人力资源管理师一级知识点记忆口诀(精度提炼方便记忆)

1、第一章：人力资源规划第一节：企业人力资源战略规划1、战略为父策为子；战略观全局为上，策略中局部为下；6、人力衡量五标准：基础工作应健全，组织系统应完善， 活动要精确。 P12-137、企业战略八特点：目标、全局性，计划、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静后三动。 P14-158、战略规划有意义：明确重点为第一，界定空间为其次，合理定位六方面（吸引、录用、保持、发展、评价、调整），保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。 P17-189、企业战略三层次： 总体业务与职能， 两种战略保竞争， 一是技术开发型， 二是人力开发型。 P18-1910、规划分类三角度： 时限可分长与短，

2、 层级容分九种， 性质可分三类型： 吸引参与和投资。 P19-2011、两种策略保竞争：廉价型和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。 P2012、人力策略有三种：吸引策略对廉价，投资策略对创新，参与策略对优质。 P22人力资源管理师知识点记忆口诀（精度提炼方便记忆）2、战略人力四含义：现代企业新理念，系统管理全过程，3、西方人力四时期：经验管理奴隶化，科学管理定额化，4、战略人力有特征：人力管理从战略，人力是支撑系统，部门性质变，职能模式为管理。P8-125、战略人力五理论：一般系统开放性，行为角色可预测，基础有三种。 P8-9人力战略从企业，战略管理是过程。P1人力管理高阶段，标本兼得好

3、体系。P2现代管理人性化，后现管理系统化。P2-5集多学科于一身，形成人力体系化，人力人力资本宜投资，交易成本应控制，资源领导观念要更新，综合管理应创新，管理13、企业竞争重人才，波特五力供参考：新入行者有威胁，产业部有竞争，替代产品有威胁，买家卖 家看实力。 P2514 、企业外部的分析：劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。P2615、企业部的分析：企业文化四类型：家族式强调关系，发展式强调创新，市场式强调市场，官僚式 强调规章；生产技术重制度；财务实力定策略。 P28-2916、战略模式 SWO：T 外优劣扭转型，外优优进攻性，外劣优多样型，外劣劣防御型。P3317、规划实施五

4、方面：认真组织与落实，资源配置要合理，支持系统要完善，调动员工积极性，发挥 领导好作用。 P34-3518、规划评价有四点：评价容先确定，评价标准要建立，实际绩效要评估，分析结果改决策。第二节：企业集团的组织结构设计1、集团特征有四点： 法人企业联合体， 联结纽带是产权， 母子公司为主体， 管理结构多层次。2、集团体制六特点：管理活动协商性，管理体制新型性，管理容复杂性，管理形式多样性，管理协 调综合性，利益主体多元性。 P44-453、集团利益存关系，处理坚持四原则：等价交换是首要，共同协商要让步，利益统一要坚持，平等 互利要体现。 P464、国外集团两大类：欧洲美国欧美型，日本国日本型。欧

5、美型三级结构：母子公司加工厂，日本型 三级结构，经理会公司工厂；企业四级结构：集团下设委员会，子公司下是工厂。 P46-485、外企集团善管理：组织严密职能清，因地制宜较灵活，重视人才培养人。P48-496、集团管控事业部：资金控制为首要，计划控制定指标，分配控制按比例，人事控制重监管，事业 部有自主权，P35P38-39生产销售自决策。 P49-507、集团管控五容：管控基础重体系；管控体系有三点：战略结构和模式；职能业务要管控；管控机 制重落实；管控环境重软件。 P51-528、集团管控三模式：财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。P52-539、集团结构从战略，结构体系四容：职

6、能结构保目标，层次结构保管理，部门结构保协作，职权结 构保执行。企业结构三类型：U 型一元最基本，H 型控股非企业，M 型常见最复杂。集团结构三类型：直线职能较常见，事业部制从市场，跨国公司子公司。 P54-5910、集团结构从战略，设计原则有五个：管理高效重调整，顾客满意重流程，资源利用重合理，适应 环境重外部，集权分权重结合。 P64-6511 、集团组织多变化，影响因素外部：外部因素有三点：市场竞争趋激烈，产业组织重政策，反垄断 法影响大；在因素有三点：共同投资凝聚力，经营围逐扩大，股权拥有在调整。P65-6712 、集团管控有模式，模式选择有方法，首先考虑三方面：需要与否看战略，能够与

