员工素质模型及其建立培训教材

1、员工素质模型及其建立培训教员工素质模型及其建立培训教材材第第2页页第第3页页一、问题的提出一、问题的提出1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？盖洛普的优势理论与微软的选人策略2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的上下到底是由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？学历不等于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效3.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？4.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？5.如何组建

2、互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化与调整，使人力资源产生结构的力量？6.建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？第第4页页现实生活中的五种借口的表现形式现实生活中的五种借口的表现形式?没有任何借口没有任何借口?菲拉尔菲拉尔 凯普凯普(Ferrar Cape)著著1、他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。许多借口总是把“不，“不是，“没有与“我紧紧联系在一起，其潜台词就是“这事与我无关，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。2、这几个星期我很忙，我尽力去做。找借口的一个直接后果就是让人容易养成拖延的坏

3、习惯。一些员工每天看来忙忙碌碌，似乎尽职尽责，但他们把本应1个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多。3、我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式。寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力。借口是他们躺在以前的经验、规律和思维惯性上舒服的睡大觉。4、我从没收过适当的培训来干这项工作。这其实是为自己能力和经验缺乏而造成的失误寻找借口。5、我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超过我们一大截。借口给人带来严重的危害是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想方法克服，而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行，“我不可能，这种

4、消极心心态，剥夺了个人成功的时机，最终让人一事无成。第第5页页 优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度的满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色的完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。菲拉尔 凯普(Ferrar Cape)第第6页页形成健康的执行心态形成健康的执行心态部部属属具具有有良良好好的的态态度度负起责任来完成任务的态度对自己所属组织的工作感到自豪对自己的工作保持荣誉感第第7页页第第8页页1、现实心态：让信念与原那么统一起来、现实心态：让信念与原那

5、么统一起来v在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要注意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏离现实太远往往达不到目标。v斯托克代尔悖论英国海军上将斯托克代尔靠着坚决的信念得以从集中营的生活中生存下来。：坚决你一定会成功的信念，同时，要面对现实最残忍的事实，不管有多大困难，不管它们是什么。第第9页页2、逆飞心态：让行动与设想统一起来、逆飞心态：让行动与设想统一起来v 成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想方法摆脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量。v 可怕的敌人是自

6、己v 多害怕一分钟二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他的士兵训过话，他认为，“多害怕一分钟是解决这个问题的关键，正是忧虑是解决忧虑的最好方法。要士兵正视他们忧虑的事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走。走这条道路，你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。但是，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你得出一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路所永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。第第10页页3、无过心态：让自信与谨慎统一起来、无过心态：让自信与谨慎统一起来v行莫大乎于过中国古训，本意是做事情最好不要有错误，“无过的

7、本质意思是预先防范有错误。v知止可以不怠无过，就是要适时“知止，只有“知止才能预防错误学会控制速度，执行是个细致的工作，在执行过程中很容易“脱轨，因此要处处小心。海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰的心态：因为市场不给你犯错误的时机，也不给你改正错误的时间。第第11页页4、弃疑心态：让直接与迂回统一起来、弃疑心态：让直接与迂回统一起来v 知莫大乎弃疑就是明白自己该做什么事情，不能今天向想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚v 专注心态与专业精神执行者要养成专注心态，执行只有通过专注才能变成现实。专注包含：v 专业做事深入专业，精益求精；v 注重做事情精力

8、集中，全神贯注，形成相对优势；v 坚决在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。第第12页页?把信送给加西亚把信送给加西亚?v 1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信送给古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文领命后只身踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问：v “加西亚在哪里？v “他什么模样？v “怎么和他联系？v “如何到达他哪里？v 他只是接受了命令，然后全力以赴去做。第第13页页5、预启心态：让时间与空间统一起来、预启心态：让时间与空间统一起来v 不要等所有绿灯亮了才行动。v “如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。v “这是一个有关速度和磨练的事业。我

9、们不能再执迷不悟做到完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技创造。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人而且是快速而有效地做事的人。郭士纳v “短跑运发动的起跑与枪响。v “张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。v 不要等问题出现了才行动。v 被动响应的行动观与“预应而动的行动观第第14页页 二、二、 “素质的提出素质的提出v麦克利兰DAVID C. McClelland,?Testing competence rather than intelligence?1973v传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的

