二级人力资源规划

1、人力资源规划（二级）人力资源规划（二级）第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计l一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论l组织结构：组织结构：是组织内部分工协作的基本形式是组织内部分工协作的基本形式或框架。或框架。l组织结构设计：组织结构设计：是指以企业组织结构为核心是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。前提。二、组织理论与组织设计

2、理论的对比分析二、组织理论与组织设计理论的对比分析1. 组织理论组织理论l 又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。究对象。2. 组织设计理论组织设计理论l 又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的规模、人员等问题作

3、为组织结构设计中的影响因影响因素素来加以研究。来加以研究。组织理论的发展组织理论的发展l组织理论发展的三个阶段：组织理论发展的三个阶段：古典组织理论古典组织理论近代组织理论近代组织理论现代组织理论现代组织理论以行政组织理论为依据，强调刚性以行为科学为依据，强调人的因素以权变管理理论为依据，兼收并蓄组织设计理论的分类组织设计理论的分类l 组织设计理论分为组织设计理论分为静态的组织静态的组织设计理论设计理论和和动态的组织设计理动态的组织设计理论论l 静态的组织设计理论主要研究静态的组织设计理论主要研究组织的组织的体制体制( (权、责结构权、责结构) )、机机构构( (部门划分的形式和结构部门划分的

4、形式和结构) )和和规章规章( (管理行为规范管理行为规范) )。动态的。动态的组织设计理论除了包含上述基组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了本内容之外，还加进了人的因人的因素素，加进了组织结构设计，以，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备效管理、激励制度、人员配备及培训等。及培训等。l 关系：现代组织设计关系：现代组织设计理论属于动态的组织理论属于动态的组织设计理论。在动态组设计理论。在动态组织设计理论中，织设计理论中，静态静态设计理论所研究的内设计理论所研究的内容仍

5、然占有主导的地容仍然占有主导的地位，依然是组织设计位，依然是组织设计的核心内容。的核心内容。动态组动态组织设计理论是静态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步织设计理论的进一步发展，两者是相互依发展，两者是相互依存的包容关系。存的包容关系。三三. 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 P2l1.1.任务与目标原则。任务与目标原则。l2.2.专业分工和协作的原则。专业分工和协作的原则。l3.3.有效管理幅度原则有效管理幅度原则l4.4.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则l5.5.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则四四. 组织结构模式组织结构模式（补充资料）（补充资料）

6、l直线制直线制l职能制职能制l直线职能制直线职能制l事业部制事业部制 直线制直线制直线制的特点直线制的特点 指一种结构形式简单、上指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。谋结构的组织结构形式。 其特征是：一切管理职能其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，均由各级行政领导担当，不设专门的不设专门的职能机构职能机构，主，主要适用于小型企业。要适用于小型企业。 l 优点：结构简单、指优点：结构简单、指挥统一、责权明确、挥统一、责权明确、沟通迅速、效率较高。沟通迅速、效率较高。l 缺点：缺乏专业化分缺点：缺乏专业化分工，领导能力有限，工，领导能力有

7、限，不适合大型企业。不适合大型企业。职能制职能制职能制的特点职能制的特点 指参谋部门有权向直指参谋部门有权向直线型经理直接下达指线型经理直接下达指令时所形成的组织结令时所形成的组织结构。构。 特点：业务行政领导特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其机构作助手，并在其分管范围内发号施令。分管范围内发号施令。l 优点：实现了专业分优点：实现了专业分工化，利用发挥专家工化，利用发挥专家作用。作用。l 缺点：多头领导不利缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得于统一指挥。没有得到全面推广到全面推广。直线职能制直线职能制直线职能制的特点直线职能制的特点 在直线制和职能制的基

8、础在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理从事组织的各项职能管理工作。工作。l 优点是：既保证了企业管优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管导下，