7、否看资源，应该 与否看阶段；然后评估三指标：战略地位是第一，其二资源相关度，发展阶段是第三；最后选择三类型：财务管控玩资本， 战略管控玩规划，运营管控玩执行。 P68-6913、集团结构再设计，四个阶段很重要：诊断分析现结构，组织结构再设计，制度体系再完善，运行 后反馈调整。 P73-7914、集团总部地位重，组织结构要设计。总部结构三类型：运作型高度集权，战略型则重规划，资本经营型重资本。 P81-8215 、总部设计三原则：战略导向为首要，流程质量做支撑，母子公司更现代。 P8316、总部结构要再造，五点前提要记牢：社会需求生变化，集团产品有更新，业务方面生变化，人员 素质生变化，企业并购

8、尊生产。 流程再造四原则： 系统化渐进方式， 战略导向重目标，市场坐标重顾客， 借助信 息要技术。P84-8517 、总部设计四程序：明确设计的依据，掌握设计的原理，构建基本的框架，职能与部门设置。 P8618、总部设计的原理：幅度与层次原理，一个核心的原理，能级不同的原理，系统协作的原理，协作 制衡的原理，权责对等的原理。 P88-8919、总部设计六要素：职能分工为基础，业务流程为细化，协作关系为脉络，权力分层为工作，控制 幅度为管理，责任链条为责任。 P89-9020、总部职能的分析：定位要清很重要，关键职能不可少。总部架构的分析：层次单一需调整，结构 庞大需再造，部门设置要合理。 P9

9、3-9421 、总部结构的再造： 职能再造找关键， 流程再造看环境， 模式选择要弄清， 人才管理要重视。 P95-96第三节：企业集团人力资本战略管理1、人力资本七特征：无形存在人体中，人力潜能时效性，收益逐渐递增性，消耗之中积累性，具有 无限创造性，以及主观能动性，还有个体差异性。 P97-992、人力资本六容：战略管理最重要，资本获得与配置，价值计量是基础，资本投资很重要，绩效评 价是手段，激励约束是机制。 P102-1033、资本战略六任务：研究现状定计划，落实思想重合作，控制需求增存量，资本增值保管理，重视 投资多支持，稀缺人才要重视。资本战略四作用：知识管理保目标，分清主次抓重点，目

10、标明确贡献大，指导管理 有核心。P105-1064、资本战略重实施，实施模式有五种：高层指挥指令型，系列变革变革型，集体智慧合作型，员工 参与文化型，自下而上增长型。 P110-111第二章：招聘与配置第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用1、胜任特征非表象， 区别优势深层次。 特征模型映特征， 系列指标要分析， 列表形式全体现。2、胜任特征分三类：情境不同有三种：技术、人际和概念；主体不同有三种：个人、组织和国家；涵大小有六种：元胜任、行业通用， 组织、标准技术， 行业和特殊技术。 区分标准有两种： 鉴别性和基础性。3、特征模型分两类：结构不同分两种：指标集合式模型，结构方程式模型；思路不同有

11、四种：层级 式排序描述，簇型式行为描述，盒型式绩效行为，锚型式具体描述。 P118-1194、特征模型五步骤：绩效标准先定义，选取样本再分析，有关数据要获取，建立模型最重要，验证 模型不可少。P123-1255、胜任模型要构建，主要方法有八种。定性方法分三种：编码辞典列清单，专家评分德尔菲，频次 选拔看频率；定量方法分五种： T 检验重视步骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。P126-133第二节：人才测评技术与应用1、沙盘推演五特点：激发被试者兴趣，被试者之间互动，直观被试者水平，被试者身临其境，考察 被试者能力。P135-1362、沙盘推演七步骤：被试者热身准备，考官初步来讲解，被试者熟悉

12、规则，实战模拟按年度，阶段 小结再调整，P115-116P117-118决战胜负论优胜，最后评价定分数。P136-1373、公文筐测试特点：选拔最后中高层，技能业务两角度，对评分者要求高，考察容很广泛，情景性 强较真实。公文筐测试不足：评分困难最显著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。P138-1394、心理测试有五种：学业成就的测试，职业兴趣的测试，职业能力的测试，职业人格的测试，最后 是投射测试。P147-1505、心理测试四条件：各个环节标准化，测试结果要信度，测试效度最重要，常模要有代表性。P151-152更务精琢料蒲垂录考拉資料库tittp/24c.c