10、表现v人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效v这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，就是“素质 Competence第第15页页 “素质的提出素质的提出v杜布斯Dubois ，1993年v“素质是为到达或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力v素质是一名员工潜在的特性例如：动机motive、特质trait、技能skill、自我形象self-image、社会角色social role、所拥有的知识knowledge 等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。第第16页页 “素质的提出素质的提出v美国薪酬协会The

11、 American Compensation Association ：个体为到达成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。vSpencer1993：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反响其行为及绩效表现的好坏。第第17页页 “素质的提出素质的提出v 汉普公司： 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。v 美国HAY公司 素质是

12、在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。第第18页页三、三、 “素质的定义素质的定义v素质 competency 是驱发动工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。第第19页页对对“素质定义的解析素质定义的解析v素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差异最终表达在工作绩效上下的不同上面。v素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这

13、些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。第第20页页对对“素质定义的解析素质定义的解析v素质的本质和根底是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。第第21页页v人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目

14、的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与开展环境而展开。对对“素质定义的解析素质定义的解析第第22页页对对“素质定义的解析素质定义的解析v绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可可测评的、可分级测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。第第23页页 四、素质的构成要素四、素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素哪些是决定个人绩效的因素v1、构成素质的有

15、哪些因素？v2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？第第24页页 1、素质的构成要素、素质的构成要素v素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能第第25页页洋葱模型解析洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户

16、导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力第第26页页2、对素质构成要素的解析、对素质构成要素的解析v 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相比照较容易且富有成效的。v 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能局部那么较难于评价和培养，花费的本钱较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、

17、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。第第27页页素质构成要素举例素质构成要素举例第第28页页素质构成要素的特点素质构成要素的特点v 相对于知识、技能，素质要素中的潜能局部难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构所谓神经联结局部“触突在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：特点一：第第29页页素质构成要素的特点素质构成要素的特点v 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。v 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相

18、互影响，越处于底层的潜能局部对表象局部的影响越大，往往起到决定性作用。? ? ? ?特点二：特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。第第30页页第二局部第二局部 素质与绩效关系研究素质与绩效关系研究第第31页页一、素质如何驱动高绩效的形成一、素质如何驱动高绩效的形成v素质如何驱动高绩效的形成？v个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？第第32页页素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现v 动机、个性、自我形象、

19、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。素质的投入产出模型素质的投入产出模型素素 质质1- 知识技能2- 我形象3- 个性4- 动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1- 特定的行为方式 素质构成要素之间那么以潜在的局部推动或阻碍表象局部的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。第第33页页等式的重新修正等式的重新修正适宜的素质适合做什么适宜的素质适合做什么+ + 有效的行为方式应该怎么做有效的行为方式应该怎么做 = = 高绩效做了什么，其中：高绩效做了什么，其中：适宜的素质适合做什

20、么适宜的素质适合做什么 = = 强动机强动机 + + 适宜的个性与价值观适宜的个性与价值观 + + + + 必备知识与技能必备知识与技能高能力高能力 = = 高绩效高绩效高学历高学历 = = 高绩效高绩效经验多经验多 = = 高绩效高绩效第第34页页素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现v素质是用行为方式用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观可观察、可衡量的察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。素质是企业用以描述核心能力企业用以描述核心能力与员工员工所需核心专长与技能所需核心专长与技能的一套共同的语共同的语言系统。言系统。第第35页页素质与绩效素质与绩效个人、团队

21、、组织个人、团队、组织（ 知 识 ， 技（ 知 识 ， 技能能&才干）才干） （团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效第第36页页第三局部第三局部 素质模型构建素质模型构建第第37页页素质模型的构建素质

22、模型的构建v素质模型的构成v企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素质模型，如何提高人力资源开发与管理的有效性第第38页页一、构建素质模型根本原理一、构建素质模型根本原理v区分杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。第第39页页1素质的分类素质的分类1 1根底素质是完成工作所需的根底素质是完成工作所需的最低标准，但缺乏以区别与解释普最低标准，但缺乏以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，通员工与绩优员工的差异， 即门即门槛素质。槛素质。2 2特殊素质是那些能够区别特殊素质是那些能够

23、区别普通员工与绩优员工的素质。普通员工与绩优员工的素质。1 1通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。体员工身上表现出来。2 2可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。精通程度有所不同。3 3专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。素质。第第40页页素质的分类素质的分类 其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原那么进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节

