优秀QC案例提升客户经理高价值产品销售能力

1、 1 / 42提升客户经理高价值产品销售能力提升客户经理高价值产品销售能力精英支撑精英支撑 QCQC 小组小组移动通信移动通信 XXXX 公司公司公司公司20082008 年年 1212 月月 2 / 42目目 录录一、小组简介一、小组简介 3 3二、选题理由二、选题理由 5 5三、现状三、现状调调查查 6 6四、课题目标四、课题目标 7 7五、原因分析五、原因分析 8 8六、要因确定六、要因确定 1010七、对策制定七、对策制定 2424八、对策实施八、对策实施 2626九、效果检查九、效果检查 3939十、效益分析十、效益分析 4040十一、巩固措施十一、巩固措施 4141十二、总结和下一

2、步打算十二、总结和下一步打算 4141 3 / 42一、小组简介一、小组简介今年 5 月，电信市场重组，移动运营商由两家之争转变成三家制衡，电信公司使出的“铁拳”向我们迎面扑来，其推行天翼计划、商务领航等策略直指我们最为高价值的集团客户，尤其是对拥有着优质总部经济，地处政治文化中心的福田市场展现其勃勃雄心。在此形势下，如何能更好的服务客户、更快地捆绑客户就成为摆在福田分分公司客户经理们以与后台支撑人员面前最迫切的问题，守好福田市场我们义不容辞，提升客户经理的销售能力，特别是高价值产品的销售能力我们势在必行。“精英支撑 QC 小组”成立于 2008 年 6 月，成员由一线客户经理和后台分析支撑人

3、员组成，旨在通过分析市场现状、集团客户需求与特征、客户经理的工作习惯和能力水平，找到能快速提升整个销售团队作战能力的途径，将高价值产品迅速渗透到福田 1 万家集团，尤其是 1000 家 AB 类集团中，增加客户粘性，提高客户满意度和忠诚度，降低流失风险，同时使全集团的整体收入水平平稳增长，确保福田集团市场健康快速发展。1、小组概况与成员部部 门门分公司福田分公司小组名称小组名称精英支撑 QC 小组成立时间成立时间2008 年 6 月小组类型小组类型管理型小小 组组 长长裴淼小组人数小组人数10 人顾顾 问问傅立活动时间活动时间2008 年 6 月-2008 年 11 月活动频次活动频次2-3

4、次/月本次课题本次课题提升客户经理高价值产品销售能力 4 / 42注册编号注册编号SZ20080341小组口号小组口号高效工作，快乐生活表表 1 1 小组概况小组概况( (制表人：龚健制表人：龚健 时间：时间：20082008 年年 1111 月月) )职职 务务姓姓 名名性性 别别文化程文化程度度职职 位位小组分工小组分工室经理傅立男本科室经理顾问主管裴淼女本科后台主管协调主管岸辉男本科区域主管支撑主管方程男本科区域主管支撑员工国军男硕士后台支撑人员执行员工龚健女本科后台支撑人员执行员工冬男本科后台支撑人员执行员工宏豪男本科客户经理执行员工碧女本科客户经理执行表表 2.2. 小组成员（制表人

5、：龚健小组成员（制表人：龚健 时间：时间：20082008 年年 1111 月）月）2、活动计划 5 / 42表表 3.3. 小组活动计划表（制表人：龚健小组活动计划表（制表人：龚健 时间：时间：20082008 年年 1111 月）月）二、选题理由二、选题理由通过对分公司客户经理高价值产品销售能力进行分析比较（图 1） ，选定本次 QC 小组的活动主题为：提升客户经理高价值产品销售能力，提升客户经理高价值产品销售能力，对于此选题，我们进行如下可行性分析：1) 经过 08 年上半年的不断拓展，目前黑莓、手机等产品已经有了一定的市场认知度和影响力，推广的阻力已经有所减弱。2) 截至目前，福田所有

6、客户经理均已经成功销售了黑莓或手机，有了一定的业务知识和销售经验，产品的熟悉程度逐步提高。3) 铁通的合并使我们有更多发展综合 VPMV 和 IP 专线的机会，使高价值产品的拓展空间有所扩大。 6 / 42图图 1 1 选题理由（制图：龚健选题理由（制图：龚健 时间：时间：20082008 年年 1111 月）月）三、现状调查三、现状调查 经过分析福田分公司北区 26 名客户经理 17 月集团全部产品以与其中高价值产品签约数量，得出以下分析图表：北区客户经理集团产品签约明细表北区客户经理集团产品签约明细表高价值产品高价值产品低价值产品低价值产品客户经理客户经理BBBB（个）（个）手机手机（家）

7、（家）MASMASGPRSGPRS企业接企业接入入高价高价值总值总量量企企业业名名片片企企业业企信企信通通彩彩铃铃短号短号低价低价值总值总量量高价高价值产值产品占品占比比林洁凤22 211147 722%22%VIP田敏131141455 574%74%添文17171737101063%63%碧 4512484826226363657%57%绵伟22 221114181810%10%鲍玉玲213 3317202013%13%金融组艾蔓011 11211418185%5% 7 / 42乌守龙3151818116171751%51%蔡韬敏123 31310141418%18%黄坚武 3418 81

8、316202029%29%蔡惠君325 515418282815%15%思11 1332531313%3%王宇000 012242029290%0%商贸组泉舟415 5243627424211%11%林敏213 3215171715%15%海瑛369 9315181833%33%静玲2114 43311171719%19%文娴156 6359171726%26%IT制造组 吴策22 2142631316%6%方桢灵11 1411318185%5%邱莹莹213 3419232312%12%黄丹青0 07041084840%0%汤莉莉1510126261431363642%42%娜11 11124