13、oni/第三节：企业人才的招募与甄选1、人才招募四环节：全面分析空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来源，吸引候选人应聘。人才 甄选三环节：确定程序与方法，据标准进行筛选，综合评价定人选。P162-1632、人才甄选六注意：岗位分析要详细，侧重适合不片面，面试人员先培训，面试小组要协调，背景 调查要有效，理性对待不感性。P164-1653、行为面试看胜任，面试设计四原则：胜任模型是基础，考察特征约十项，每条特征深分析，面试 设计看企业，文化理念相一致。P169-1704、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：招聘小组要选拔，全面分析从战略，胜任模型说明书，人才 来源定渠道，制作岗位申请表，初步筛选候选

14、人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才聘用 做决定。P171-1725、行为面试五步骤：岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系化，体系设计要评估，面试 流程重实施。P177-1806、招聘评估十方面：特征指标必要性，行为指标准确性，广告宣传合理性，应聘申请书设计，行为 面试有效性，面试人员专业性，背景调查实效性，候选人提出建议，甄选标准变动性，候选人报到情况。P188第四节：人力资源流动管理1、员工晋升四作用：节约时间和成本，激发员工积极性，人才流失得控制，保持企业稳定性。员工 晋升三不足：近亲繁殖少更新，因循守旧阻变革，处理不当生矛盾。 P191-1922、晋升策略六

15、措施：晋升政策要强调，鼓励主管放人才，完善评价定制度，空缺岗位需公布，歧视 行为要防止，晋升过程正规化。 P1953、选择晋升候选人，五种方法供选择：配对比较逐一评，主管评定综合评，评价中心对高层，升等 考试辅助评，综合选拔综合用。 P197-1984、员工调动五目的：组织结构得满足，晋升渠道得畅通，员工需要得满足，劳动关系好处理，不同 经验得积累。P1995、工作轮换六益处：唤起员工新热情，是一个学习过程，增加就业安全性，人岗匹配好机会，组织 氛围得改善，职业伤害得降低。 P200-2016、处罚员工六情况：迟到早退有缺勤，主管领导不服从，正常工作被干扰，公物私用如偷盗，操作 规程有违反，其

16、它制度不遵守。处罚措施有四种： 进行诫勉性谈话，书面或口头警告，惩戒调动或降职，暂时停 止较策略。P203-2047、员工流动率计算：一、员工总流动率；二、主动辞职率；三、被动离职率；四、员工辞退率；五、员工流失率；六、员工留存率。 P205-206 借8、分析员工变动率，五个变量要分析：员工满意度分析，个人发展的预期，企业外发展预期，非工 作价值影响，员工流动的倾向。 P206-208第三章：培训与开发第一节：培训开发体系设计与运行1、培训体系的构成：培训的管理体系，培训的课程体系，培训的实施体系。P2122、培训体系六特征：满足组织的发展，满足对员工要求，注重稀缺的人才，满足培训多样化，避

17、免 短视的效应，承上启下的作用。 P212-2153、培训实施六保障：文化保障重氛围，制度保障重长期，组织保障重职能，人员保障重开发，风险 防外部，效果保障重收益。 P217-2184、运行模式三结构：两大核心是重点：职业规划和战略；三个层面是模型：制度资源和运营；四大 环节是步骤：培训需求的分析，培训计划的制订，培训活动的实施，培训效果的评估。运行模式四特点：制度应用 重激励， 实施过程强调人，容资源重胜任，效果测评重效益。 P2195、运行模式三类型：传统模式有两种：倍受推崇咨询型，整套建议发展型；新型模式有两种：计划步骤系统型，阿氏模式三阶段；企业大学有四种：指导型组织模式，合作型组织模