9、充分发挥各专业管理机构的作用。理机构的作用。l 缺点是：缺点是：职能部门之间的职能部门之间的协作和配合性较差协作和配合性较差，职能，职能部门的许多工作要直接向部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。面也造成办事效率低。事业部制事业部制事业部制的特点事业部制的特点 指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。的一种组织结构形式。 特点：特点： 1 1、按产品、地区或市场划分事业部；、按产品、地区或市场

10、划分事业部； 2 2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；权； 3 3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。利用利润等指标对事业部进行控制。 采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。置较多的分支机构，管理费用较多。新型组织结构模式新型组织结构模式 p4（新内容新内容）l超事业部制超事业部制l矩阵制矩阵制l多维立体组织结构多维立体组织结构l模拟分权组织结构模拟分权组织结构l流程型

11、组织流程型组织l网络型组织网络型组织超事业部制（新内容）超事业部制（新内容）超事业部制超事业部制超事业部制又称执行部制。超事业部制又称执行部制。将按照产品、地区和顾客等标志把企业划将按照产品、地区和顾客等标志把企业划分成为若干相对独立的经营单位，分成为若干相对独立的经营单位，分别组分别组成事业部成事业部。将提供将提供产品（服务）产品（服务）种类相近、种类相近、地理位置地理位置相对集中的、相对集中的、客户对象客户对象相同的事业部形成相同的事业部形成超事业部。超事业部。超事业部的优点和缺点超事业部的优点和缺点优点：优点：1、可以利用几个事业部的力量联合开发新产品。、可以利用几个事业部的力量联合开发

12、新产品。2、调节各事业部的活动，增强企业的灵活性和、调节各事业部的活动，增强企业的灵活性和适应性。适应性。3、公司总经理解脱日常事务，集中精力作重大、公司总经理解脱日常事务，集中精力作重大决策。决策。4、有利于为最高领导层培养出色的接班人、有利于为最高领导层培养出色的接班人缺点：缺点：1、增加管理层、增加横、纵向的协调与沟通的、增加管理层、增加横、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策执行的效率。工作量，降低决策执行的效率。2、管理成本增加。、管理成本增加。矩阵制矩阵制（新内容）（新内容）矩阵制的特点矩阵制的特点 矩阵制：是职能部门系列和矩阵制：是职能部门系列和为完成某一个临时任务而组建的为完成某

13、一个临时任务而组建的项目小组系统组成的，具有项目小组系统组成的，具有双道双道命令系统命令系统。优点：优点：1 1、横向和纵向紧密集合起来，加强部门间的协作和、横向和纵向紧密集合起来，加强部门间的协作和沟通。沟通。2 2、提高组织灵活性。、提高组织灵活性。3 3、有利于员工学习更多技能。、有利于员工学习更多技能。4 4、使临时性的工作或者跨部门的工作做起来不再困难。、使临时性的工作或者跨部门的工作做起来不再困难。5 5、有效分权。有效分权。6 6、对员工的激励水平高。、对员工的激励水平高。缺点：缺点：1 1、关系复杂，双重领导。、关系复杂，双重领导。2 2、易产生临时观念，专、易产生临时观念，专

14、业性不强。业性不强。3 3、会出现小组负责人权利过大，影响决策、会出现小组负责人权利过大，影响决策 1. 多维立体组织结构又称多维结构、立体组织多维立体组织结构又称多维结构、立体组织或者多维立体矩阵制，是矩阵制组织结构的进一步或者多维立体矩阵制，是矩阵制组织结构的进一步发展。发展。多维立体组织结构多维立体组织结构l多维立体组织多维立体组织是直线型、职能参谋型、矩阵是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。的一种复杂的组织结构形式。它把矩阵组织它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在一结构形式与事业部的

15、组织结构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、产品、地区、职能参谋机构职能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。，形成了三类主要的管理机构。l按产品划分按产品划分-产品利润中心产品利润中心l按职能划分按职能划分-专业参谋机构（成本利润中心）专业参谋机构（成本利润中心）l按地区划分按地区划分-地区利润中心地区利润中心 三者共同形成了产品事业委员会对产品生产、三者共同形成了产品事业委员会对产品生产、销售做领导。销售做领导。多维立体组织结构多维立体组织结构l 优点：优点：1、减少部门摩擦，