9、26264%4%荣麟11 11211822224%4%C类组钱成清22 22221521219%9%表 4 客户经理 17 月签约产品分布（制表人：龚健 2008 年 11月）全员平均高价值产品签约占比率为全员平均高价值产品签约占比率为 2121。四、课题目标四、课题目标目标：增强客户经理高价值集团产品销售能力，使下半年客户经理的高价值产品签约数量占总产品签约量的 40。 8 / 42图图 2.2. 目标设定（制图：龚健目标设定（制图：龚健 时间：时间：20082008 年年 1111 月）月）五、原因分析五、原因分析QC 小组运用因果图对客户经理在销售中遇到的瓶颈和困惑，尤其是高价值产品的推

10、广难点进行分析一，共找出 13 个关键原因，如图 4 所示。 9 / 42图图 3.3. 客户经理高价值产品签约能力低的原因（制图：龚健客户经理高价值产品签约能力低的原因（制图：龚健 时间：时间：20082008 年年 1111 月）月） 10 / 42六、要因确定六、要因确定为了找出主要原因，QC 小组制定了要因确认计划，见表 5，并以现场调查、数据分析等方法逐一确认：序号末端原因确认容确认方法标准负责人完成日期1绩效激励机制待完善改进绩效方式是否能促使客户经理高价值产品签约率提高在绩效考核中加大高价值产品的分值新的绩效机制是否能极大激发客户经理签约热情龚健2008年 7月 20日前2团队销

11、售经验不足团队销售经验不足是否对签约产生影响让曾成功签约的客户经理陪同新客户经理上门洽谈每位客户经理均能独立完成产品签约龚健2008年 8月 30日前3传帮带机制缺乏成员不能快速成长是否对签约有影响开展“百家讲坛”，让优秀员工的经验与时与大家分享建立健全“新老配”的工作模式龚健2008年 7月 30日前4激烈竞争环境电信市场的激烈竞争是否对签约有影响对竞争环境做理性分析，给一线客户经理正确引导全员清晰了解竞争形势，做好充分迎战准备龚健2008年 7月 20日前5缺乏工作激情部分员工的敷衍工作是否对团队销售产生影响采取优胜劣汰机制人均月签单量提高 1 单龚健2008年 9月 30日前6孤军奋战，

12、团队间沟通协作少无团队协作是否对团队签约效率产生影响以团队方式进行业绩评定，小组成绩与组长挂钩建立小组，并制定相应小组考核制度龚健2008年 8月 1 日前 11 / 427各渠道协同不够各渠道是否协同不够建立上下行通畅的联动机制建立渠道联动机制龚健2008年 7月 30日前8资源倾斜不足资源倾斜是否对产品签约导向产生影响合理分配现有集团资源，向高价值产品倾斜重点产品资源占比50龚健2007年 10月 20日前9销售技能培训少是否有有效的培训机制邀请合作商对产品的特征与销售方式做培训月均一场销售技能培训龚健2007年 11月 20日前10能力测试体系缺乏是否有明确的测试客户经理签约能力的体系建

13、立有效测量客户经理高价值产品签约能力体系建立可行能力测试衡量体系龚健2007年 8月 1 日前11产品签约效果跟进不足产品的后续跟进是否关注不够后台支撑关注产品的存活周期以与收入贡献情况，并纳入考核产品的存活期在 1 年以上龚健2007年 9月 30日前12产品签约周期长产品签约的周期是否是影响客户经理签单建立畅通的合作流程，缩短部沟通协调时间缩短产品签约周期20龚健2007年 10月 20日前13终端缺乏黑莓手机的缺乏是否影响客户经理签单向公司反应，请求相关部门解决保证终端供应充足龚健2007年 8月 20日前表表 5.5.使客户经理高价值产品签约能力低的原因使客户经理高价值产品签约能力低的

14、原因调查表（制表人：龚健调查表（制表人：龚健 时间：时间：20082008 年年 1111 月）月）确认一：确认一：绩效制度待完善绩效制度待完善以 5 月份为例，在客户经理的绩效考核中有考核细项 20 余项，其 12 / 42中各指标项大致占比为：保有 20，重点产品拓展占 23，其他产品拓展占 22，行业与特色项目 30，能力测试 5。可见重点产品的占比并不高，加之其拓展难度较大，客户经理在工作中可能会出现避重就轻的原则，放弃 BB、手邮的拓展改而做其他简单容易得分的项目。 以下是客户经理 5 月考核计划：计划值计划值类别类别计划项目计划项目计划要求计划要求南区南区北区北区分值分值信息化收入

15、完成率根据集团信息化收入完成率积分。 集团信息化收入完成率=当月集团信息化收入/1季度集团信息化收入均值（12 月、1 月与 2 月）。完成率70%，不得分；70%完成率100%，按 5-10 分线性积分，完成率100%，按每增长 1%加 1分，加分 15 分封顶。10驻点服务1、按照驻点要求，配合驻点支撑小组，为目标集团驻点服务提供支撑。2、集团组对驻点服务计划、过程与完成效果进行评分，如有虚报情况，一票否决。5BLACKBERRY按有效客户口径，存量 100增流，差 1 家扣 1 分至个人。手机按有效客户口径，存量 100增流，差 1 家扣 1 分至个人。企业名片按有效客户口径，增流目标：

16、80，挑战目标 100，完成80得满分，超过 5加 0.5 分至区域。企业按有效客户口径，增流目标：90，挑战目标 100，完成90得满分，超过 5加 0.5 分至区域。保有产品流量提升企信通按有效客户口径，增流目标：90，挑战目标 100，完成90得满分，超过 5加 0.5 分至区域。5行业项目1、要求：见行业计划附表。2、考核：根据项目完成情况考核，客户经理取小组分数作为个人得分。20行业与特色项目区域特色项目考核1、各区域自设考核项目，侧重管理与运作类项目。2、考核原则：区域自行考核，体现个体差异,100%封顶；得分在 8 分（含 8 分）的客户经理不超过区域的 40。10 13 / 4

