2012采购总结-阳光透明 降本增效 -

1、阳光透明 降本增效2012物资集中采购总结 公司始终坚持走物资集中采购之路，不断推动采购管理工作提升。特别是近年来，物资处代表公司行使物资集中采购供应职能，积极贯彻中交集团和局物资设备集中采购管理精神和思路，按照规模化、专业化、零利润和阳光透明的原则，切实服务项目，为项目降本增效。根据形势发展和面临的现状,为有效提升集采管理，公司制定了集中采购管理办法。物资处不断实践物资集中采购的管理方式和方法，使公司物资集中采购额逐步提高，完成了集中采购管理目标。现将我们在探索物资集中采购规模化专业化发展上取得的一些成效和做法，拿来与大家汇报交流。一、物资集中采购工作成效2012年公司高度重视集中采购,我们

2、紧紧抓住有利时机，突出重点，把握关键，创新突破，积极推动集采向规模化、专业化方向发展。突出表现在以下5个方面的变化：采购区域：由公司本部及周边地区工程项目集采发展到公司环渤海湾地区全部在建工程项目集采并向海外和南方工程项目延伸。采购品种：除传统的钢材、水泥、燃油、粉煤灰、矿粉、地材、外加剂、劳保用品等品种外，又增加了土工材料、机电产品、钢管桩、系船柱护舷等结构件、止水带、加工件等材料品种。集采方式：由物资处直接集中采购发展为物资处直接集中采购、组织集中采购和海外项目需用物资国内采购并出口三种集采方式并存。采购额度：从最初的2亿多元到现在的48亿元以上。2012年集中采购供应总额为3844174

3、万元，其中国内工程用物资集采额为224913万元，包括钢材23892吨，金额94886万元；水泥1948564吨，金额6929万元；燃油2672吨，金额21492万元；砂石料6万吨，金额256万元；矿渣粉13772吨，金额273万元；粉煤灰357426吨，金额5441万元。国外工程用物资采购并出口额为15261万元，包括钢材254595吨，金额140448万元；其他12413万元。降本增效：集中采购环节直接降低了项目成本。2012年共计实现集采效益2300余万元；主要表现在：锁价采购水泥6.5万吨，战略合作采购水泥13.5万吨，与市场采购价格比分别降低30元/吨和20元/吨，降低成本465万元

4、；招标采购钢筋近10000吨，比以前采购价格降低150元/吨，节约成本150万元；为沙特项目部采购出口钢管桩11000吨，整个采购环节节约成本1000余万元；为柬埔寨项目部采购出口的4200吨钢管桩，最终采购价格比起初报价降低600元/吨，节约成本260万元；为柬埔寨项目部采购出口钢筋9950吨，折算价比当地采购降低300元/吨，节约成本300万元。另外为港珠澳大桥用的16000吨环氧钢筋实施组织采购，使主选方价格降低1200元/吨，预计节约成本2000万元。二、物资集中采购工作的主要做法我们始终将集中采购放在全公司生产经营的大格局中去谋划，秉承“阳光透明、廉洁高效”的原则，对内服务好项目部，

5、对外与厂商加强战略合作，全面提升集中采购管理水平，推动集中采购工作的规模化专业化发展。（一）、物资集中采购工作的横向规模化发展物资集中采购的规模应与公司产业结构和产值规模相适应。集采度的有效提升，必须实现集中采购的横向规模化发展。一是物资集采效应和公司制度的制定。多年来，公司实行的是工程部归口管理，物资处集中采购与项目部自行采购相结合的采购管理模式。近年来，公司环渤海地区工程量增大，物资处“一切为了项目，为了项目一切”的服务理念和“零利润”调拨的原则使物资集中采购的效应得到项目部的认可。2011年公司印发了大宗材料集采管理程序,明确物资处代表公司执行集中采购供应职能；2012年5月又印发了 公

6、司大宗材料采购实施方案，明确了集采运作的范围、方式、程序、资金支付和考核等，使集采规模大幅提升，逐步走上程序化、规范化的道路。二是多种集采方式的确立和集采度指标的分解。近年来，公司施工产值逐步攀升，工程遍布祖国各地，产业结构调整，海外项目增多。 公司大宗材料采购实施方案，确立了直接采购、组织采购和海外项目需用物资国内采购并出口三种方式为集中采购。同时将集采度指标分解至项目部，公司集采度指标由物资处和项目部共同完成。公司集中采购的规模与产业结构相呼应，适合集中采购的全面集采。物资处勇于担当，使公司集中采购的控管能力，资源获取能力和风险防范能力逐步得到锻炼和提高。三是集采资金的结算和公司的资金管理