16、集思广益，共同决策。、减少部门摩擦，集思广益，共同决策。2、最大限度的满足客户需求。、最大限度的满足客户需求。3、分权基础上确、分权基础上确保职能目标实现。保职能目标实现。4、人力资源在多种产品线上、人力资源在多种产品线上灵活共享。灵活共享。5、环境适应性强。、环境适应性强。6、主要用于跨国、主要用于跨国公司和规模较大的公司。公司和规模较大的公司。l 缺点：缺点：1、员工面临三重职权关系，容易产生无、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况，所适从的情况，2、员工需要接受高强度训练，、员工需要接受高强度训练，要求有良好的人际关系。要求有良好的人际关系。3、部门之前协调困难。、部门之前协调困

17、难。4、需要召开会议协调关系、需要召开会议协调关系 2. 模拟分权制模拟分权制是介于直线职能制（高度集权）是介于直线职能制（高度集权）与事业部制与事业部制 （高度分权）之间的一种组织结（高度分权）之间的一种组织结构形式。构形式。 模拟分权组织结构模拟分权组织结构l 人为地把企业分成许多人为地把企业分成许多“组织单位组织单位”，并将其，并将其看成看成是相对独立的生产经营部门是相对独立的生产经营部门, ,使每一单位负有使每一单位负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，以调的盈亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性动其生产经营的积极性和主动性，达，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。到改善整个企

18、业生产经营管理的目的的组织结构。l 模拟分权组织结构模式具有以下三个的基本特征：模拟分权组织结构模式具有以下三个的基本特征：l 只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是，而总公司下的各专业分公司是“模拟模拟”的经济实体。的经济实体。l 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。总公司才具有企业法人资格。l 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征。事业部制的主要特征。模拟

19、分权组织结构模拟分权组织结构优点：优点：1、适应性强；、适应性强；2、深化国有企业改革、加快转型；、深化国有企业改革、加快转型；3、强化企业活力，调动积极性；、强化企业活力，调动积极性；4、责权结合，提高员工参与意识，提高质量和效益。、责权结合，提高员工参与意识，提高质量和效益。缺点：缺点：1、价格体系不容易完全理顺；、价格体系不容易完全理顺；2、目标和任务难确定；、目标和任务难确定；3、考核复杂；、考核复杂；4、信息交流差；、信息交流差；5、横向交流差。、横向交流差。流程型组织流程型组织该组织结构：该组织结构：以工作流程为中心以工作流程为中心（职能服务为辅助）（职能服务为辅助）特点：特点：1

20、、提高反应速度；、提高反应速度；2、管理者权限大；、管理者权限大；3、纵向管理链短，横向管理链长。、纵向管理链短，横向管理链长。内容：内容：1、形成若干流程和团队；、形成若干流程和团队；2、职能服务中心来保证流程和团队的运行；、职能服务中心来保证流程和团队的运行；3、三者沟通需要信息技术支持。（对管理者水平的要求高）、三者沟通需要信息技术支持。（对管理者水平的要求高）流程性组织的优缺点流程性组织的优缺点优点：优点：1、以客户或者市场为导向；、以客户或者市场为导向；2、提高了组织的运行效率；、提高了组织的运行效率；3、组织结构的扁平化；、组织结构的扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；

21、、流程团队是流程型组织的基本构成单位；5、适应性和灵活性不断增强。、适应性和灵活性不断增强。缺点：缺点：1、核心流程确定困难、核心流程确定困难2、需要做配套性变革、需要做配套性变革3、加、加强员工培训开发，提高综合素质，适应团队。强员工培训开发，提高综合素质，适应团队。网络型组织网络型组织 定义：定义：又称虚拟组织。将又称虚拟组织。将生产、供应、生产、供应、销售企业销售企业乃至竞争对手等乃至竞争对手等独立的企业独立的企业结合结合起来，形成起来，形成经济联合体经济联合体（类似于企业集团）（类似于企业集团） 基本类型：基本类型：1、内部网络；、内部网络；2、垂直网、垂直网络；络；3、市场网络；、市

