标杆企业服务业务分析

1、标杆企业服务业务扫描 服务管理部 产品设计中心 2014-11-10目录服务业务扫描的背景及目的标杆企业选择依据及分析方法领先软件企业服务业务分析成功互联网企业服务业务分析广联达服务体系现状分析广联达服务业务差距分析广联达服务优化实施策略建议 服务业务扫描的背景及目的 扫描背景 分析目的 服务业务扫描的背景公司正在向平台化、专业化、全球化方向发展公司正向互联网公司转型服务部门角色需转换和进行体系变革公司其他部门也都在积极的转变和改进 服务业务扫描的背景及目的 扫描背景 分析目的 服务业务扫描的分析目的为服务业务的改革和优化提供指导建议为服务业务的研究讨论提供素材分析明确优秀标杆企业发展历程各标

2、杆企业服务现状标杆企业的服务变革成果和借鉴意义广联达发展阶段和差距分析给出广联达未来发展建议 标杆企业分析对象选择及分析方法 扫描对象选择 分析方法 标杆企业扫描对象选择软件企业华为、用友、金蝶、畅捷通 华为、用友均为业界最知名的软件企业，且都已经成功实现服务产品化和服务收费 金蝶、畅捷通则是软件企业中网络服务发展较快较好的标杆互联网公司支付宝、小米 支付宝和小米具备完备的网络服务产品，服务产品化方面做得比较到位 标杆企业分析对象选择及分析方法 扫描对象选择 分析方法 我们通过互联网搜集资料后，按照时间线整理各公司服务体系、服务策略、服务产品特点以及服务收入变化，总结其优点，最后与广联达服务策

3、略、产品进行对比，最终得出优化建议搜集资料整理分析优化建议服务分类服务内容服务产品服务体系/方案发展沿革关键发现服务策略产品设计收费策略 领先软件企业服务业务分析华为 服务业务现状 发展沿革 关键发现 华为组织结构由于华为庞杂的业务和用户群，公司是大事业部制，所以售后服务部门是下设在事业部内.各个事业部在各地区分别设有服务的机构。（含加盟合作商）华为服务体系总结 企业业务 产品支持 软件下载 服务解决方案 技术支持 渠道服务运营商网络 咨询服务 网络集成服务 管理服务 华为smartcare服务 网络部署服务 客户支持 学习解决方案消费者 产品手册 技术规格 软件下载 常见问题 服务中心华为服

4、务体系企业业务服务服务产品分为产品支持（类知识库产品）、软件下载、SLA协议、售后技术支持 及分支服务网络等服务 华为服务体系企业业务用户分级且服务单独售卖 华为服务体系培训服务华为服务体系认证服务华为已经制定出一套比较完备的社会培训认证服务华为服务体系服务社区华为社区主题分类中，明确提出了服务产品分类，且作为一级分类，足见对其重视程度。另外论坛和知道，类似我们的论坛和答疑解惑服务产品特点客户按身份区分级别，提供差异化服务大力发展咨询服务、实施服务和培训认证服务服务产品分为产品支持（类知识库产品）、软件下载、SLA协议、售后技术支持 及分支服务网络等服务 服务产品化且有明确的SLA服务社区的发

5、展和服务产品的单独呈现华为服务体系消费者技术支持-问题搜索图文知识库搜索结果按搜索到的来源按页签分类展示强大的图文知识库华为服务体系消费者技术支持-知识库图文知识库强大的用户互动机制华为服务体系消费者技术支持-分产品技术支持华为服务体系消费者技术支持最常用的自助服务入口一目了然，并配有简单解释华为服务体系消费者技术支持消费者用户SLA协议及其他自助服务方式清晰罗列服务产品特点区分用户群体提供不同类型服务，消费者服务更简洁明细图文知识库搜索结果按搜索到的来源按页签分类展示图文知识库强大的用户互动机制 领先软件企业服务业务分析华为 服务业务现状 发展沿革 关键发现 华为服务阶段划分适应不同阶段客户

6、需求的变化，华为公司的服务模式得以不断发展和完善。服务已成为华为公司赢得客户满意的重要因素。同时成为华为公司重要的利润来源。华为服务阶段划分华为服务阶段划分知识型客户大小产品型客户客户分类客户分类服务需求服务需求服务产品服务产品价值取向价值取向个性化需求客户群需求市场标准解决方案合约服务产品保修客户友好运营控制利润率利润率营业额依赖营业额依赖客户量客户量100%50%10%销售量应用数量客户需求量低高不确定基础建设赢利产品个性化服务华为服务发展阶段特点总结产品业务策略：关注的阶段和群体 从客户量和利润率分析，应该着重考虑客户群的个性需求，为其制定出合约型服务产品，这样相对投诉小、利润高。 被动