24、。第第41页页2素质的分级素质的分级 可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性； 员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业开展路径。素质分级的意义在于：第第42页页3素质模型驱动绩效达成素质模型驱动绩效达成AB动 机知识、技能个性、品质自我形象动 机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质知识、技能素质模型素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素不同素质要素的组合组合素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好

25、坏差异导致绩效好坏差异的关键驱动因素关键驱动因素。第第43页页二、全面的建模方法二、全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程第第44页页分析和确定分析和确定competency的过程的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的访谈者以轻松的口吻进行自

26、我介口吻进行自我介绍绍告知被访谈者访告知被访谈者访谈的目的和访谈谈的目的和访谈程序程序创造融洽和谐创造融洽和谐的谈话气氛的谈话气氛被访谈者描述被访谈者描述其在岗位上的实其在岗位上的实际工作内容、工际工作内容、工作关系作关系获得代表性事获得代表性事件的初步信息件的初步信息以被访谈者讲故以被访谈者讲故事的形式事的形式,采集访采集访谈者在岗位上经谈者在岗位上经历过的典型或关历过的典型或关键事件键事件访谈者请被访访谈者请被访谈者归纳胜任谈者归纳胜任该岗位所需要该岗位所需要的知识、技能、的知识、技能、个性等特征个性等特征回忆、拾遗补回忆、拾遗补漏阶段，对前一漏阶段，对前一步骤地检验与确步骤地检验与确认认

27、整理访谈记录整理访谈记录编写访谈报告编写访谈报告第第45页页三、素质研究与开发三、素质研究与开发v1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略方案执行记录，或对企业分析组织结构图、战略方案执行记录，或

28、对企业高层进行访谈的方式进行。高层进行访谈的方式进行。第第46页页素质研究与开发素质研究与开发v 2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规那么，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，一些客观明确的标准与规那么，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，

29、还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。价，以此来界定该职位的绩优标准。v 根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员其中绩优人员3-6名，一般人员名，一般人员2-3名。名。第第47页页素质研究与开发素质研究与开发v 3、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准、任务要项分析

30、：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。职者产生高绩效的行为特征。v 1任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？v 2那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？v 3该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？没有考虑或强调的话，会产生什么后果？v 4如果在选拔人员之际就提

31、出职位所必需的某些任务要项，该职位如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到适宜的员工吗？还能招募到适宜的员工吗？第第48页页素质研究与开发素质研究与开发v4、行为事件访谈BEI采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并比照分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。第第49页页注：行为事件访谈注：行为事件访谈v BEI访谈的主要特点在于要求被访对象即特定职位的任职者详细描述他们在顾客效劳、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的假设干通常为2-3个成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事

32、件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与开掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。第第50页页行为事件描述要点行为事件描述要点v获得每个事例的完整信息v当时的情形怎样？为什么会这样？v事情涉及到哪些人？v当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？v实际上您是怎么做的？您说了什么？v最终结果如何？v通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正表达个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息第第51页页行为事件中关键事例的特征行为事件

33、中关键事例的特征v具体specificv可观察(observable)v情境(context)v结果(consequence)第第52页页素质研究与开发素质研究与开发v 5、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反响与行为之间的差异，识别导致绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反响与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的

34、素质特征，并对其进行层次级别的划分。关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同信息编码的内容第第53页页信息整理与归类编码信息整理与归类编码v编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事细节分类并量化v判断信息是否可编码v所描述的内容是否是被访者的亲身经历v行为是否已完成v是否足够具体v将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级v形成素质辞典第第54页页四、以素质辞典为根本元素的素

35、质模型四、以素质辞典为根本元素的素质模型v素质辞典是什么?v如何通过素质辞典构建企业素质模型?第第55页页素质辞典素质辞典素质词典的结构素质词典的结构目标与行动目标与行动族族帮助与服务帮助与服务族族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为第第56页页素质要项分级素质要项分级成就导向（成就导向

36、（ACH）分级定义举例）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。第第57页页素质辞典与企业素质模型素质辞典与企业素质模型通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典

37、与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业素质模型企业素质模型第第58页页素质辞典举例素质辞典举例v成就导向ACHIEVEMENT ORIENTATIONv成就导向说明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。v成就导向是指希望更好的完成工作或到达一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩以便努力改进；可能是一种客观地衡量标准只论结果；也可能是比他人做得更好的业绩表达竞争性；可能是自己设