22、场网络；4、机会网络。、机会网络。 两个层次：两个层次：内部组织网络化、企业之内部组织网络化、企业之间关系网络化间关系网络化网络型组织优点：网络型组织优点：1、对客户的变化做出灵活快速的反应。、对客户的变化做出灵活快速的反应。2、企业间的优势互补、企业间的优势互补3、促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向客户市场、促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向客户市场 需求。需求。4、降低管理成本。、降低管理成本。5、提高每个成员企业的核心竞争力。、提高每个成员企业的核心竞争力。6、注重团队工作和合作、注重团队工作和合作。网络型组织缺点：网络型组织缺点：1、由于企业的边界不确定性容易丧失控

23、制权。、由于企业的边界不确定性容易丧失控制权。2、企业之间的关系难以协调。、企业之间的关系难以协调。3、容易加速产生竞争对手。、容易加速产生竞争对手。4、容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权容易被侵占。、容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权容易被侵占。5、企业间相互依存性强，诚信问题成为合作的主要问题。、企业间相互依存性强，诚信问题成为合作的主要问题。 2010年年5月试题月试题l 1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，

24、各国的子公司均享有高度的自治权。在度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世世纪纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。时整合其核心业务。l 直到直到2000年，由年，由H国和国和B国的董事长以及他们的代表组成国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，阵式的，其特点是加强了横向

25、联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。

26、l 然而，然而，2001年启动的年启动的“杰出绩效塑造计划杰出绩效塑造计划”带来了公司结带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责

27、任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。集团的直接责任。l 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者国或者B国的总部机构。产品和品牌网络国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组国际业务小组负责在全负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一

28、系列计球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一

29、定的手段，针对一定的目标，将一些相组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结

30、构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。l 请结合本案例，回答以下问题：请结合本案例，回答以下问题：l（1）实施新的组织变革计划后，该公司组）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（织结构发生了哪些新的变化？（10分）分）l l l （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（对我们有哪些重要的启示？（8分）分）l 1、评分标准：、评分标准：l （1）该

31、公司组织结构发生的新变化：）该公司组织结构发生的新变化：l 在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。员受双重领导，有时不易分清责任等等。 （2分）分）l 新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、

32、动态协作性、组织柔性、信息交具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。互性、无边界性、多元化和结构扁平化。 （2分）分）l 减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从15人压缩人压缩到到7人。人。 （2分）分）l 明确了各个层级职责和权限，由明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明区对其管理的产品负有完全的

33、利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。而不能集中精力研究企业发展的战略问题。 （2分）分）l 进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品

34、牌品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。和营销。 （2分）分）l （2）启示：）启示：l 企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。（视企业组织结构变革。（2分）分）l “现代社会唯一不

35、变的就是变化现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。（争对手的挑战。（2分）分）l 该公司采用较为稳妥的该公司采用较为稳妥的“计划式计划式”组织变革模式，提出了组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划杰出绩效塑造计划”，采取，采取“网络型组织结构网

36、络型组织结构”的新模式，的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。 （2分）分）l 实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。应性，如企业网络型组织。

37、 （2分）分）企业结构设计的内容和概念（新内容）企业结构设计的内容和概念（新内容）一、组织结构设计的内容一、组织结构设计的内容l （一）企业组织结构设计的内容（一）企业组织结构设计的内容l 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。和工作岗位设计等多项内容。l 如果从企业组织结构存在的如果从企业组织结构存在的具体形态具体形态来看，组织结构来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的设计又包括决策层、