17、2BLACKBERRY1、考核净增，区域积分原则上按人均分配，区域可以酌情调整。2、考核方式：（1）区域考核得分：区域完成50 终端与 10 家新增，按线性得分，超出部分，按 BLACKBERRY加 5 分/个，新增家数，加 8 分/家，加到个人，加分 20 分封顶；（2）个人考核得分：区域把控总分值客户经理人数区域考核得分，区域根据客户经理贡献，自行考核，个人考核得分不得超过 30 分。终端 40（10 家）终端 40（10 家）17高价值产品拓展集团产品拓展手机1、考核目标：净增 44 家有效客户。2、考核方式：（1）区域考核得分：区域按线性得分，超出部分，按手机 5 分/家，加到个人，加

18、分 20 分封顶；（2）个人考核得分：区域把控总分值客户经理人数区域考核得分，区域根据客户经理贡献，自行考核，个人考核得分不得超过 20 分。22 家22 家6全球通新开户300 户300 户7终端销售100 户100 户4飞信800 户800 户5彩铃500 户500 户3其他产品拓展一体化营销移动考核原则：以区域为考核对象，指标与服务厅单列，不得重复计算，遵循线性得分的原则，超出考核目标的部分，全球通新开户加 0.5 分/户、终端销售加 0.5分/户，飞信、移动、彩铃加0.15 分/户，加到个人，集团个人一体化营销项目加分以 10 分封顶。500 户500 户3能力测试业务考试测评得分90

19、 分（优秀线），5 分；95 分测评得分80 分（达标线），线性得分；80 分测评得分，得 0 分。5表表 6.6.客户经理客户经理 5 5 月份绩效表（制表人：龚健月份绩效表（制表人：龚健 时间：时间：20082008 年年 1111 月）月）通过在客户经理中进行调查，认为绩效分值占比将对销售工作的影响起关键影响的同事占 70，有 15同事影响销售的主要原因是当月挖掘的销售信息，有 10同事认为自己的状态将是影响产品签约效率的主要原因，调查结果见表 7。 14 / 42区域绩效引导销售线索个人原因其他福田分公司南区客户经理701794福田分公司北区客户经理7214122表表 7.7.对影响销

20、售成绩主要原因的调查对影响销售成绩主要原因的调查（制表人：龚健（制表人：龚健 时间：时间：20082008 年年 7 7 月）月）绩效考核的导向与客户经理高价值产品的签约有明显关联。结论：绩效制度是主要影响因素结论：绩效制度是主要影响因素确认二：团队销售经验不足确认二：团队销售经验不足根据分析北区 26 名客户经理，得出在客户经理岗位上工作不足一年的有 10 人，占总人数的 38%。在 26 名客户经理中，已经有成功签约 BB 产品的客户经理有 15 人，占 58%;已经成功签约手机产品的客户经理为 20 人，占总人数的77。因此客户经理团队在销售高价值产品中有一定的经验积累。结论：团队销售经

21、验不足不是主要影响因素结论：团队销售经验不足不是主要影响因素确认三：传帮带机制缺乏确认三：传帮带机制缺乏在 8 月初，我们制定了新旧客户经理搭配制度，将工作不满一年的客户经理与工作年限较久、业绩突出的客户经理进行一一搭配，借此来促进团队整体的高价值产品签约总量。新旧客户经理搭配新旧客户经理搭配7 7 月高价值产品签约数月高价值产品签约数8 8 月高价值产品签约数月高价值产品签约数绵伟（师傅：添文）10鲍玉玲（师傅：碧）01 15 / 42蔡韬敏（师傅：乌守龙）10王宇（师傅：黄坚武）00泉舟（师傅：林敏）22静玲（师傅:海英）12文娴（师傅：邱莹莹）12吴策（师傅：林洁凤）10荣麟（师傅：汤莉

22、莉）01钱成清（师傅：永梅）11合计合计8 8 单单9 9 单单表表 8.8.新老客户经理搭配后签约情况的调查新老客户经理搭配后签约情况的调查（制表人：龚健（制表人：龚健 时间：时间：20082008 年年 8 8 月）月）根据上表可见，即使采取搭配的方式，依然不能使团队业绩有明显增长，新客户经理的高价值产品签约能力并无较大提高。结论：传帮带机制不是主要影响因素结论：传帮带机制不是主要影响因素确认四：激烈的竞争环境确认四：激烈的竞争环境电信市场重组以后，竞争对手尤其是电信公司采取了一系列意图反挖我公司集团客户的策略，与我们展开正面的交锋。电信的优惠策略可能会使部分集团客户动心，选择其方案或者延

23、缓使用我公司的产品，从而影响重点产品的签约。为了解竞争对手在我们集团客户中所采取的行动以与集团客户现在的态度，我们在 AB 类重要集团客户中开展了一地毯式的调查，结果如下：（1）一级信息：竞争对手并没有建立与该集团稳定熟悉的关系， 16 / 42只是采取撒网方式进行宣传而刚好被客户接触到。目前这部分集团有占全部重要集团客户的 30。根据客户的反应来看，这些集团目。根据客户的反应来看，这些集团目前处于稳定状态，对竞争对手的业务宣传、资费优惠并不会很感兴前处于稳定状态，对竞争对手的业务宣传、资费优惠并不会很感兴趣。趣。（2）二级信息：竞争对手已经认识该集团联络员或关键人，并上门进行相关业务的洽谈、

