论高绩效文化下的高绩效管理

1、 2005 LenovoLenovo ConfidentialManager & Employee Briefing目标目标考核考核鼓励鼓励1引言在设计P3工程时，我们研究了很多公司的绩效管理和奖金工程，这些公司包括：原联想IBM行业中的其他领先公司什么是P3?P3通过以下途径表达公司高绩效文化：设定优先级目标提供持续反响奖励结果奖金与绩效直接挂钩简单、易用2高绩效文化下的绩效管理通过设定KPIs关键业绩指标建立可衡量的绩效目标清晰设立优先级任务/目标设定公司期望的目标结果提供持续的反响和员工一起回忆公司的季度经营业绩每季和员工进行一对一的绩效沟通与反响每半年通过简单的评估方式对个人K

2、PIs进行绩效评估奖励结果非Executive人员每半年发放一次奖金Executive人员发放年度奖金3设立业务优先级和业绩期望业绩单元业绩单元/区域区域/公司职能公司职能KPIs以以Geo为例为例30% 营业额营业额25% 利润利润25% 现金周转周期现金周转周期10% 市场份额市场份额10% 客户满意度客户满意度公司公司 KPIs 40% 营业额40% 净利润20% 现金流关键业绩指标关键业绩指标 (KPIs)个人个人KPIs 设定对个人的绩效期望和工作优先级 将工作与公司或业绩单元/区域/公司职能的战略目标紧密联系 列举重要的可衡量的工作目标衡量公司业绩情况衡量公司业绩情况确定组织奉献确

3、定组织奉献确定个人奉献确定个人奉献4GSC业绩考核单元划分SVP & COOGlobal Supply ChainBiz transStrategyOperations Internal DT MfgGlobal Mfg Eng.Quality &External Mfg.NB &Options NPIDT NPIStrategy & OperationsCustomer Fulfillment Global ProcurementTransformationOptions and PeripheralsNBPlanningDTPlanningAG CSOChi

4、na CSOAP CSOCSO Global Material MgmtSupply/Demand PlanningGlobal Mfg I/TGlobalLogisticsGlobal ManufacturingAP OperationsChina OperationsGL Network OptimizationEMEA Operations GL PartnerAG FFChina FFAP FFInternal NB MfgEMEA CSOGlobal Material MgmtAG OperationsEMEA FFSRM & GPDesktop & ECATNB &

5、amp; STC/OSCProcurementEngineeringProcurement OperationsChina GPCommodities& Accessories5什么是个人KPI，为什么KPIs很重要？个人KPIs是:可衡量的是衡量员工对联想奉献的关键指标个人KPIs会:清晰界定任务优先级预先设定绩效期望清楚地说明绩效评估内容6设定个人KPIs 个人KPIs不是对业绩单元/区域/公司职能KPI的简单复制。相反，它能影响业绩单元/区域/公司职能绩效，是员工可衡量的、首要的工作目标/任务。例如：物控人员商务人员1. 成品命中率达到XXX1.逾期率不超过XXX 2.存货周转天

6、数小于XXX2. 订单及资金审核通过率不低于XXX3.积压比例低于XXX3. 客户满意度达到XXX7提供持续反响季度反响，半年评估绩效等级绩效等级比例分配比例分配Outstanding10% - 20%Strong70% - 85%Needs Improvement5% - 15%经理人员每季度和员工回忆经营业绩经理人员和每个员工讨论个人绩效情况流程设计尽量简单并易于管理“当我的经理和我每季度回忆经营业绩时，我感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我在这个业绩中的角色。 原联想中国的经理“定期的绩效反响能让我们了解到目前我们做得怎样，什么地方需要改进以便做得更好 。 原联想国际的经理“KPIs能清

7、楚地设定出对我的绩效期望，这样我能了解到对我的绩效评估内容是什么.原联想国际的员工“更持续及频繁的绩效反响对我有帮助，并且员工会更加努力工作，团队会更团结. 原IIPC员工尚待改进者包含因业绩差而被淘汰的员工比例不低于绩优者的1/2。8Performance Progress Form9公司公司 KPIs: 20% 业绩单元业绩单元 KPIs: 80%奖励结果业绩单元/区域人员：奖金与20的公司业绩和80的业绩单元/区域业绩挂钩；公司职能人员：奖金与50的公司业绩及50的公司各职能部门业绩挂钩。个人奖金将基于个人KPIs和在组织/团队中的相对奉献进行上下调整。 非Executives奖金每年发