7、服务优势服务最大化个性化服务服务增值打造竞争力形成商业关系成为核心业务华为服务发展阶段特点总结服务收入增长变化服务收入在前面三年显著提升服务收入占比已经在去年实现22%，且环比上涨18%，增速显著347429520200022002400050010001500200025003000201120122013服务收入增长服务收入销售收入1720220510152025201120122013服务收入占比服务收入占比 领先软件企业服务业务分析华为 服务业务现状 发展沿革 关键发现 华为服务业务分析关键发现组织结构方面：由于华为庞杂的业务和用户群，公司是大事业部制，所以售后服务部门是下设在事业部内

8、，地区公司设有服务的分支机构。服务产品设计方面：企业业务和消费者服务产品设计是针对用户需求进行设计的。消费者业务的图文知识库设计非常到位。收费：企业业务是按客户类型分级，且服务本身单独售卖。而消费者用户则是注册即可提供网络服务及购买获得线下服务。不同类型客户的用户登录系统不通用。就企业用户而言：除服务支持保修外，还提供服务整体解决方案，并且这项业务正逐渐成为华为的主要收入来源之一，即规划-设计-实施-运营-提升培养一条龙的服务解决方案。这是我们服务发展的一条可行路径。大力发展咨询服务、实施服务和培训认证服务。另外企业培训和认证体系的完善和体系化也是我们值得借鉴的关键服务产品类型。 领先软件企业

9、服务业务分析用友 服务业务现状 发展沿革 关键发现 用友组织结构集团用友组织结构大区大区用友组织结构分公司分公司用友服务业务分析关键发现组织结构方面：无论是集团总部还是大区或分公司，用友服务部门均按服务类型划分为实施、培训、支持服务和咨询大类。能更好的在所属服务领域深耕和管理。用友服务体系 用友服务体系概况用友服务体系 IT咨询与规划咨询理念 ： 战略指引 管理支撑 IT落地 知行合一愿 景： 推动用友公司成为全球第六大咨询机构咨询使命：通过IT规划撬动10倍软件实施项目 通过管理咨询提升客户满意度咨询定位： 为大型企业提供IT规划和管理咨询服务用友服务体系 IT咨询与规划1.用友战略管理明晰

10、提供的企业战略规划服务，涵盖从公司战略咨询、业务战略咨询到职能战略咨询的全套综合性战略解决方案。用友服务体系 IT咨询与规划2.用友集团管控咨询是以建立集团的核心组织管控职能为基础，配以核心集团管控流程的梳理、优化及设计，同时以相关的制度及用友的集团管控系统来加以落地的有效集成的集团管控体系。通过用友专业顾问的实施，集团企业可以获得战略澄清、组织设计、流程设计的方法和技术。让最高决策层有更多的时间、精力放在战略、人才培养、内部管理上。用友服务体系 IT咨询与规划3.用友运营管理与流程咨询可以提高企业运营效率为核心，帮助客户建立顺畅高效的面向客户的运营流程体系。用友服务体系 IT咨询与规划4.用

11、友人力资源管理咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。用友服务体系 IT咨询与规划5. IT规划（IT planning）是“信息化规划”的简称。IT规划可以帮助企业步入IT建设正轨化道路，提升企业整体协作能力、整体竞争能力。用友服务体系 支持与服务支持服务体系明晰，包括快捷服务入口、服务指南、服务方案、服务网络和服务体系用友服务体系 用友服务体系 支持与服务客服导航按服务场景的强大服务导航用友服务体系 支持与服务客服中心用友服务体系 支持与服务服

12、务识别码（sps体系标识）用友服务体系 支持与服务服务流程用友服务体系 用友服务体系 服务方案大型客户服务方案用友服务体系 服务方案大型客户服务方案用友服务体系 服务方案中型客户服务方案用友服务体系 服务方案中型客户服务方案服务方案的体系化和明显的差异化，是sps体系成为利润源的有力保障用友服务体系 服务体系概述用友服务体系 服务模式企业通过互联网，借助用友云支持服务产品（iSMiSD）与用友ySupport支持服务中心实现无缝对接，提交各类服务请求并通过遍及全国的实体支持服务网络及在线服务网络快速获取服务响应，选择多样化的软件应用支持，并对企业内部IT绩效、服务流程、事件管理、服务变更等内容