24、制定资费方案或行业解决方案等。这部分客户占全部重要客户约 10，他们已经与竞争对手建立熟悉稳定的关系，并且有可能已经在高层中互有联络，流失危险性大。针对针对这些集团我们开展了高层领导拜访计划，同时开展百日冲刺优惠活这些集团我们开展了高层领导拜访计划，同时开展百日冲刺优惠活动进行捆绑，目前客户基本已经不考虑转网。动进行捆绑，目前客户基本已经不考虑转网。（3）三级信息：竞争对手在客户方开展集优惠资费、特殊服务、高层公关为一体的反挖行动，并且客户表示极大兴趣，已经与竞争对手建立合作意向，所谈项目处于正在实施阶段的高危流失集团。这样的集团有 1 家：福田区委。为防止客户流失，我们开展客户经理积极跟进反

25、馈、分公司领导极力公关协调、市场部全力配合支撑的全方位挽留工作团队，在短时间为客户制定了个性化购机、代付策略，建立了良好的高层关系，彻底扭转了客户流失的局面，目前彻底扭转了客户流失的局面，目前该集团已经不考虑电信提供的系列优惠。该集团已经不考虑电信提供的系列优惠。根据以上调查得知，我公司集团客户目前对电信的策略并没有非常认可，并且手机、黑莓等产品仅移动才有，电信、联通并无类似替代产品。结论：激烈的竞争环境不是主要影响因素结论：激烈的竞争环境不是主要影响因素确认五：缺乏工作激情确认五：缺乏工作激情针对客户经理目前工作的状况，区域主管和室经理不定期地开展了 17 / 42多场面谈，了解员工工作压力

26、、生活情况、对指标的意见和建议、对公司的意见和建议等，发现少数员工的确是存在消极悲观的情绪，没有理清自己工作的目的，更没有规划自己职业前景，因而仅采取被动式的方式应付现有指标，稍有难度便放弃努力。但是在 26 名客户经理中，存在这样想法的人数仅 2 人，占比 7，并非大多数。结论：结论：缺乏工作激情不缺乏工作激情不是主要影响因素是主要影响因素确认六：确认六：孤军奋战，团队间沟通协作少孤军奋战，团队间沟通协作少在客户经理的销售过程中，每人需要独立完成自己的指标，分数不可以摊派和转让，因而客户经理们经常独自进行各项产品的签约工作，若区域 1 个月的 BB 指标是 20 个，将需要 20 个客户经理

27、去挖掘 20 个销售信息、跟进客户需求，完成销售，工作效率较为低下。在 8 月份，金融组 7 名同事试着采取全组合作的方式，举办金融行业集团客户 BlackBerry 推介会，开展 BB 的集中销售，此活动得到公司领导和 RIM 公司、卡斯特公司、博时基金等公司领导的高度重视，活动现场嘉宾云集，气氛活跃，取得了良好的效果：时间时间目标客户目标客户跟进过程跟进过程跟进结果跟进结果跟进人跟进人8 月 21 日招商证券股份（已签约）1 1、 趁着 BB 推介会的余热对客户进行深度挖掘，将原本的将原本的3030 个中端提升到个中端提升到4242 个；个；2、 对无线办公运用等系统进行二次开发无线办公的

28、开发将带来无线办公的开发将带来BBBB 终端数量的提升终端数量的提升添文、乌守龙8 月 1 日8 月 20日安信证券股份（已签约）8 8 月月 3 3 日签署日签署 BBBB 的正的正式协议式协议，同时提出无线办公系统开发的需求目前使用终端数为 17 户，预计上半年将有预计上半年将有 100100 户户左右的终端需求添文、碧 18 / 428 月11月宝盈基金管理（已签约）8 月开始对无线办公系无线办公系统进行开发统进行开发1、 截止 2 月，客户办理客户办理的终端数达的终端数达 4242 个，个，预计将有预计将有 100100 个个左右的需求。2、 预计在 08 年上半年进行无线办公上线碧8

29、 月11月长城证券XX 公司8 月进行终端测试该公司高层领导有需求，但希望有手写版的终端碧、鲍玉玲8 月11月招商基金管理上门进行二次拓展该公司的业务营销部对BB 有需求，技术部与业务部已提需求，待领导审批。碧、乌守龙7 月10月平安证券XX 公司对客户进行回访，进行业务推广平保已经与移动公司在洽谈 BLACKBERRY 项目碧、乌守龙7 月10月中国证券管理委员会监管局9 月对该集团的高层领导进行公关，进行关系营销，希望借助优质的服务来带动销售。客户存在无线办公的需求，预计在本月初客户会有回复。碧表表 9 9 金融行业黑莓推介会签约成果（制表人：龚健金融行业黑莓推介会签约成果（制表人：龚健

30、时间：时间：20082008年年 9 9 月）月）由以上结果可以看出，采取团队合作的方式，集中财力、人力、物力吸引有共同需求的客户集中销售是可以快速提高签单量的有效途径。结论：孤军奋战，团队间沟通协作少是主要影响因素结论：孤军奋战，团队间沟通协作少是主要影响因素确认七：各渠道协同不够确认七：各渠道协同不够客户经理需要与集团部、后台支撑、合作商、服务厅四个不同渠道的同事进行沟通、寻求协助，以顺利办理集团业务，但是在实际工作中，与各渠道的联动存在诸多问题。 19 / 42图图 3 3：客户经理渠道联动架构图（制图：龚健：客户经理渠道联动架构图（制图：龚健 20082008 年年 1111 月）月）