38、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。的组织设计。l 如果从企业组织的如果从企业组织的内部互联关系内部互联关系来看，组织结构的设来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和计又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。部门纵向结构的设计。l （二）管理层次与管理幅度的概念（二）管理层次与管理幅度的概念l 1.1.管理层次管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。l 2.2.管理幅度又称管理跨度，管理幅度又称管理

39、跨度，是指主管人员有效地监督、管是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。理其直接下属的人数。l 3.3.管理层次与管理幅度的关系。管理层次与管理幅度的关系。l 式中，式中，N N为人员之间的关系数；为人员之间的关系数；n n为管理幅度。为管理幅度。l 例如，一个高层主管例如，一个高层主管A A的管理幅度为的管理幅度为3 3，将会产生，将会产生1818组关系组关系，如果管理幅度为，如果管理幅度为4 4，则会产生，则会产生4444组关系。由此可见，管组关系。由此可见，管理过程中，人际关系是很复杂的，为了避免人际关系过于理过程中，人际关系是很复杂的，为了避免人际关系过于复杂，应适当确定管理幅度

40、，从而保证管理幅度的有效性复杂，应适当确定管理幅度，从而保证管理幅度的有效性。能力要求能力要求l 一、组织的职能设计一、组织的职能设计l （一）组织职能设计的步骤一）组织职能设计的步骤l 组织职能设计过程组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。体的步骤，其中职能分析是其核心内容。l 1.1.职能分析职能分析l 职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。确企业的关键职能和基本职能。l 2.2.职能调整职能调整l 对一

41、般企业而言，组织职能的调整是随着企业经营环境的变化对一般企业而言，组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整；而对企业现存组织的职能结构所进行的调整和企业战略目标的调整；而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。能的重心。l 3.3.职能分解职能分解l 组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业步进行细分细化，将总职能分解为若干相

42、对独立的易于操作的具体业务活动。务活动。l （二）组织职能设计的方法（二）组织职能设计的方法l 1.基本职能设计。基本职能设计。l 基本职能亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设基本职能亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。定特定企业应具备的基本职能。l 2.关键职能设计。关键职能设计。l 在企业运作过程中，各项基本职能虽然都是实现企业在企业运作过程中，各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于在实现企业战略任务和目标中目标所不可缺少的，但由于在实现企业战略

43、任务和目标中所起的重要性不同，可以根据组织职能的重要性程度，在所起的重要性不同，可以根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。 2015年年5月试题月试题l 二、综合题（二、综合题（54分）分）l 1、某汽车工业公司自组建以来，各职能部门和业务部门、某汽车工业公司自组建以来，各职能部门和业务部门经多次合并和分解，基本满足了公司生产经营的需。但最经多次合并和分解，基本满足了公司生产经营的需。但最近几年，由于生产规模的不断扩大，职能和业务部门数量近几年，由于生产规模的不断扩大，职能和业务部门数量和层级不断增加，公司出现了

44、上下指挥不畅、政令不通、和层级不断增加，公司出现了上下指挥不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题。最近，公司高层领导责令人横向协调困难等一系列问题。最近，公司高层领导责令人力资源部在充分调研的基础上，提出了公司组织结构的全力资源部在充分调研的基础上，提出了公司组织结构的全面整改方案，并要求新方案要理清组织的职能，减少公司面整改方案，并要求新方案要理清组织的职能，减少公司现有职能部门数量和层级，全面促进公司组织结构的合理现有职能部门数量和层级，全面促进公司组织结构的合理化、科学化和高效化。化、科学化和高效化。l 请结合本案例回答以下问题：请结合本案例回答以下问题：l （1）分析说明企业组织职能

45、设计的基本内容。（）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（3分）分）l （2）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（15分分）l 二、组织的部门设计二、组织的部门设计l （一）部门纵向结构的设计一）部门纵向结构的设计l 部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计l 1.管理幅度的设计方法管理幅度的设计方法l 设计管理幅度时，可以采用以下两种方法：设计管理幅度时，可以采用以下两种方法：l （1）经验统计法）经验统计法l （2）变量测评法）变量测评法l l 管理幅度管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影