38、定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事表达创新性。第第59页页具有成就动机素质的人如是说具有成就动机素质的人如是说某公司市场部广告筹划员：某公司市场部广告筹划员：“我计算了一下花在广告上我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用确实为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我告费用确实为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑们在行业中的知名度，我都此坚信不疑某公司副总裁：某公

39、司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了万，结果我们赚了1200万万第第60页页五、素质模型评估与确认五、素质模型评估与确认v与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有

40、其他重要的素质被遗漏等。v选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。 第第61页页确认后的素质模型的特点确认后的素质模型的特点 关注产生高绩效的关键性因素。 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。 形式简单，最多包括4-6项素质要素。 通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。 第第62页页六、素质模型的应用六、素质模型的应用v素质模型如何在人力资源的开发与管理得到应用？v素质模型如何与人力资源管理的其他职能对接？第第63页页人力资源管理中的素质策略人力资源管理中的素质策略v定义稀缺人才：对金融联公司而言，那些具备成就导向和周密思考素质、拥有一定的影响

41、力和学习能力的中层管理者，是公司的稀缺人才 v确定招聘策略：有针对性的进行招聘，关注其内在的素质，注意应聘者缺乏的素质，如果属于难以提高的素质，那么在招聘时要主动淘汰。关于素质模型在员工招聘中的应用将以专题报告形式另外交付 第第64页页人力资源管理中的素质策略人力资源管理中的素质策略v确定培训策略：对素质培训工程，针对可提高的素质来进行，以提高培训效果。而且，针对不同性质的素质，需要予以甄别，并实施相应的培训 素质名称建议培训课程人际理解人际关系管理、沟通技巧、组织行为学、冲突管理等团队领导高绩效团队建设与管理、领导力发展、组织行为学、企业文化建设、冲突管理等培养下属授权艺术、员工培训与开发、

42、培训师培训、团队管理与建设、激励艺术等客户服务导向客户关系管理、有效沟通技巧、客户满意度调查等团队合作人际关系技巧、冲突管理、沟通技巧等督导力目标管理、绩效管理、执行力、计划管理等制度执行制度宣讲、执行力等第第65页页人力资源管理中的素质策略人力资源管理中的素质策略v确定晋升策略 ：对副职人员和业务骨干，注意其具备的素质和欠缺的素质，再给予针对性的方案，来确定员工的职业开展规划v确定考核和鼓励策略：基于企业的可持续开展要求，通过采取有效的考核、鼓励等管理手段和策略牵引管理者素质的提升：如对于督导力，可强化目标管理、方案管理，以及绩效为导向的鼓励政策 第第66页页第四局部第四局部 素质模型举例素

43、质模型举例 新一代新一代HR管理者的素管理者的素质模型质模型第第67页页新一代新一代HR管理者的角色管理者的角色提高员工满意度，增强员工忠诚感与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持员工效劳员工效劳提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程参与变革与创新，组织变革并购与重组、组织裁员、业务流程再造等过程中的人力资源管理实践变革的变革的推动者推动者提高组织人力资源开发与管理的有效性运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与效劳，为企业人力资源问题的解决提供咨询专家参谋专家参谋将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略

44、相结合企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案战略伙伴战略伙伴结结 果果行行 为为角角 色色第第68页页新一代新一代HR管理者的素质结构管理者的素质结构战略奉献战略奉献HR实施实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励个人魅力个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向第第69页页III-1新一代新一代HR管理者素质模型管理者素质模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征掌握人力资掌握人力资源管理的专源管理的专业化能力业化能力变革与流程管理变革与流程管理了解公司的经营业务，能够

45、成为了解公司的经营业务，能够成为业务伙伴，具备充分的素质，成业务伙伴，具备充分的素质，成为公司的经营管理团队的成员为公司的经营管理团队的成员倡导变革的理念与行为，为变倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司创造价值革提供支持，为公司创造价值胜任人力资源管理的职能角色，掌胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方法，能获握该领域的技术与操作方法，能获得之间经理人员对人力资源管理职得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖能的信赖倡导、遵循公司的价值观，人倡导、遵循公司的价值观，人格完善、独立、值得信赖，充格完善、独立、值得信赖，充满信心满信心业务伙伴业务伙伴价值创造价值创造职能型专家职能型专家第第70页页III-1新一代新一代HR管理者素质模型管理者素质模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征掌握人力资掌握人力资源管理的专源管理的专业化能力业化能力变革与流程管理变革与流程管理商业敏锐