31、问题之一：问题之一：在与集客部的沟通中，由于客户经理提出的需求往往较为特殊，而集客是站在整个市公司六个分公司的角度处理问题，个性化的方案和请求往往难以实现，或者需要多个领导审批，流程较长。问题之二：问题之二：分公司后台支撑是客户经理最直接、最快捷的支撑小组，负责分配客户经理指标、协助入账、统筹各大项目、开展考试培训事宜等，后台所做的事情一般来讲是非指标类，更多关注的是团队建设、社会影响力、高层客户关系等，与客户经理的完全指标导向工作方式不同，因而后台在统筹一些非生产性项目事难以调动客户经理的积极性而引起矛盾。问题之三：问题之三：目前我公司的集团合作商有多家，仅黑莓一项产品就有呼唤科技、RIM

32、公司等，因合作商是以业绩为导向，因而他们更愿意与销售能力较强的客户经理合作，对其他客户经理的支撑则较为 20 / 42敷衍。问题之四：问题之四：目前客户经理 BOSS 工号权限不够，一些业务需要服务厅协助办理，而且往往量比较大、业务较为复杂，而服务厅只愿意办理与自己指标有关系的业务，如开户、购机等，其他业务则能推就推，能少办则少办，以免影响服务厅的三效考核以与增加该厅工作量。这导致客户经理的单经常找不到地方入账，影响客户的感知。针对以上四个问题，我们进行了一系列的调查研究，发现在客户经理和服务厅之间的渠道协同存在问题最大、矛盾最多、影响最广。客户经理每月需要让服务厅入账的业务种类达十余种（含高

33、价值产品的入账） 、数量达数千单，如果这两个渠道不能很好合作，将极大影响客户经理的工作热情，更影响高价值产品的签约进度。结论：各渠道协同不够是主要影响因素结论：各渠道协同不够是主要影响因素确认八：确认八：资源倾斜不足资源倾斜不足 目前分公司可以调控并且数额较大的集团资源是集团代付折扣优惠，通过分析二季度和三季度的集团代付总额投入和所带来的高价值产品产出关系，可以看出折扣资源的倾斜并不能很好地带来高价值产品销量地提升，详见下表：2 24 40 0万万1 15 50 0万万1 12 24 4单单1 11 17 7单单0 05 50 01 10 00 01 15 50 02 20 00 02 25

34、50 03 30 00 0二二季季度度三三季季度度集团代付重点产品签约数 21 / 42图图 4 4：二、三季度集团市场投入产出情况对比（制图：龚健：二、三季度集团市场投入产出情况对比（制图：龚健 20082008 年年 1111 月）月） 分析其原因，主要是因为客户对高价值产品的需求呈钢性，除非该企业的确是需要，否则用一些优惠去吸引客户难以使客户动心，这些产品的消费额和目标客户情况见下表：高价值产高价值产品品月消费月消费目标客户目标客户黑莓400 左右VIP、企业高层管理人员、总部集团手机500 左右AB 类集团、规模较大、分支较多，员工需经常出差IP 专线1 万3 万AB 类集团、实力较为

35、雄厚MAS10005 万AB 类集团、大批量发送短信需求表表 1010：各产品月租和目标客户（制表：龚健：各产品月租和目标客户（制表：龚健 20082008 年年 1111 月）月）结论：结论：资源倾斜不足资源倾斜不足不是主要影响因素不是主要影响因素确认九：销售技能培训少确认九：销售技能培训少根据统计今年以来福田分公司组织的客户经理培训情况，团队建设类培训时长约占 10，素质类培训时长约占 30，销售类培训市场约占 60，销售类培训中涵盖各个新业务拓展技巧培训、业务知识介绍，基本上每周会有一次经验共享的课程，每月会有一次专家讲座，培训课程较为全面。课程类别课程类别课程名称课程名称占比占比安全文

36、化班组建设生活方式改变与身心健康团队类团队类心灵动力培训10%10%销售类销售类销售技巧培训60%60% 22 / 42“一对一”关系营销顾问式销售商务谈判商务礼仪BLACKBERRY 培训家庭信息机业务培训物流通销售经验分享社会影响力与客户拜访每周一次经验分享式营销目标与计划管理职业度提升有效会议管理解决问题的 6 把金钥匙 六顶思考帽的课程产品经理影响力素质类素质类客户经理与产品经理之间的协作30%30%表表 1111：0808 年客户经理培训课程汇总表（制表：龚健年客户经理培训课程汇总表（制表：龚健 20082008 年年 1111 月）月） 按照以上培训的容与培训时长，基本可以满足客户

37、经理日常销售工作的需要。结论：销售技能培训少不是主要影响因素结论：销售技能培训少不是主要影响因素确认十：确认十：能力测试体系缺乏能力测试体系缺乏 目前评价客户经理能力强弱的方法是根据其全月产品签约的总分来看，并没有分开分析客户经理各种指标得分的占比，因而客户经理只需保证总分较高即可。见下表：区域区域分数分数北区碧176.20 北区蔡韬敏150.20 北区艾蔓136.87 23 / 42北区黄坚武134.90 北区钱成清129.82 北区鲍玉玲126.70 北区汤莉莉124.29 北区思124.26 北区荣麟123.70 北区添文122.20 北区海英117.60 北区乌守龙117.20 北区绵

38、伟116.84 北区文娴114.15 北区蔡惠君112.56 北区林敏112.41 北区泉舟111.40 北区娜109.37 北区吴策106.79 北区黄丹青101.45 北区邱莹莹100.50 北区方桢灵92.38 北区静玲84.11 北区王宇80.63 表表 12:512:5 月客户经理绩效成绩（制表月客户经理绩效成绩（制表: :龚健龚健 20082008 年年 1111 月）月）从以上的绩效表中不能了解到客户经理是哪方面表现较好，不能协助客户经理针对自己的若想进行锻炼和提高，长期以此方式衡量员工的工作情况，将不能使团队改正缺点，发扬有点，不断前进。 结论：结论：能力测试体系缺乏是主要影响

