营销大讲堂-中小企业的战略法

1、营销大讲堂-中小企业的战略法在世界各地演讲中最常被提及的一个问题是：“有没有专门给中小企业的战略法则？在你们的书和文章中为何小企业的例子并不多？”我们的答案是，这个世界上并不存在为小企业量身定做的战略法则。我们之所以不常写小企业的例子，并非我们所提出的法则不适合中小企业，而是大多数人对这类企业以及他们的产品和服务甚至竞争对手的认知都不了解，我讲了半天，而人们都不知道我在说谁。当然，这并非是一个毫无价值的问题。中国详细情况我不是很清楚，但就美国有2300万家小企业来看，我估计在中国可能有接近8000万家小企业。事实上，中美绝大多数小企业都是长不大的企业。把自己看成刚起步的大企业首先是心理问题。如

2、果你把你的公司看作一个小企业，寻找的理念也适用于小企业，那你的公司就会一直是一个小而且盈利相对低的企业。你应该把你的小公司想成是一个年轻且刚起步的企业，这样的企业也许目前很小，但是终有一天会成长为一个大公司。每一个大企业都是从小公司成长起来的。比尔盖茨从哈佛大学辍学后就为全球第一台个人电脑编写程序MITS Altair 8800。IBM支付了200万美元给比尔盖茨作为他为IBM个人电脑基础操作系统编写程序的酬劳。如果他当时把自己想象成一个小企业主，我肯定盖茨先生接受这200万美元时一定心满意足了。（想想中国的8000万家小企业中每年有多少家可以用1000万人民币就买下其所有股份？绝大多数吧。）

3、迈克尔戴尔从德克萨斯州大学毕业后就成立了他的个人电脑公司，其相关业务其实就诞生在他的大学宿舍里。但是戴尔公司的主要竞争对手是谁呢？也许你不会相信，正是知名大企业IBM。戴尔公司创始于1984年。同年IBM的净利润已经达到66亿美元，成为全球其他巨头公司无法企及的目标。而当年的财富杂志也把IBM誉为美国最受推崇的企业。如今戴尔已经成为全球第二大个人电脑生产商。而IBM在23年以来亏损150亿美元后出售了个人电脑业务退出了个人电脑领域。是什么让一个德克萨斯州大学二年级的学生得以与全球最具实力的IBM公司竞争呢？你要想想，1984年IBM已经拥有了个人电脑市场50的占有率。此外，IBM的主要竞争对手

4、都如同贴上“IBM克隆产品”的标签，因为他们出售与IBM一样的Windows/Intel系统。如果迈克尔戴尔之前读过小公司的独门秘诀一类的书，他也许更倾向于退出个人电脑市场转而进军快餐行业。“去做德克萨斯州麦当劳的特许加盟商迈克尔吧，只要下注1000美元胜算就比与IBM对着干要大得多。”成功企业家的两大特性多年来我接触了很多成功的企业家，通常他们具备两种特性使他们不同于普通人。其一，他们拥有超过常人的胆识；其二，他们总是用聚焦的思路思考。比尔盖茨离开MITS个人电脑公司时内心忐忑不安。他说“每个好的想法在MITS都只能实现一半。”有人问他：“你觉得它会破产吗？” “总有这么一天。”在这种情况下

5、，普通人也许会争相进入个人电脑领域，但是盖茨聚焦于软件业并且未踏足个人电脑行业，尽管连他自己都怀疑他唯一的客户能在这个行业待多久。迈克尔戴尔也用聚焦思考。通常一个公司总设法通过所有销售渠道出售产品以最大幅度地提升销售额。但是戴尔不是。他聚焦于电话直销个人电脑。他也没有涉足所有个人电脑领域。他只聚焦于商务市场。聚焦思考让戴尔盈利颇丰，一个产品：个人电脑；一个市场：商务市场；一个渠道：电话直销。（早期是电话直销，后来戴尔通过英特网出售电脑。）在20世纪90年代的10年间，标准普尔500家企业股票索引表明戴尔电脑的股市表现非常突出。比萨巨人如何诞生汤姆莫纳亨在一个孤儿院长大，从未念过大学。他在美国密

6、歇根州开了一家比萨专卖店，出售大号比萨、小号比萨和海鲜三明治。假设你有这样一家商店又急于扩大销售，我想你首先想到的就是在菜单上增加产品，例如汉堡、热狗和其他的三明治。但是汤姆莫纳亨并没有这么做，他从菜单上去掉了小号比萨和海鲜三明治，此外他还决定只做宅送比萨业务。今天，多米诺比萨只做宅送比萨业务，在美国拥有5155家分店，年销售额达到32亿美元，是美国第二大的比萨连锁店。最近汤姆莫纳亨总结了他的经商哲学：“我要聚焦，聚焦再聚焦。只要做一件事并全力做好。尝试做所有事情是愚蠢的，而我已经愚蠢过了。”约翰施纳德也从未念过大学。他在父亲开办在印第安纳州杰斐逊市的酒馆里开始了自己的快餐业务。最初的菜单包括

