初级经理人如何有效授权培训课程

1、初级经理人如何有效授权培训课程课程大纲课程大纲 授权的概念和意义授权的概念和意义 授权的程序和流程授权的程序和流程 授权的要点和技巧授权的要点和技巧一、授权的概念和意义一、授权的概念和意义 问题：问题：1、我们的管理工作忙吗？ 大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。 2、我们在忙些什么事情？ 是不是在忙自己的职责范围内的事？ 是不是忙自己最应该做的那些事情？ 3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多， 最后焦头烂额？ 4、初级经理人在团队中是不可或缺的重要吗？ 离开了他们，团队还能继续运转吗？【案例】【案例】 历史的反思：历史的反思：三国志“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜

2、千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。 为什么呢？1、授权的概念、授权的概念n授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。n上级有指挥和监督之权；下级有报告和完上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。成任务的责任。 离岗测试： 国外经常有一些企业要做离岗测试。也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。 您是团队中不可或缺的人物吗？ 为什么？ 有效的授权有效的授权n授权是企业管理的一个重要

3、环节。n也是主管必须掌握的必要管理技巧。n只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。n主管应该处理更重要更有价值的事务。2 2、授权的趋势一：、授权的趋势一：组织结构的优化：组织结构的优化： 过去金字塔式的组织结构开始一步步地变成圆形的、网络状的。过去金字塔式的组织结构开始一步步地变成圆形的、网络状的。过去的组织结构都是按照供应、生产、销售、人事后勤、技术研发、过去的组织结构都是按照供应、生产、销售、人事后勤、技术研发、财务管理这些传统的职能部门设置的，结果部门分得越多，分得越细，财务管理这些传统的职能部门设置的，结果部门分得越多，分得越细，工作效

4、率越低。工作效率越低。 金字塔金字塔圆形网络圆形网络 彼德彼德德鲁克说，不要用经济学的问题去思考管理学的问题，用经济学概念是不可以解德鲁克说，不要用经济学的问题去思考管理学的问题，用经济学概念是不可以解决管理学问题的。决管理学问题的。 授权趋势之二：授权趋势之二： 管理角色的变迁管理角色的变迁 三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。总裁办总裁办决策决策电子电子机械机械化学化学金融金融总裁

5、办总裁办集团经营委员会集团经营委员会10授权趋势之三：授权趋势之三： 员工的变化：员工的变化： 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松环境喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松环境 自我设计自我管理、更富责任心、执着追求目标自我设计自我管理、更富责任心、执着追求目标 更富创造力和创新意识更富创造力和创新意识自我评估：我需要授权

6、吗？自我评估：我需要授权吗？ 是是 否否1 1、我是否百务缠身，经常加班？、我是否百务缠身，经常加班？ 2 2、我是否无暇考虑组织发展战略？、我是否无暇考虑组织发展战略？3 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？、我是否相信只有我才能做好这件工作？4 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？、我是否很难找出可以授权代办的工作？5 5、我是否很难相信别人能把工作做好？、我是否很难相信别人能把工作做好？6 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间

7、？、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？说明：如果测试结果以说明：如果测试结果以“是是”居多，说明您的工作急需授权。居多，说明您的工作急需授权。3 3、授权的好处、授权的好处 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。解放思想、走向授权：解放思想、走向授权： 状况：人心低沉、绩效低迷状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序改变：把工作按重要性、难易

8、排序 分派下属完成，领导负责：分派下属完成，领导负责： 负责工作负责工作 协助下属协助下属 工作验收工作验收 效果：效果：积极主动、绩效提升积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活思考策略、享受生活 4 4、不愿授权的原因、不愿授权的原因 缺乏信心：对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。 害怕挑战：不愿下属表现更好，担心会取代自己，担心下属的成长会造成威胁。 失去控制：如果主管习惯于全面清楚答复上级的查询，就有可能担心授权后失去控制。 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。 授权的障碍分析：授权的障碍分析：5、授权中存在的问题、授权中存在的问题简单放权简单放权 一放就

9、乱，然后一统就死。一放就乱，然后一统就死。若直接控制若直接控制 就会变得太死板、效率不高就会变得太死板、效率不高授权三要素：授权三要素：工作的指派 指明是哪些工作要有一个相应的权力要有相应的职责 也就是要承担一定的责任，这叫责 权利均衡。 简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以后，也应该获得相应的奖励。 权力下放四层次权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告寻求授权的平衡点寻求授权的平衡点授权过度：放弃权力授权过度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点

