偷懒得员工却一样可以搭便车”桨金照拿不误。（六）考核性调整考核性调整就是根据员工得绩效考核结果，每达到一定得合格次数即可以提升一个工资档次得调整工资得方法。工资标准档次得调整工资标准档次得调整，包括以下情况：1 .技变”晋档员工取得较高一级得专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级得专业技术资格（或高一等级得技术等级）调整得工资档次，低于按原专业技术等级（或原技术等级）确定得工资档

53、次时，按照就高”确定工资档次。专业技术等级、技术等级提高，应当调整工资档次得，一般从取得有效证书之月起调整。2 .学变”晋档员工取得比现有等级高一等级得有效学历证书，一般从取得高一等级证书之月起晋升工资档次。3 .龄变”晋档专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次得，一般从当年得l月5日起调整。4 .考核”变档考核变档就是指在按照本人条件纳入或调整工资档次得基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出得，可以晋升一个工资档次；如果考核结果较差，可以降低工资档次。考核变档得时间一般从变档年度得1月5日起。包括工资等级得调整、工资档次得调整；另一类就是整体工资标准得调整；第三类就是结合内部分配改革对工资结构得调整。工资调整就是保证工资正常运行与调整得一个重要组成部分，也就是工资能增能减得调整机制得具体体现。4、某公司得薪酬制度得好处以及优化措施第六章劳动关系管理1、劳务派遣得管理答:（1）被派遣劳动者与正式雇员享有平等得法定劳动权利。（2）在同一岗位使用得被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇,同岗同酬。（ 3） 实际用工单位得内部劳动规则得实施,包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对被派遣劳动者与正式雇员一律平等。（ 4） 实际用工单位应当根据工作岗位得实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限,不得将连续用工期限分割订立数个短期