46、响管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。其主要影响因素包的因素也必将影响到管理层次的设计。其主要影响因素包括：括：l 第一，工作的性质。第一，工作的性质。l 第二，人员素质状况。第二，人员素质状况。l 第三，管理业务标准化的程度。第三，管理业务标准化的程度。l 第四，授权的程度。第四，授权的程度。l 第五，管理信息系统的先进程度。第五，管理信息系统的先进程度。l 2.管理层次的设计方法管理层次的设计方法l 一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：l （1）按照企业的纵向职能分工，确定企

47、业的管理层次。上）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。上层也称最高经营管理层或战略决策层，中层也称为经营管理层也称最高经营管理层或战略决策层，中层也称为经营管理层，下层也称为执行管理层或操作层。层，下层也称为执行管理层或操作层。l （2）有效的管理幅度与管理层次成反比。）有效的管理幅度与管理层次成反比。l （3）选择具体的管理层次。）选择具体的管理层次。l （4）对个别管理层次作出调整。）对个别管理层次作出调整。l （二）部门的横向结构设计（二）部门的横向结构设计l 管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织

48、的横向结构问题。则要解决组织的横向结构问题。l 部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。l 1.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：l （1）自上而下法）自上而下法l （2）自下而上法）自下而上法l （3）业务流程法）业务流程法l 2.按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：还包括：l （1）按人数划分法）按人数划分法l （2）按时序划分法）按时序划分法l （3）按产品划分法）按产品划分法l （4）按

49、地区划分法）按地区划分法l （5）按职能划分法）按职能划分法l （6）按顾客划分法）按顾客划分法l 在现实的管理活动中，企业部门的划分方法在现实的管理活动中，企业部门的划分方法往往往往不是单一的，不是单一的，而是以上多种方法的结合，常常综合运用多种方法对组织进行横向的而是以上多种方法的结合，常常综合运用多种方法对组织进行横向的部门划分。部门划分。l （三）企业各个管理和业务部门的组合方式（三）企业各个管理和业务部门的组合方式l 1.以工作和任务为中心的部门组合方式以工作和任务为中心的部门组合方式l 以工作和任务为中心设计部门组合方式，包括：直线以工作和任务为中心设计部门组合方式，包括：直线制、

50、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。义的职能制组织结构模式。l 2. 以成果为中心的部门组合方式以成果为中心的部门组合方式l 以成果为中心设计的部门组合方式，包括事业部制、以成果为中心设计的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。超事业部制和模拟分权制等模式。l 3. 以关系为中心的部门组合方式以关系为中心的部门组合方式l 以关系为中心设计的部门组合方式，通常包括多维立以关系为中心设计的部门组合方式，通常包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。体组织模式，流程型和网络型组织结构等。注意

51、事项注意事项在选择合适的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部在选择合适的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。集中统一。2.部门的责权利必须对应一致。部门的责权利必须对应一致。3.执行和监督机构应当分设。执行和监督机构应当分设。4.机构和人员应当精简。机构和人员应当精简。第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革l一一. .企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系1.1.组织结

52、构的功能在于分工和协调组织结构的功能在于分工和协调, ,是保证战略实是保证战略实施的必要手段施的必要手段. .2.2.企业发展的主要战略有企业发展的主要战略有: :l 增大数量战略增大数量战略l 扩大地区战略扩大地区战略l 纵向整合战略纵向整合战略l 多种经营战略多种经营战略l 3.3.战略前导性与结构滞后性。战略前导性与结构滞后性。l 战略前导性战略前导性是指企业战略的变化快于组织结是指企业战略的变化快于组织结构的变化。构的变化。结构滞后性结构滞后性是指企业组织结构的变化是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。常常慢于战略的变化速度。组织结构变革的原则组织结构变革的原则1、以系统为主，

