绩效管理常见问题与对策

1、在市场竞争越来越剧烈的今天， 企业之间的竞争是核心能力的竞争， 企业要想提升自己的核 心竞争力， 在剧烈的市场竞争中求得生存及开展， 就必须向内部管理要效益， 提高组织绩效， 通过绩效管理提升自身竞争力。一、绩效管理概述（一）绩效管理的含义。 绩效管理是指为了实现组织的开展战略和目标，运用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析、 考核，充分调发动工的积极性、主动性、创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和 组织的整体素质， 挖掘其潜力， 最终实现员工个体价值和组织战略目标的活动过程。 它是贯 穿于企业生产、 经营整个过程的活动，将组织及

2、部门、员工个人目标严密地联系在一起，运 用科学的绩效考核方法， 从事前筹划到过程监控， 从事后考核到绩效改良的动态过程。 在企 业里，绩效管理可以分为三个层次，分别是组织绩效管理、部门绩效管理和员工绩效管理。（二）绩效管理的特点1 、绩效管理是提高工作绩效的有力工具， 强调组织绩效、 部门绩效和员工绩效的有机结合。 绩效管理的各个环节都是围绕着提高这三个层次的绩效而展开的。 而且绩效管理的目的并不 是要把员工的绩效分出上下上下， 或仅仅为奖惩措施寻找依据， 而是针对员工绩效实施过程 中存在的问题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。因此，绩效 管理不仅要针对工作中存在问题的

3、员工， 更要重视如何提高现有绩效水平， 并且要确保三个 层面的绩效管理方向和步调一致，从而使组织的目标得以实现。2 、绩效管理以人为中心，强调兼顾结果目标和行为目标，注重企业及员工的持续沟通。绩 效管理目标的实现必须依赖绩效沟通， 通过沟通使各级管理人员认同绩效管理系统， 打成员 工的绩效合约，即使发现绩效实施过程中员工的问题和需要得到直接主管帮助的地方 ; 通过 绩效管理过程， 把员工的工作目标和企业的组织目标进展有机结合， 防止组织战略稀释现象 的发生 ; 通过沟通开展绩效考核， 并对绩效考核结果进展沟通， 打成绩效改良的措施。 因此， 绩效管理特别强调管理者及员工之间的双向、持续沟通。3

4、 、绩效管理是一个完整的体系。绩效管理由多个既相互依存，又相互独立的环节构成。绩 效管理不仅强调绩效的结果， 更重视绩效目标的实现。 在实际工作中， 那么不仅要对员工的 改良做出评定和估价，更为重要的是通过绩效管理过程促进员工能力的提高及绩效的改良。二、实施绩效管理的必要性绩效管理是人力资源管理的重要内容， 是现代人力资源管理的核心之一。 人力资源管理体系 是由人力资源战略及规划、员工招聘、员工的培训及开展、绩效管理、薪酬设计及管理、劳 动关系管理、 员工职业生涯规划及管理等一系列环节形成的有机整体。 绩效管理在这个体系 中占据核心地位，起着非常重要的作用。因此，企业推行绩效管理具有重要的意义

5、。（一）绩效管理核心目的的要求。 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织 或者团队的绩效。 通过绩效管理到达了许多目的， 如员工的参及管理， 他通过参及设定自己 的工作目标而具有自我实现的感觉 ; 组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，防止团队 及员工目标偏离组织目标 ; 一年中屡次的评估及奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工 作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。（二）绩效管理沟通平台的要求。 绩效管理提供了一个标准而简洁的沟通平台。 绩效管理改变 了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法， 要求管理者及被管理者双方定期就其工 作行

6、为及结果进展沟通、评判、反应、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进展培训、开 发，疏通员工职业开展渠道， 对其职业开展进展辅导及鼓励， 客观上为管理者及被管理者之 间提供了一个十分实用的平台。（三）绩效管理组织效率的要求。绩效管理提供应管理人员一个将组织目标分解给员工的时 机，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准， 也能使管理者能够对 绩效方案的实施情况进展监控， 提高决策层本身工作的标准化和方案性，改善 （明晰 ）管理层次的逻辑关系，从而减少单位 （ 部门 ） 摩擦，提高组织运行效率。（四）绩效管理企业文化的要求。构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、同舟 共济

7、，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进恰恰能实现这些内容。一个企（五）绩效管理组织开展的要求。一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。 由此可见， 组织的整体目标实现要 靠员工的绩效来支持的。 而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。 通过目标的设定及绩 效方案的过程， 组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人， 通过对团队和个人的绩效 目标的监控以及对绩效结果的考核， 组织可以有效在了解目标的达成情况， 可以发现阻碍目 标达成的原因， 可以为人员的调配和培训开展提供有效信息。 因此， 它是组织需要的一项活 动。三、绩效管理

8、中存在的问题解决问题首先必须很好地分析问题， 找到问题的症结所在， 才能对症下药， 从而有效地解决 问题。目前，在企业的绩效管理中，主要应注意以下方面的问题：（一）对绩效管理的认识缺乏。 长期以来，企业对职能部门人员的管理主要实行的是目标管理， 即按照岗位职责， 要求在规定的时间内完成规定的工作任务， 年度考核时， 对工作完成情况 比拟突出的人员给予表彰奖励。 这种管理方法对职能部门人员履行岗位职责和做好本职工作 起到了非常好的作用， 满足了企业管理者对职能部门人员的根本要求， 但也造成了人们对职 能部门人员的绩效管理是简单的、 “可有可无的认识。另外，企业绩效管理被很多人视为一种专业的人力资