10、寻求授权适度的平衡点授权不足：负担过重授权不足：负担过重公司高层就主要决策和方案选择作出决定：公司高层就主要决策和方案选择作出决定： 财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。整、员工培训发展、薪酬政策等。这些决定的具体执行，可充分授权给下属部门和员工团这些决定的具体执行，可充分授权给下属部门和员工团队。队。研讨：研讨： 王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以

11、王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？2、王先生应如何解决这一难题？二、授权的程序和流程二、授权的程序和流程授权准备授权准备选定任务选定任务选贤任能选贤任能落实分工落实分工 跟进完成跟进完成制定计划制定计划1 1、授权的准备、授权的准备 组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。想和网络型管理模式。 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。值上来认同自己，完成自我意识转变。 任务：任务明确化和标准

12、化的目标，模糊的目标会任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。无所适从。 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。才能充分发挥其才干。2 2、选定任务选定任务 授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确。 如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。选取授权任务选取授权任务 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务应

13、该授权的工作：部属能胜任的例行事务 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任能胜任 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和 未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等大经营决策等看看下面两项工作能否授权？看看下面两项工作能否授权？清楚授权的风险清楚授权的风险风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力。 举例：举例： 1、编制半年

14、度财务预算 2、采购少批量的特需供产品a a、风险的程度、风险的程度b b、任务的性质、任务的性质大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权： 如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定 在计划执行过程中的进度检查，不能随便授权。c c、工作分类、工作分类可能授权不能授权 必须授权 应该授权低风险高风险非常规工作非常规工作常规而琐常规而琐碎的工作碎的工作 授权与工作性质的关系示意图 3 3、授权计划的制订：、授权计划

15、的制订：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： 授权任务是什么，特性和范围授权任务是什么，特性和范围 授权需要达成的结果是什么授权需要达成的结果是什么 用来评价工作执行的方法是什么用来评价工作执行的方法是什么 任务完成的时间要求任务完成的时间要求 工作执行所需要的相应权力工作执行所需要的相应权力授权计划表授权计划表1 1、任务细节、任务细节:(:(职责范围、关键点、特殊目的、时职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等）间要求等）2 2、人员详细资料、人员详细资料:(:(能力、兴趣、主动性、时间、能力、兴趣、主动性、时间、 相关培训和经验）相关培训和经验）3

16、 3、培训要求、培训要求:(:(性质、方法、时间、成本）性质、方法、时间、成本）4 4、权力需求、权力需求:(:(所需对人、财、物、信息等资源调所需对人、财、物、信息等资源调 用的权限）用的权限）5 5、反馈方式、反馈方式:(:(反馈的方法、频率等）反馈的方法、频率等）6 6、主管本人的职责、主管本人的职责:(:(职责是什么、实现手段）职责是什么、实现手段） 充分信任型授权充分信任型授权双方需达成以下共识1.预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。2.应守的规范：授权的限度3.可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。4.责任的归属：约定考评的标准和次数。 5.明确的奖惩

17、：包括物资、精神奖励、职务调整。 4 4、选贤任能、选贤任能可委派的人员分为三大类： 经验丰富：资历很久，不干涉其工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑战性。 对颇有经验和极具潜质者：分配风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派大型、重要的任务。如组织展销会。性格解析性格解析 活泼型活泼型分析型分析型力量型力量型和谐型和谐型人际事物内向外向我们了解下属吗？我们了解下属吗？ 了解下属的教育知识背景吗？了解下属的教育知识背景吗？ 了解下属的特长吗？了解下属的特长吗？ 了解下属的兴趣吗？

18、了解下属的兴趣吗？ 了解下属的缺点吗？了解下属的缺点吗？ 了解哪些下属组成的团队会合作了解哪些下属组成的团队会合作 顺利吗？顺利吗？ 责任的责任的建立建立道明前提道明前提陈述背景陈述背景讨论细节讨论细节提提供供训训练练报告进度报告进度订立标准订立标准移交工作移交工作5 5、落实分工、落实分工授权的内容授权的内容n用钱之权用钱之权：具有预算内帐目、预算外帐目的哪些权利、可用金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。n用人之权用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。n做事之权做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。什么可以被授