39、因素能力测试体系缺乏是主要影响因素确认十一：确认十一：产品签约效果跟进不足QC 小组对已经签约的高价值产品进行跟踪分析，发现其存活的周期较长，大部分产品处于正常使用当中。从这些产品本身来看，由于月租较贵、合同的协议期一般为一年、签约的客户需求真实，因此也能确保这些产品并非虚假充数，质量较高。这在一定程度上保证了产品的签约效果是良好，无需过多后台的人为监控。 24 / 42结论：产品签约效果跟进不足不是主要影响因素结论：产品签约效果跟进不足不是主要影响因素确认十二：产品签约周期长确认十二：产品签约周期长 为了了解产品签约周期是否会影响到客户经理的销，QC 小组成员找到 15 名客户经理进行访谈，

40、详细询问各项产品的平均销售周期，以与员工对此周期所带来影响的看法。客户经理普遍人为如果能找到目标客户，一般都会执着地跟进下去，不仅仅是高价值产品就算是集团彩铃、短号集群网等简单产品，往往因客户方原因而拖延两个月之久才能最终签约。由于客户经理与客户地对应关系相对固定，所以一旦发现客户地需求将做好长期跟进、持续服务地准备，周期地长短并没有直接影响到签约量。结论：产品签约周期长不是主要影响因素结论：产品签约周期长不是主要影响因素确认十三：确认十三：终端缺乏终端缺乏通过分析客户经理 17 月份签约黑莓的情况，基本上客户需要的终端在短时间都能保证到货，只是当出现客户批量购买时，库存不够而需要较长的调获时

41、间，在前 7 个月的销售过程中，这种情况出现两次，比例较小。经咨询集客部门，目前黑莓终端基本可以保证客户经理的正常销售。结论：结论：终端缺乏终端缺乏不是主要影响因素不是主要影响因素七、对策制定七、对策制定针对主要原因，QC 小组制定了相应对策，如表 10 所示。 25 / 42序序号号要因要因对策对策目标目标措施措施场所场所负责负责人人实施时实施时间间1绩效激励制度待完善针对高价值产品销量提升为目的的绩效激励机制建立绩效考核制度，使高价值产品的分数占比达35以上建立奖惩机制、惩罚机制、面谈机制余一体的客户经理绩效考核计划移动福田分公司国军2008年 7 月25 日8 月25 日1、建立各个小组

42、，并设置组长移动福田分公司碧2008年 7 月25 日8 月25 日2、打造一个销售模式，组织各小组进行培训，鼓励其积极参与移动福田分公司龚健2008年 7 月25 日8 月25 日2孤军奋战，团队间沟通协作少建立团队销售方式打造一个高价值产品销售的平台销售模式，并持续开展高价值产品销售3、进行销售结果的跟进移动福田分公司龚健2008年 7 月25 日8 月25 日1、充分了解服务厅和客户经理双方对于联动的意见移动福田分公司龚健2008年 7 月25 日8 月25 日2、以业务顺利办理为原则，建立礼仪共享、风险互担的联动机制移动福田分公司国军2008年 7 月25 日8 月25 日3各渠道协同

43、不够建立针对问题多发的客户经理和服务厅之间的联动机制使集团批量业务受理单能顺利入账，入账的前期沟通协调时间缩短 303、与时收集新机制下存在得到问题，并与时予以解决移动福田分公司龚健2008年 7 月25 日8 月 26 / 4225 日4能力测试体系缺乏建立客户经理能力测试体系，找出团队销售症结找出客户经理销售能力的薄弱环节制定衡量客户经理销售能力的标准，并进行全面测试移动福田分公司龚健2008年 7 月25 日8 月25 日表表 13.13.对影响客户经理高价值产品销售的主要原因分析与对策对影响客户经理高价值产品销售的主要原因分析与对策（制表人：龚健（制表人：龚健 时间：时间：200820

44、08 年年 1111 月）月）八、对策实施八、对策实施按照对策表制定的相应对策逐一实施如下：（一）（一）实施一：实施一：针对高价值产品销量提升为目的的绩效计划针对高价值产品销量提升为目的的绩效计划1、目前客户经理存在一些“吃大锅饭”的现象，少数客户经理连续数月没有很好的完成高价值产品销售的指标却没有相应强有力的奖惩措施。2、第四季度是福田分公司集团工作的冲刺阶段，将有更大的工作压力需要客户经理们承担，因此需要改变现有心态和工作状态，使员工以饱满的热情投入工作当中。奖励机制在资源下沉机制集团销售明星评选之外，设立奖金池，对考核成绩优秀者予以奖励，具体实施如下：1、奖金来源：月度绩效成绩低于 1.

45、0 者，抽取其交通费差额，作为奖金；如，某 AB 类客户经理绩效成绩为 0.9，根据资源下沉机制， 27 / 42其当月交通费为 12000.9980 元，实际操作仍以 1200 额度报销，抽取交通费差额 1200980120 元，纳入奖金池。2、奖励原则：月度考核成绩高于 100 分者并且高价值产品产出占50以上者具有奖励资格，南北区主管根据客户经理绩效与团队贡献，各提名 2 名客户经理，经室经理审核，予以奖励。如奖金池金额少于 500 元，当月奖励取消，其金额自动纳入下月奖金池。惩处机制绩效提升措施根据绩效达标或违纪违规情节的轻重情况共分为三大类，具体如下：1、月度高价值产品签约量为 0；