7、：芝士牛排三明治、海鲜三明治、炸蘑菇、炸玉瓜、洋葱圈和比萨。如果约翰施纳德（现在叫做“棒！约翰”）不断丰富他的菜单，他还能如此成功吗？我不这么认为。相反，他决定聚焦于比萨。我们为它找到“更好的配料，更好的披萨”定位，开创了一个高级比萨的品类。“棒！约翰”成为全美国成长最快的餐饮企业，去年年销售额达到20亿美元，成为美国第三大的比萨连锁店（前两位是必胜客和多米诺。），而且进入了包括中国在内的全球市场。让人难以置信的是，我们为“棒！约翰”提供咨询的时候，它还是一个规模很小，经营很混乱的企业。小企业的思考模式在世界各地，事情总是如此相似的发展。在任何领域、任何行业、任何城市，你会发现小企业都如饥似渴

8、地期望成长，但是它们的战略也千篇一律小企业典型的思考模式谁、什么、为什么、何时何地、如何我们还能把产品卖给谁？我们可以在菜单上再增加些什么？我们为什么不能进入其他领域？我们何时才能拓展更多产品线和更大服务范围？我们还能把产品运大批哪儿去？我们如何才能拥有更多的消费的群体？毫无疑问，这种思考模式看起来是主流，但结果只有一个，那就是让小企业永远的成为小企业，这就是为什么这个世界上大企业永远只是少数。Brian Scudamore和UPS如何做大亚特兰大的黄页上“搬运”公司就有239家。事实上每一家搬运商都提供所有服务商业的或者工业的，本地的或者长途的，小型的或者大件的，包装的或散装的。Brian

9、Scudamore并没有这么做。19岁时他看到一辆满载垃圾的卡车停在麦当劳“得来速”的汽车通道上，由此产生“1800取走垃圾”的灵感。这家公司如今拥有150个特许经销商，年收入约达7500万美元。并不是什么东西都搬运，Brian Scudamore把他的财富聚焦在搬运一样东西上，就是垃圾。1907年，19岁的杰姆凯西用借来的100美元在美国西岸的西雅图建立了一家用自行车传递信息的公司。1919年，这家公司已经扩展到美国西岸的另一个城市奥克兰。到1930年，公司又入驻了其它三个城市。现在，杰姆凯西的公司叫做UPS，是全球最大的小包裹速递公司，拥有425300员工，去年的销售额达到496亿美元。U

10、PS的卓越之处有以下两点：（1）公司对自己的成长不可急功近利。UPS花了23年才发展到全美5家公司。许多企业家都给自己施压要快速成长，让我们把业务扩展到其他领域去吧。也许我们的卡车还可以用来搬运日用品和家具。如果你想要建立的是一个大企业，你必须要有耐心。（2）成功的企业不会扩展他们的产品线和服务范围。事实上，大部分成功的企业会缩减他们的产品线。（像“棒！约翰”和多米诺。）但是成功的企业会在地理上扩张。如果UPS仅仅局限于美国仅有的几座城市，那么它今天就必然被国内快递服务取代或者被全球快递服务扫地出门了。如果一个中国小公司想要成为中国的大企业，某个层面来讲，必须要着眼于国外，着眼于全球，今天是中

11、国的，明天就是世界的。春兰的教训大多数的中国企业却走向了另一端。拿春兰来说， 2000年以前，春兰是中国最大的空调生产商，1994年度净利润是6亿人民币。可是春兰想长大，所以它走进了摩托车、卡车、重机设备等领域。2007年，春兰年报披露了4亿元亏损。连续三年的赤字之后，春兰被停牌。你可能以为春兰该吸取了“聚焦”的教训了。事实上不是这样，至今春兰仍然不认为延伸到其他领域是错误的，它仍然认为多元化是使企业做大的必然选择。春兰应该怎样做呢？专注于空调制造并且放眼全球。“中国最大的空调生产商”，这样的概念将使春兰具有强有力的品牌认知力，并以此进军其他国家的市场。强有力的品牌并不源自它的产品一定比竞争对

12、手优质，赋予品牌力量的是对于整个品类的主导。微软是个强有力的品牌，因为它是个人电脑软件这个品类的全球领先者可口可乐是个强有力的品牌，因为它是可乐这个品类的全球领导者。麦当劳也是个强有力的品牌，因为它占据了快餐品类的全球第一名的位置。春兰应该专注于空调这个曾经它具有领导力量的品类上，试想，如果你无法在你具有领导力的品类上成长，那么你又如何确保在一个你没领导力的品类里获得理想的增长呢？格力现在是中国空调市场的领导者，占有至少30%的市场份额，格力之所以能够战胜春兰，海尔、TCL、科龙这些品牌是因为它专注于自己的品类，而竞争对手却一直在搞品类的延伸。当你仔细研究类似春兰这样的企业时，你经常会发现相似

13、的模式。CEO发现公司大到无法一个人全权负责时，他就必须指派3到4个人一起来管理。结果，每一个负责人都想专注于各自的领域，同时要应对不同领域的对手，公司的焦点开始分散，最后被自己肢解。中小企业的成长法则对于8000万中国的中小企业来说，我认为有两条法则要遵守：法则1：从大处着眼，从小处做。如果公司很小又想扩大，那么就要遵循大的法则，不要把自己看成一个小公司，向全国、全球市场发展。当然，要向全国、全球市场发展，常常你又只能往“小处做”，让自己比对手更加聚焦。法则2：遵循营销规则。如果你是一家小公司，不遵守市场规则你将什么也不是。当然如果你是一家拥有庞大资源的大公司，也许你可以无视规则前进，比如GE这样的公司。为什么小公司遵循营销规则就如此艰难呢？因为有效的营销规则看上去似乎不符合逻辑。为了成长扩大，我们必须扩大我们的生产线，这虽是最常见的想法，但是不会奏效，因为生产线延伸会对顾客