19、权什么可以被授权1 1）常规工作和活动）常规工作和活动2 2）需要技术能力去解决的问题）需要技术能力去解决的问题3 3）某些特定领域中的决定）某些特定领域中的决定4 4）具体管某一项目）具体管某一项目5 5）收集事实资料）收集事实资料6 6）准备报告）准备报告7 7）以代表身份出席会议等）以代表身份出席会议等什么不能被授权什么不能被授权1 1）计划）计划2 2）人事问题（如保持士气）人事问题（如保持士气）3 3）部门内部纠纷）部门内部纠纷4 4）培养下属）培养下属5 5）在部门中维护纪律和规章制度）在部门中维护纪律和规章制度6 6）任务的最终职责）任务的最终职责7 7）没有合适的下属能够承担的

20、工作）没有合适的下属能够承担的工作案例研讨：案例研讨： 张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性： 整理文件档案 部门改组建议 设计一封通知信给每一个顾客 组织圣诞展销会 每月的工作报告6 6、跟进完成、跟进完成 视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。 有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。 下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代庖，打击士气。 下属任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。授权的控制：授权的控制： 放权放权 放弃放弃 管理的本质就是控制管理的本质就是控制评估：你掌握了授权控制技

21、能吗？评估：你掌握了授权控制技能吗？ 当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？ 授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？ 部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？ 你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？ 你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？你掌握了授权控制技能吗？你掌握了授权控制技能吗？ 下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？

22、下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？ 你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？ 下属是否机械执行命令而不是主动执行？下属是否机械执行命令而不是主动执行？ 你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？ 你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？ 下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？授权的授权的关节点关节点： 授权是一个领导者把权利授予下属的组织授权是一个领导者把权利授予下属的组织 过程，它通常包括以下关节点过程，它通

23、常包括以下关节点： 授权准备授权准备确认任务确认任务选择授权者选择授权者授权发布授权发布责任建立责任建立监察制度监察制度工作验收工作验收授权控制授权控制反馈反馈三、授权的要点和技巧：三、授权的要点和技巧：1 1、授权的要点、授权的要点 主管人员心态的自我调适主管人员心态的自我调适 引导各级主管明白授权的必引导各级主管明白授权的必要性要性创造授权气氛创造授权气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导授权者训导授权者 让授权者明白该达成的结果让授权者明白该达成的结果主管应了解部属的能力主管应了解部属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予部属制订决策的充分权力给予部属制订决

24、策的充分权力主管给予适时的帮助主管给予适时的帮助【案例】【案例】 战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能惟才是用。这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有齐国。这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。求贤之心并将

25、它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。2 2、反授权、反授权 下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。 问题猴子会爬上你的肩。 谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助3 3、授权的态度：、授权的态度： 放手放手 信任信任 支持支持 获取承诺获取承诺4 4、授权与激励授权与激励（1 1）授权提供动力，让员工参与管理自己）授权提供动力，让员工参与管理自己 的工作，而不是强迫完成，使工作具的工作，而不是强迫完成，使工作具 有更大意义。有更大意义。（2 2）授权把人的需求层次由低向高推进。）授权把人的需求层次由低向高

26、推进。 马斯洛五层次：生存、安全、社会、马斯洛五层次：生存、安全、社会、 尊重和自我实现。尊重和自我实现。（3 3）有效的授权能把员工想要的给予员工，）有效的授权能把员工想要的给予员工， 给员工参与决策或独立决策，自行决定给员工参与决策或独立决策，自行决定 做事的方法，在工作中发展自我，获取做事的方法，在工作中发展自我，获取 信息与帮助，表现展示的机会。信息与帮助，表现展示的机会。【案例】 老板如果总是对下属说“你真的没有这个能力”，那么下属就会认为自己无论如何努力都是徒劳。如果老板因为说下属没有能力进而不加重用的话，那么下属就会觉得在这个老板手下工作没有前途，并会因此失去上进心。 有一位老板，他总是能让下属非常兴奋地投入工作，因为他在每一次迎接刚参加工作的年轻人时，他总是说：“我一直等着您的到来，相信有您的帮助，我能取得更大成功。” 授权授权经理人的战略选择！经理人的战略选择！ 只做自己该做的事，只做自己该做的事， 不做下属该做的事。不做下属该做的事。 松下幸之助松下幸之助人事经理的下列工作能否授权？人事经理的下列工作能否授权？ 出席主管部门召开的人事经理会议出席主管部门召开的人事经理会议 对新进员工的面试对新进员工的面试 制定年度工作计划制定年度工作计划 考核部门员工考核部门员工 制定公司薪酬方案制定公司薪酬方案 出差报销审批出差报销审批 给新进员工给新进