46、2、由于个人服务规执行不到位，引发客户重大、升级投诉到分公司；3、分公司月度虚拟团队检查中，累积出现 2 单（含）以上业务差错；4、在工作中由于违反公司规定，影响工作的，并可能对分公司造成不良影响的。 违反适用情况中所描述容，可采取对应类别的适用措施一项或多项。具体简化如下：1、月度高价值产品签约量为 0、分公司层面投诉，指标追欠，主管面谈，月度绩效不能评 Y1 或 Y2；2、连续两月高价值产品签约量为 0、市公司层面投诉、客户信息外泄，指标追欠，室经理面谈，月度绩效仅能评 Y4 与以下，季度绩效不能评 AB，轮岗查看；3、连续三个月高价值产品签约量为 0、重大客户信息外泄、廉政、旷工、集团公

47、司层面投诉，总经理面谈，季度绩效为 D，调 28 / 42离原岗位。具体实施细则分层分级面谈1、面谈方向了解在高价值产品签约中出现的问题，清楚产生问题的主要原因以与可能出现的后果。并结合组的日常运作，为员工提供与时的帮助与工作指导。了解员工的工作心态、所在团队氛围以与产生现状的主要根源所在，根据员工的个人情况，指出其待改进之处和可发展的方向，帮助员工共同制定工作限期改善计划并设定目标值。 。2、沟通反馈面谈发起方需针对面谈者实际情况提出整改要求与建议，面谈者需针对面谈容缺点整改目标和期限，进行限期整改并对整改情况进行反馈。3、沟通备案所有面谈容与整改情况均应有详细记录（见附件一：福田分公司沟通

48、面谈表 ） ，双方对以上沟通面谈容签名确认， 福田分公司沟通面谈表原件由面谈发起方存档，并作为员工的绩效评判依据。4、结果应用同一个季度中有一次面谈记录者，将失去所有当季度评优评先的资格。（二）岗位轮换考核1、轮岗原则在同等级别岗位进行轮岗；跨线条进行轮岗；轮岗期间绩效考核归属仍在原组，轮岗期间停发公务车交通补贴。 29 / 422、考核周期按季度进行考核，以自然月为考核周期。3、轮岗流程（1） 违反二类情况中任何一项即可根据需要进行轮岗查看；（2） 对员工实施轮岗需要由其直接上级提出，上报室经理；（3） 安排到三个不同的服营厅实习，每厅实习一个月；（4） 每厅实习结束后，均需由该厅店面经理对

49、轮岗员工进行评价（见附件二：福田分公司员工轮岗工作评价表 ）（5） 轮岗期满后，由三个实习厅/组主管进行不记名投票，确认其工作表现和素质要求对于所在岗位要否合格，不符合岗位要求者（两个与以上店面经理投票“不合格” ）进入第三类提升措施。结合以上激励机制，并在绩效计划中适当增加高价值产品的分值，客户经理的月签单量显著提升。实施效果评定：实施效果评定：23%25%35%30%38%11.72.32.12.90 0% %5 50 0% %1 10 00 0% %1 15 50 0% %2 20 00 0% %2 25 50 0% %3 30 00 0% %3 35 50 0% %7 7月月8 8月月

50、9 9月月1 10 0月月1 11 1月月高价值产品分值人均月产出量表表 1414：绩效分数与产品产出的对比（制表：绩效分数与产品产出的对比（制表 龚健龚健 20082008 年年 1111 月）月） 30 / 42（二）（二）实施二：建立团队销售方式实施二：建立团队销售方式BlackBerry 由于其强大的移动办公系统和灵活的处理功能被列为 08 年重点信息化业务的主推产品之一，也是福田分公司需要重点推广的产品，为了更好完成分公司下达的任务，准确锁定目标客户，我们打造了一个 BB 销售专项平台活动。1、主题：“掌上邮物，尽在 Blackberry” Blackberry 零距离体验活动2、目

51、标客户群：结合 Blackberry 产品自身功能与资费等特点，高端商务办公区将是我组拓展的主要方向，因为我们的目标客户群主要是存在无线办公需求的商务人士。我组初期锁定的区域是在 CBD商圈，如：大中华大厦、国际商会大厦、诺德中心3、时间：每月一次4、地点：信息生活馆5、形式：选定外资企业较多的或高端客户较多的写字楼，为适应该行业客户的文化，该行业的高层有喝下午茶的习惯，我组将采取品下午茶休闲体验 Blackberry 的形式进行拓展。A、形式一：与大厦管理处合作，广告公司协助，在大厦一楼大堂布置休闲体验展区；B、形式二：直接与茶点合作商（休闲茶餐厅、咖啡馆等）合作，广告公司协助，在休闲茶餐厅

52、、咖啡馆选定时段布置 BB 业务体验区，茶点合作商协助邀请其高端会员参与。 31 / 42活动现场，彰显主题 向客户介绍 BLACKBERRY 业务实施效果评定：实施效果评定：（1）意向客户的销售跟进：举办活动共 4 场，共有 52 家客户留下联系方式，对 BB 业务颇感兴趣，我们将进行密切的后续跟踪，首先由客户经理进行拜访，并与合作商上门进行业务推广和详细的介绍，加强客户移动办公的意识。同时举行定期或不定期的平台活动，邀请目标集团关键人举办电影包场、周末度假等活动，以提高客户感知度，达到客户使用我公司产品的目的。（2）投入产出分析：类别类别人力人力场地场地物料物料时间时间投入投入每场每场 5

53、 5 人人免费免费20002000 元元每场每场 3 3 小时小时产出产出1 1、销售线索、销售线索 5252 条条2 2、成功签约、成功签约 5 5 家，合计家，合计 BB17BB17 户，合计月收入户，合计月收入 68006800 元元表表 1515：BBBB 销售平台投入产出分析表（制表：龚健销售平台投入产出分析表（制表：龚健 20082008 年年 1111 月）月）（3）销售模版的整理： 结合前期开展的酒会形式的 BLACKBERRY 产品推广和下午茶形式的 BB 体验活动，以与根据 BLACKBERRY 产品功能特点等进行分析，形成行业模版和客户应用案例模板。 32 / 42（三）