9、源技术， 没有及人力资源系统中的其他 业务板块，诸如薪酬福利、培训、晋升、职业开展等体系严密结合起来协同发挥作用。或者 绩效管理被认为是人力资源部门的事情， 是领导们的事， 各级管理者没有在绩效管理中承当 相应的责任。 这种在思想上对职能部门绩效管理的不重视， 认识上的片面性是当前绩效管理 存在问题的最主要原因。（二）绩效方案性不强。绩效方案是绩效管理过程的起点，是管理者及自己的下属员工就“将要做什么、为什么要做、需做到什么程度、何时要完成、怎么做、谁来评价、如何评价、怎 样监视等问题进展协商、 相互理解并到达绩效目标协议的过程。 通过这一过程将个人目标、 部门或组织目标结合起来。方案的制定过

10、程也是员工参及管理、明确自己职责任务的过程。企业职能部门在年初往往能够制定年度工作目标和方案， 以利于本年度工作的开展。 但往往 是，企业职能部门绩效管理目标及企业战略实施相脱节， 战略目标没有被层层分解到所有员 工，员工出现及企业战略目标相背离的行为， 有脱节的现象。 同时，绩效管理中无视员工的 参及，缺少沟通， 使得绩效管理单纯成为绩效考核， 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的 作用的发挥。（三）绩效指标难以量化， 评价标准模糊。 绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量 化的方式呈现， 再据此进展绩效管理。 然而， 绩效实施时， 企业职能部门的绩效却难以量化， 其工作特点决定了对其数

11、量进展正确测量存在一定的难度， 同时也很难取得可比拟的本钱及 收益数据。很多部门只能以 “德、能、勤、绩、廉五个笼统的评价标准作为评价所有职能 部门人员的依据，缺少关键考核指标，这种用一套 “通用指标来衡量所有职能部门人员的 评价方法， 使职能部门人员的绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响， 影响绩效考核的 可信度。（四）偏重绩效考核，无视绩效管理的其他流程。 绩效管理不等于绩效考核， 绩效考核只是绩 效管理的一局部， 按照美国 IPMA 人力资源管理专家理论， 绩效管理系统包括绩效方案、 绩 效监控、绩效评价、绩效反应等环节。现实中，我们容易过多地将注意力集中在对绩效结果的评价上， 认为搞

12、好绩效评价就可以了。 然而， 将绩效管理的重点放在绩效评价上， 无视绩效管理中的其他工作， 会使员工产生抵触 情绪， 工作积极性不高等问题。 如，考核的工作强度决定了考核频率的有限性，很多企业的 绩效考核采取的是年度考核， 考核者容易以被考核者最近一段时间 （ 几个星期或几个月 ）的表 现作为对其年度考核的尺度， 而无视其在一年的大局部时间的表现， 使考核的公平、 公正受 到质疑 ;再如， 考核测评中的打分环节， 考核过程中难以控制的非理性因素也常有出现， “老 好人、 “泄私愤等现象难以防止，导致绩效考核流于形式。所以，仅仅关注绩效考核远 远缺乏以发挥绩效管理的作用。以上问题的存在，使得绩效

13、管理的作用未能充分发挥，不能有效促进组织开展和个人成长。四、完善我国绩效管理制度的建议（一） 完善绩效管理制度， 明确绩效管理目标。要认真分析现有的绩效管理制度， 分析实施过 程中存在的问题， 完善绩效管理制度。 要认真梳理现有的各项规章制度， 消除制度之间存在 的矛盾和冲突， 使各项制度形成一个体系，产生合力。对企业职能部门实施绩效管理， 从绩 效方案的制定，到绩效监控、沟通、绩效评价、绩效反应、绩效改良和绩效鼓励等，要形成 这样的文化气氛： 在提高员工绩效的根底上提高企业绩效， 在企业绩效改善的根底上保证员 工的开展， 要向员工明确企业绩效管理目标， 并将绩效管理目标层层分解， 让员工的努

14、力及 组织目标一致，推发动工绩效和能力的提升，提高组织的工作效率，实现组织的工作目标。 这样才能保证绩效管理工作的顺利开展，才能实现绩效管理工作的目的。（二） 合理应用绩效考评结果， 建立绩效鼓励体系。 通过绩效评价，可以使企业职能部门每个 人知道自己工作做得怎么样， 针对不够好的地方拟订绩效改良方案， 促进不断改良， 提升绩 效水平。绩效评价的结果不仅可以作为企业职能部门人员评选先进、职务晋升和绩效工资调整的依 据，更是对企业职能部门人员进展继续教育培训、 岗位调整和开发其潜能的重要依据。 通过 建立绩效鼓励体系， 最大限度地发挥各种鼓励的功能， 充分调动企业职能部门人员的工作积 极性。 对

15、绩效考核结果的利用的鼓励，主要表达在以下方面： 考核结果的利用公平合理。首 先是考核过程要公平、公正、合理 ; 其次在对结果利用时，也同样遵照这个原那么，将不同 的结果进展合理地利用。（三）建立有效绩效管理所需的胜任素质。 各级绩效管理工作人员， 要建立有效绩效管理所需 的胜任素质。 要让每个人了解所在组织的使命， 充分理解所在组织的目标， 理解人力资源各 项活动及组织使命实现之间的关系 ; 了解效劳对象和企业的文化 ; 具有创新意识， 在不违背组 织使命的前提下，创新并推行有效的工作模式; 运用组织原理，制定提高组织内部学习气氛的对策 ; 了解工作和业务程序，提高工作效率和效果，具有良好的沟通能力和良好的分析能 力; 具有将工作贯彻到底、达成共识和联盟的能力。企业职能部门人员工作能力决定其绩效 的水平， 而每个企业职能部门人员的工作能力是不同的， 要提高他们的工作能力， 除了其自 身的努力外，也是各级管理者的工作目标。五、结语面对绩效管理这样一个系统的、动态的管理过程，企业