18、式，独立型组织模式，战略联合型模式。 P220-2246、培训分解看阶段：创业初期选外派，中小企业重教学，企业渐大专项培，大型企业常规化，集团 企业大学化。P225-2267、培训模式选最佳，五点因素应记牢：机构完整框架全，评价系统应循环，量化目标保战略，不同 需求要整合，水平不同方法异。 P2268、构建大学五需求：企业色彩企业性，战略发展战略性，资源集成集成性，培训项目自主性，强调 自身针对性。P227第二节：企业培训文化与成果转化1、学习组织八特征：愿景驱动目标同，创造智慧重团队，扁平管理重分权，组织边界重新定，生活 事业要平衡，领导角色多样化，持续学习造气氛，重视学习看创造。 P230

19、-2312、学习组织构建好，五项修炼要记牢：自我超越目标清，心智模式应改善，建立愿景共发展，团队 学习重配合，系统思考看全面。五点要求应重视：学习工具应明确，员工成绩应激励，学习观念应树立，各种障碍 应消除， 学习管理应全面。 P2333、四点影响学习力：警觉程度看未来，认知程度看事物，沟通程度看信息，调整能力看变化。P2344、培训成果重转化，因素分析三方面：受训者分析三点：培训能力三方面：学习能力与动机，自我 效能指信念；自然遗忘有规律，措施得当好转化；转化层面有四个：依样画瓢找共识，举一反三找重点，融会贯通 找联系， 自我管理找动力。工作分析有三点：工作环境影响大，组织氛围重测量， 实践

20、机会最重要。 组织分析有两点：学习组织要构建，知识管理要加强。 P239-2425、成果转化五策略：关键人员起作用，激励强化促转化，转化环境要营造，培训效果要跟踪，培训 过程要沟通。P244-248第三节：创新能力培养1、常见思维八障碍，思维定式习惯型，死记硬背直线型，不敢怀疑权威型，随波逐流从众型，迷信 前人书本型，一叶障目自我型，害怕失败自卑型，习以为常麻木型。 P251-2522、三组思维要认清：发散思维与收敛，想象思维与联想，逻辑思维与辩证。六种思维需训练，潜移 默化显成效。P258-269第四节：职业生涯规划与管理1、职业生涯要规划，个人组织要结合。组织生涯六原则：利益整合需全面，机

21、会均等需公平，协作 进行需沟通，时间梯度需分解，发展创新需激励，全面评价需客观。 P2852、组织生涯六管理：帮助员工搞开发，确定目标与规划，开展评估与调查，定期评估对员工，调适 岗位与规划，技能开发与管理。 P2863、生涯规划四特征： 最为重要个性化， 多次规划开放性， 注重未来预期性， 科学性和正确性。4、生涯规划四因素：自我评价看事实，企业对员工评价，职业机会要传递，职业指导常进行。5、员工生涯十原则：目标明确清晰性，打破现状挑战性，富有弹性变动性，目标分解一致性，符合 兴趣激励性，个人他人合作性，整个历程全程性，路线划分具体性，切实可行实际性，随时修正评量性。6、生涯路径要设计，四种

22、方法与形式：传统路径看年限，网状路径看需求，横向路径多样性，双重 路径重专业。P300-3017、职业定位职业锚，涵四点要明确：才干动机价值观，生涯早期重经验，强调整合与作用，不可预 测有变动。基本功能有四点：成功标准的识别，促进雇员的发展，提高个人的技能，为中后期奠基础。 P3118、职业定位八类型：技术型或智能型，管理才能型定位，自由职业自主权，安全稳定可预测，服务 奉献助他人，纯粹竞争多挑战，生活工作平衡型，创办组织企业家。 P312 光P290-291P292P2979、职业生涯三阶段， 早中后期重管理： 相互接纳在早期， 员工成长在中期， 退休安抚在后期。 P312-318第四章：绩

23、效管理第一节：绩效管理系统设计与评估1、绩效管理四要素：考评者与被考评，绩效指标是容，程序方法是纽带，考评结果有高低。运行方 式纵横向：横向分工看职能，纵向分解重落实。 P322-3232、绩效管理战略性，特点有四要记牢：体现组织战略性，战略绩效协同性，绩效目标一致性，绩效 管理完整性。P324-3253、绩效系统三方面：指标体系纵横向，运作体系要全面，结果体系重反馈。P3254、 经济增加值 EVA 资本成本最重要，EVA 体系 4M 考评指标要硬性，管理体系除泡沫，激励制度积 极性，理念体系看长远。 P329-3305、 指标体系五重点，关键指标 KPI，岗位职责 PRI，工作态度 WA，