54、（三）实施三：建立针对问题多发的客户经理和服务厅之间的联实施三：建立针对问题多发的客户经理和服务厅之间的联动机制动机制为了使客户经理与各渠道尤其是与服务厅渠道有良好联动，更高效、准确为客户办理业务，我们制定如下联动机制。1、全渠道全业务运营小组成立与定位 小组成员领导组长：珺职责：根据分公司对渠道一体化运营的工作部署，统筹安排分公司渠道运营的各项工作。 执行组长：林晓玲组 员：王凤军、傅力、耿海波、裴淼、璐、邹明珠、龚健职责：（1）负责全业务运营运作管理的支撑、指导；（2）负责全业务运营销售目标制定、监控与考核；（3）负责全业务运营关系协调与管理。2、原则（1）以客户需求为基础，从客户角度出发

55、，集团、服营厅两大界面共同响应客户端要求；实现“一点接入”多维度营销和服务，提升市场效率和客户感知。（2）客户经理与服营厅在工作上需相互支持与合作，包括服营厅协作客户经理办理业务、服营厅与客户经理联动拓展集团业务。 33 / 42（3）双方共同响应客户端要求，以客户需求为基础，包括集团驻点服务和推进集团服务尊享卡、专享卡、积分卡等高端客户服务。3、定位：应对全业务运营，深化福田分公司深度运营，加强精细化管理，提升分公司整体运营效能，促进渠道协同，提升渠道效益。4、目标：09 年 1 月 1 日起所有服营厅具备集团业务咨询、标准化业务办理能力；集团、服营厅两大界面协作通畅，对客户需求前后台响应迅

56、速，为客户提供最合适的解决方案。5、服营厅集团业务协作流程原则：以客户需行不同派单机制，即上行派单和下行派单，如客户接触点为服营厅，则遵循上行派单机制；如客户接触点为客户经理，则遵循下行派单机制；双方协同完成客户需求。客户维护：服营厅仅受理集团客户的业务办理需求，现阶段暂不承接客户后续维护等工作。派单机制： 服营厅办理集团业务（服营厅派单至客户经理）原则上服营厅不受理集团业务代理合作商的相关业务办理需求。（1）可直接受理 7 项集团产品业务：要求：服营厅将受理协议于每月 30 日前统一配送到集团组后台处，由集团组统一进行后期维护。注：集团组协议（派单）接口人：曾莲珍（）（2）预受理 13 项集

57、团产品业务 要求：服营厅记录客户办理的详细信息，顺利将“客户信息”传递到集团客户经理，充分挖掘潜在客户。 34 / 42注：分公司派单接口人：曾莲珍（）服营厅集团业务受理流程统筹：龚键（）开始？拓展是否成功 结束服服务务厅厅提提交交集集团团业业务务办办理理需需求求流流程程服营厅营销代表主动了解并记录客户需求是是否否服营厅营销代表，登陆服务营销信息系统 填报 服务厅集团业务积分登，记表 提交分公司接口人登陆服务营销信息系统-后台，管理导出客户需求 并转给相关区域人员跟进分公司接口人，登陆后台管理 并将拓展结果反馈到服务营销系统流流程程说说明明、1 服营厅营销代表在遇到上门客户的，主动咨询时 主动

58、了解并记录集团客户。，：的需求 需要记录的内容 包括 集团、，客户名称 地址 联系人和联系电话 。客户的需求 、2 服营厅营销代表将记录的信息录入。到 服务厅集团业务积分登记表 、3 分公司接口人需要定期导出客户需，。求 并转给相关区域人员跟进 、4 分公司接口人将成功拓展的信息反。馈到服务营销信息系统 、5 分公司接口人每月导出当月上报需，。求情况及跟进结果 并进行通报 集团，客户接口人负责抽查 并整理数据提交。给信息技术接口人进行积分统计 表表 1616：上行派单机制（制表：龚健：上行派单机制（制表：龚健 20082008 年年 1111 月）月） 集团客户经理办理个人业务（客户经理派单服

59、营厅） 35 / 42容：通过招标方式选中 4 家服务厅，以一个季度为周期，有效协作集团业务；协作期间给予多种资源支撑。在此期间，指定服营厅有义务承担外部所有集团协作类业务（包括部协作和外部协作） ，从而拉动公司整体运营。（1）批量业务 要求：事前审核和规避风险，以做“健康市场”为基础；事中满度客户需求；事后维护客户关系，锁定客户，为市场“保有”打基础。 流程：需遵循下行派单机制：客户经理发起填报服务厅业务风险接口人审批（服务组：周祺）集团线条主管审批傅经理审批协办服务厅审批服务厅协助客户经理办理业务并将结果反馈至客户经理月底前客户经理补齐业务协作单资料，协助服务厅稽核结束 36 / 42表表

60、 1717：下行制（制表：龚健：下行制（制表：龚健 20082008 年年 1111 月）月） 注：如单个集团客户办理 20 笔以上业务，服营厅管理人员应视服营厅其它业务办理情况确定是否增设受理座席；如单个客户办理50 笔业务以上时，只作预受理，服营厅与客户协商完成时限。（2）非批量个人业务 服营厅仅受理客户自行选择到服营厅办理的集团标准化业务或在后台难以处理的涉与实物、款项的集团业务；客户经理不得将自身权限能力可受理的业务简单推向服营厅办理。6、考核机制（1）每月对服营厅协作单量进行排名，排名前三名，给予通报表扬，并作为加分项列入考核，具体考核细则另行通知。（2）招标评估考核：以季度为周期，