7、。公司每年给物资处集中采购启动资金，考核集中采购资金的周转次数。物资处结合每年的公司工程状况和市场实际，将采购资金用在适合的工程项目和最具效益的物资品种上，最大程度降低项目成本，以点带面推动集采规模发展。2012年，随着集采方式的转变和规模的扩大，公司对集采资金管理做出了新的支持管理。直接采购的物资，公司财务部对集采资金支付监控并调控划拨；水泥和燃油，项目部全额支付物资处；其他直接采购的物资，项目部按照工程款的支付比例同步支付物资处。组织采购的物资，由项目部直接结算。国外工程需用国内采购并出口的物资，由海外项目部与出口商以外汇结算。不同的集中采购方式与不同的资金结算方式对应，推动集采规模化协调

8、发展。（二）、物资集中采购工作的纵深专业化发展物资集中采购的横向规模化发展，必须有较高的采购管理技术和采购管理方法的支撑，切实实现物资集中采购的纵深专业化发展。经过几年的实践，物资处摸索出适合公司自身的采购管理方式，即主抓源头采购，推行战略合作，以招标采购为主，竞争性谈判采购为辅，批量小价值低的则选择比价询价采购。1、 直接采购方面一是坚持源头采购，推动战略合作，力求效益增长点。水泥采购抓住源头，着力寻求效益最大化。首先根据项目部所在地的不同整合该区域项目资源进行分区域采购，统一直接面对厂家。同时，根据市场环境的变化，调整采购策略，适时进行跨地区交叉供应。其次，加强与水泥厂家的合作。主要是与水

9、泥厂签订锁价采购合同，预付部分资金，锁定较低全年不变价格，或采取与水泥厂签订战略合作协议，利用我们的优势，享受较低价格和优质服务。每吨水泥与市场价相比可节约资金20-50元，奠定了集采效益坚实基础。燃油采购贯彻落实中交与中燃的战略合作协议，从源头上保证采购燃油的质量和紧张时期的采购供应。粉煤灰、矿粉以及土工布、系船柱等其他材料均采取厂家源头比价采购，最短的供应链，保证了较低价格。二是推行招标采购，辅以竞争性谈判，践行阳光透明的采购原则。经过近几年的积累和实践，形成了一套完整的招标采购文件，招标管理程序和评标制度。在今年年初我们作为局招标采购标杆，成功举办了粉煤灰集中采购招标。2012年，物资处

10、把招标采购作为钢材采购主要方式，首先对锦州项目部和第二预制场的钢筋进行了招标采购，邀请公司相关部门和项目部共同参加招标会议并组成评标小组评标，采取“按照公式“结算价=基准价（我的钢铁网网价）+固定调整金额”来确定订货日到位落地结算价格，通过招标比较固定调整金额的高低，选定固定调整金额最低者为中标人“的办法进行招标，价格公开透明，紧跟市场形势；减少了招标次数，解决了钢筋进货频率高，市场价格波动大的问题；每吨钢筋节约成本150元，得到了公司和项目的充分肯定。其次，通过招标、竞争性谈判和采购约谈为国外项目采购钢管桩15200余吨。再次，按照业主要求物资处与安装处合作，由公司部门、项目监理和业主参加，

11、对安装处施工的项目用近3000万元的机电产品和设备进行了现场招标采购，得到了各个方面的充分肯定。 三是加强集采融资管理，探索新的支付方式，加速集采资金周转。随着集采规模的扩大和集采的纵深发展，集采资金紧张的矛盾加剧，风险加大。为有效解决集采资金问题，公司部门给与大力支持和调控。物资处也积极结合企业特点和需求在集采中探索融资管理，合理采购，使用新的资金支付办法。如：使用承兑汇票支付采购资金；根据项目工程款的支付比例同步支付采购资金等。另外，我们通过签订保理采购合同，为项目采购钢筋1100吨，融通采购资金500余万元，融资期限3个月，融资成本低，有一定价格优势，缓解了资金压力，保障了供应。2、组织