24、胜任特征 PCI，否决指标 NNI，关 键指标三步走：战略地图定架构，分工矩阵落部门，目标分解鱼骨图。 P334-3376、关键指标 SMART S 原则明确性，M 原则可测性，A 原则可达成，R 原则相关性，T 原则时限性。P3387、 岗位职责 PRI，根据岗位说明书，容重叠划KPI。工作态度 WAI,能力很强不出力，态度因素降士 气，不管岗位高与低，工作热情是第一。胜任特征PCI，工作任务出色做，具备能力与素质，特征模型要建立，此项指标只对人，其它指标综合考。否决指标NNI，地位最高视情况。四层指标指标库：企业层面为最高，部门班组为二三，岗位员工为第四。 P339-3458、团队考评四方

25、法： 团队客户关系图， 组织绩效目标法，业绩层次金字塔， 工作流程示意图。 P360-3619、跨部门考评步骤： 先启动考评工作， 再进入考评环节，分层沟通和辅导， 反馈和处理投诉。 P363-36410、绩效面谈四类型： 单向劝导式面谈，双向倾听式面谈，解决问题式面谈， 综合式绩效面谈。P365-36611 、绩效系统总评估，评估容有五点：对管理制度评估，对管理体系评估，对指标体系评估，对考评 过程评估。P37212、绩效体系评估法，四种方法最常用：专题座谈座谈法，全面剖析问卷法，查看工作记录法，总体 评价请专家。P373-374第二节：平衡计分卡的设计与应用1、平衡计分 BSC 战略基础重

26、整合，四点容很重要，指向财务为驱动。财务方面保发展，客户方面地 位重，流程方面重顾客，学习成长为人才。财务指标是根本，四个方面不独立，因果关系是纽带。平衡计分BSC，四种平衡显特点：外部部要平衡，成果动因要平衡，定量定性要平衡，短期长期要平衡。 P382-386网2、 平衡计分重应用，前提障碍要弄清。设计指标五步骤，数据处理重案例。P389-391第五章：薪酬管理第一节：薪酬制度设计1 、薪酬战略从经营，创新战略重冒险，成本领先重效率，顾客核心重满意。三大目标要强调：效率、 公平与合法。 P408-4102、薪酬战略四构成：部一致重比较，外部竞争定水平，员工贡献看业绩，薪酬管理保战略。P411

27、3、薪酬策略有四种： 跟随策略最常用， 领先策略重高薪， 滞后策略看愿景， 混合策略综合用。 P431-4324、薪酬制度要创新，两种理论是依据。激励理论有四种：需要层次马斯洛，赫兹伯格双因素，需求 结果有类别，期望理论三因素：效价、期望和工具。分享理论有四种：无障碍工资分享，有障碍工资分享，按利润 比重分享，年终或年中分红。 P433-4355、薪酬创新十步骤：基本制度先建立，支付形式灵活定，领导报酬按贡献，科技人员重激励，员工 持股应试点，技术入股应试行，劳动分红可试行，分配管理要加强，人工成本有约束，参与重监督。 P438-440第二节：薪酬激励模式的选择与设计1、经营者年薪职能： 补偿

28、职能看消耗， 激励职能为创造， 核算职能要客观，约束职能重行为。P447-4482、年薪围与对象，实施模式有不同，支付渠道抵押金，相关知识要弄明。P449-4603、团队薪酬三模式：宽带模式重思路，自助模式重需求，目标模式重目标。P464-4654、团队薪酬三步法：建立绩效的标准，确定薪酬的总额，确定支付的形式。P4665、期权期股有区别：购买时间有不同，获取方式有不同，约束机制有不同，适应围有不同。P4756、员工持股四原则：广泛参与 70% ，个股数量有限制，按劳分配的原则，新员工必须认购。P4797、技术人员投资高，薪资制度五原则：补偿与回报原则，高产与高酬原则，反映稀缺性原则，竞争 力优先原则，尊重人才的原则。 P485-486 课8、技术人薪资模式：单一高工资模式，较高工资加奖金，较高工资加提成，科研项目工资制，股权 激励工资制。 P486-487第三节：企业福利制度的设计1、福利特点有三性：稳定、潜在和延迟。福利作用两方面：对于企业五好处：合理避税是其一，减