8、放2次，11月份发放30的全年目标奖金，5月份发放70的全年目标奖金。 Executives 奖金年度发放。 销售人员参与销售人员的考核鼓励方案，不参与本奖金分配方案。10 11月月5月月绩效奖金绩效奖金30% 全年目标奖金70% 全年目标奖金业绩单元得分业绩单元得分基于上半年的公司业绩和业绩单元/区域/公司职能部门的业绩基于全年的公司业绩和业绩单元/区域/公司职能部门的业绩个人绩效贡献系数个人绩效贡献系数 (IPM)基于上半年的个人绩效评估结果基于全年的个人绩效评估结果绩效奖金绩效奖金 = 目标奖金目标奖金 * 业绩单元得分业绩单元得分* 个人业绩奉献系数个人业绩奉献系数个人业绩奉献系数In

9、dividual Performance Modifier绩效奖金公式 Achievement below Target : -1 Point = - 3 Points Payout Achievement above 100% +1 Point = +2 Points Payout奖金支付表奖金支付表11绩效奖金比例20% 公司KPIs80% 业绩单元/区域KPIs或者50% 公司KPIs50% 公司职能KPIs员工员工150%Outstanding100%Strong0%Needs Improvement员工员工业绩单元得分业绩单元得分个人业绩奉献系数个人业绩奉献系数 (基于个人基于个人K

10、PIs和在组织和在组织/团队中的相对奉献团队中的相对奉献)12绩效奖金计算目标奖金目标奖金 $10,000US公司考核得分公司考核得分 * 20% * 105% = $630 20% * 110% = $1,540 + 业绩单元业绩单元/区域考核得分区域考核得分* 80% * 110% = $2,640 80% * 120% = $6,720 $3,270 $8,260 x Needs Improvement: 0 0= Outstanding: $4,905 $12,390 Strong: $3,270 $8,260 Needs Improvement : 0 0以员工为例：以员工为例：11

11、月月( 30%*10K)5月月( 70%*10K)注：业绩完成率100%, 每增加1业绩完成率，奖金支付比例提高2；业绩完成率100%, 每减少1业绩完成率，奖金支付比例减少3；年度总计年度总计= $17,295 US= $11,530 US= $0个人绩效奉献个人绩效奉献系数系数奖金支付：奖金支付：13LI及及IIPC P3时间安排时间安排2006/2007目标目标奖金奖金2007/2021绩效绩效5月月反响反响2006年年1月月8月月评估评估11月月反响反响 & 评估评估2月月反响反响5月月反响反响 & 评估评估 2006年年9月月2007年年3月月2006年年11月支付奖

12、金月支付奖金2007年年5月支付奖金月支付奖金关键业绩指标关键业绩指标 公司公司 组织组织 (业绩单元业绩单元/区域区域/公司职能公司职能) 个人个人基于全年的绩效公司、组织及个人)14LC P3时间安排时间安排2006/2007任务优先级任务优先级奖金奖金2007/2021绩效绩效4月月反响反响&评估评估关键业绩指标关键业绩指标 公司公司 组织组织 (业绩单元业绩单元/区域区域/公司职能公司职能) 个人个人2006年年1月月7月月反响反响10月月反响反响 & 评估评估1月月反响反响4月月反响反响 & 评估评估2006年年9月月2007年年3月月2006年年11月支付奖

13、金月支付奖金2007年年5月支付奖金月支付奖金2006年年3月月2006年年5月支付奖金月支付奖金基于全年的绩效公司、组织及个人)15P3 小结小结通过个人关键业绩指标KPIs设定绩效期望和优先级任务通过定期、持续的绩效反响支持高绩效文化经理每季和员工回忆公司的季度经营业绩经理每季和员工进行个人绩效反响个人KPI的执行情况影响员工的绩效等级绩效奖金非Executive人员每年发放2次奖金，基于以下业绩情况：BU/GEO 员工：20% 的公司业绩, 80% 的BU/GEO 业绩公司职能人员：50% 的公司业绩, 50% 的公司职能部门的业绩个人奖金将基于个人KPI和在组织/团队中的相对奉献进行上下调整Executives人员每年评估一次并发放年度奖金P3 周期周期Q1结束后结束后: 反