12、采购方面一是对港珠澳大桥工程用环氧钢筋的采购。环氧钢筋属甲控材料，计划16000吨，业主已通过调查比选，确定了主选方，但价格居高不下，影响我们的施工成本。物资处带领项目和部门共同对不同区域的几个厂家考察洽谈，理清了环氧钢筋的加工工艺和成本组成。物资处人员与项目部一道，同主选方进行了艰苦的谈判，经过多方的共同努力，最终价格降低1200元/吨。另外，我们还和项目部一起对该工程使用的矿粉、粉煤灰和水泥进行了市场调查，参入了项目按照工程合同规定举办的采购比选会。二是对船舶修造分公司的修船用钢材的采购。该部分材料总计130吨，规格多型号特殊，需事先作预处理。物资处与分公司共同调查市场，联系供货商和预处理

13、厂家，由公司部门、物资处和分公司共同参加，采取供应商密封报价和开会公开比价约谈的方式，在短时间内将材料采购到现场，分公司圆满完成了修船任务。组织采购充分发挥物资处和项目部的双方优势，实现采购管理与项目施工技术、工艺和设计变更等的有效结合，使采购过程公开透明，提高项目的盈利能力和管理水平。3、国外需用物资国内采购并出口方面一是做实国外需用物资的国内订货和出口洽谈工作，奠定出口基础。首先，通过招标，竞争性谈判和采购约谈等方式，确定了沙特项目部三批钢管桩总计11000吨的加工制作厂家，分批签订了采购合同。钢管桩采购和出口在公司历史上是首次，且是欧美标准，咨工和业主对厂家资质要求严格。物资处及早准备，

14、和公司、项目一起，调查焊接工艺，按照预先锁定的出海口，对五个地区六家厂家实地考察，精心设计招标方案，为项目部设计变更提供依据，整个采购环节为项目降低成本1000余万元。在钢管桩生产到出口过程中，我们协调沟通10多家单位，最终取得较为圆满效果，确保出口沙特的三批钢管桩按时集港。其次，我们采取密封报价和比价约谈方式对柬埔寨项目用4200吨钢管桩实施了采购，同公司有关部门一起约谈了天津、珠海和无锡三家钢管桩厂，使价格比最初报价降低 600 元/吨。生产中派人进驻厂家，提请公司部门验收质量，在短短的30天时间内完成采购和出口，为项目赢得了工期。再次，为柬埔寨项目采购出口钢筋四批次近1万吨，开创了公司首

15、次出口钢筋的历史，也是柬埔寨该工程3个标段中率先使用国产钢筋的项目。通过定制出口含硼钢筋，获得13%的出口退税，折算价格比当地采购节约300元/吨。另外，物资处还负责从厂家源头订购了橡胶护舷、系船柱、土工材料、橡胶止水带、防腐涂料等物资。二是理顺出口业务程序，确保海外需用物资供应。物资出口是新业务，我们边学习，边实践，边总结，理顺了一般贸易出口和对外承包工程出口基本程序；总结并制定了物资处出口业务流程，业务员对所负责的采购出口业务全程跟踪，将过程总结并填写出口物资登记表。2012年出口物资的国外项目有沙特项目部和柬埔寨项目部两个；物资出海口主要是天津港和秦皇岛港；采用一般贸易出口和对外承包工程

16、出口两种方式。出口业务环节多，手续杂，形势多变，我们的物资出口按时保质完成，给海外项目施工有力支持，为公司赢得了信誉。三是不断学习和探索，助力公司海外事业的长足发展。2012年物资处协助公司部门对印尼、塞拉利昂、柬埔寨等工程的物资询价和供应组织方案的调查，学习对外贸易和国际贸易知识，为公司海外市场的开拓和生产经营奠定基础。三、物资集中采购工作的体会多年来物资处克服了资金缺口大、风险积聚、团队业务能力建设、管理意识转变、采购方式探索等诸多方面的困难和不利因素，使集中采购管理工作不断向前推进。对集中采购的规模化专业化发展，我们应有清醒认识。一是要处理好集采的大规模专业化与我们资金实力的矛盾，一方面抓大放小，量力而行，抓好公司要求和项目需求，追求效益最大化。另一方面积极开拓，尽力而为，探索践行新的集中采购方式。二是处理好集采的高要求与我们业务能力的矛盾，不断自我加压，加强班子和队伍建设，立足市场前沿，学习新知识，践行新思路。三是处理好集采的规模化专业化发展与不断完善风险防范体系建设的矛盾，不断加强供应商管理，规范业务人