53、功能为辅的原则（类比团队、以系统为主，功能为辅的原则（类比团队建设建设1+12）2、以效率为主结构为辅的原则、以效率为主结构为辅的原则3、以工作为主层次为辅的原则、以工作为主层次为辅的原则【能力要求能力要求】一、企业组织结构变革的程序一、企业组织结构变革的程序组织结构诊断组织结构诊断实施结构变革实施结构变革企业组织结构评价企业组织结构评价组织结构诊断基本内容组织结构诊断基本内容 1. 1.组织结构调查组织结构调查 (1) (1) 工作岗位说明书工作岗位说明书 (2) (2) 组织体系图组织体系图 (3) (3) 管理业务流程图管理业务流程图 组织结构诊断基本内容组织结构诊断基本内容 l 2.2

54、.组织结构分析组织结构分析 (1)(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ (2)(2)哪些是决定企业经营的关键性职能？哪些是决定企业经营的关键性职能？ 明确后应置于组织结构的中心地位。明确后应置于组织结构的中心地位。 (3)(3)分析各种职能的性质及类别。分析各种职能的性质及类别。 产生成果的职能产生成果的职能 : :研发、生产、销售研发、生产、销售 支援性职能支援性职能 ：QC(QC(品质控制品

55、质控制) ) 、HRHR、财务、法律、财务、法律 附属性业务附属性业务 ：后勤。：后勤。组织结构诊断基本内容组织结构诊断基本内容 3.3.组织决策分析组织决策分析 组织应当有哪些决策要做？是何组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？及参与者？决策做出后应通知哪些部门？组织决策分析要考虑的因素组织决策分析要考虑的因素l 决策影响的时间决策影响的时间l 决策对各职能的影响面决策对各职能的影响面l 决策者所需具

56、备的能力决策者所需具备的能力l 决策的性质。决策的性质。组织结构诊断基本内容组织结构诊断基本内容 l4.4.组织关系分析组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？对别的单位提供什么协作和服务？二二. 实施结构变革实施结构变革l1.企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的征兆l2.企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式l3.排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力1.企业组织变革的征兆企业组织变革的征兆l企业经营业绩下降企业经营业绩下降l组织

57、结构本身病症的显露组织结构本身病症的显露l员工士气低落员工士气低落2.企业组织结构变革的方式（选择题）企业组织结构变革的方式（选择题）l改良式变革改良式变革l爆破式变革爆破式变革l计划式变革计划式变革（推荐的变革方式）（推荐的变革方式）l A）改良式变革）改良式变革日常的小改小革，修修补补。如：局日常的小改小革，修修补补。如：局部改变某个科室的职能，设立一个新职位等。部改变某个科室的职能，设立一个新职位等。l 这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。l B）爆破式变革）爆破式变革短期内完成组织结构的重大的以致根短期内完成组织结构的重大的以致根

58、本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。结构等。l 这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，必须十分谨慎地使用。等后果，必须十分谨慎地使用。l C）计划式变革）计划式变革对改革方案经过系统研究，制定全面对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后又计划、分阶段地实施，规划，然后又计划、分阶段地实施， 如企业组织结构的如企业组织结构的整合。整合。l 这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。方式。 2

59、014年年5月人力资源和社会保障部月人力资源和社会保障部 国国 家家 职职 业业 资资 格格 全全 国国 统统 一一 鉴鉴 定定l一、简答题一、简答题(本题共本题共3题，第题，第1小题小题15分，第分，第2小题小题16分，第分，第3小题小题15分，共分，共46分分)l1、企业组织机构出现哪些征兆时需要进行、企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革方式？变革？可以采取哪些具体的变革方式？(15分分)l l 四四. .排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力1. 反对变革的根本原因反对变革的根本原因l 由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知由于改革冲击他们已习惯

60、了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；识和技能，使他们失去工作安全感；l 部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。企业发展的必然趋势。2. 保证变革顺利进行的措施保证变革顺利进行的措施l 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。认识变革的必要性和变革的责任感。l 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。握新的业务知