13、进行一站式的科学管理，从而实现对企业信息系统的集中管控，大幅提升企业IT系统运营效率，有效降低服务成本，提升IT绩效。用友服务体系 服务生命周期用友软件产品服务生命周期从产品正式发版日起分为：主流服务期、延伸服务期、持续服务期。用友服务体系 企业私有云运营私有云运营服务是以私有云运营平台PCOS（Private Cloud Operation System）为基础，配合专业的应用运维团队和完整的运营体系，为企业提供安全、稳定、高可用的应用系统服务。私有云运营服务针对不同客户具体需求提供“托管服务”、“租用服务”、“增值服务”等系列服务产品，企业可结合自身信息化建设、运营过程中遇到的问题选择相应

14、的运营服务。用友服务体系 PCOS架构用友服务体系 为客户提供高价值、专业化的管理+ERP应用的咨询实施服务方案，满足客户管理需求，为企业经营创造实质性的价值，效益化推动企业商业发展。用友咨询实施服务产品是多年实施经验凝练而成的智慧结晶，按照客户在信息化发展的不同阶段的应用和客户需求进行设计，形成客户个性化服务方案，提供对应的咨询实施服务，充分满足客户信息化进程中的应用要求，并在此基础上细分，逐步形成完备的咨询实施服务产品体系，客户根据需要选择相应咨询实施服务产品，用友通过专业的咨询实施服务，达成客户目标，体现咨询实施的价值。实施服务用友服务体系 培训服务以独立网站开展企业培训和认证服务且培训

15、服务也是分级的用友服务产品特点 差异化服务：用友标准产品支持服务（SPS）成为服务改革核心咨询业务发展和收费云服务和托管的创收模式会员制服务-服务识别码差异化服务客户类型差异化服务标准差异化客户生命周期差异化 领先软件企业服务业务分析用友 服务业务现状 发展沿革 关键发现 用友服务发展沿革服务经营理念阶段 1998年提出 以“经营”和“投资”的方式去做服务业务服务差异化阶段 2007 针对中小企业推出单独产品和服务服务增值阶段 2013年4月 标准产品支持服务（SPS) 高端业务支持收入增长50% 服务运营移动化友服务发展阶段特点总结98年-07年-13年是用友服务发展的三个里程碑奠定了服务经

16、营-服务差异化和个性化-服务体系化的道路用友服务发展阶段特点总结服务收入变化： 2003年，其服务收入占所有业务收入的20%，在过去三年增长了10倍，首次突破亿元 2008年服务收入突破10亿元 2009年服务收入将继续保持接近50的高速增长 2011年公司技术服务及培训业务收入增长72%，收入占比升至41%，已成为重要收入来源 2013年，用友高端支持服务业务的收入与2012年同期相比增长了50%。 2014年第一季度，软件支持服务的收入涨势喜人，比去年同期增长了184%。16.917.418.441.242.343.601020304050201120122013服务收入增长服务收入销售收

17、入414142.24040.54141.54242.5201120122013服务收入占比服务收入占比服务改革实施落地举措用友通过采用麦肯锡7S模型，进行服务改革的实施落地价值观： 对于服务改革落地起到至关重要的铺垫作用组织架构调整： 分公司绩效划回总部管理（半行政管理）绩效改革： 服务量向服务产品销售转变进而将服务人拆分为两支队伍：技术支持人员、服务营销人员方法论： 服务流程标准化（技术、服务营销两套）培训课程： 服务营销课程和服务产品研发课程服务产品研发： 分为总部服务产品研发部和分支产品研发部，分支可自行内部推广，同时提交总部，和其他分支及总部方案咬合后，规模化推广。 领先软件企业服务业

18、务分析用友 服务业务现状 发展沿革 关键发现 用友服务业务分析关键发现组织结构方面：无论是集团总部还是大区或分公司，用友服务部门均按服务类型划分为实施、培训、支持服务和咨询大类。能更好的在所属服务领域深耕和管理。服务产品设计方面：服务产品大类按咨询、实施、支持、培训划分。而支持服务产品展示时又按照用户使用场、产品类型的维度进行了多角度划分。同时还有按客户级别进行划分的服务方案和服务方案内的标准产品支持服务体系。收费：2013年提出的标准产品支持服务（SPS)及其中的高端业务支持是收费增长爆发点。值得我们借鉴。 领先软件企业服务业务分析金蝶 服务平台分类 服务方案及服务内容 服务周期 服务管理平

19、台 服务发展沿革 关键发现金蝶服务业务包括四大服务平台 领先软件企业服务业务分析金蝶 服务平台分类 服务方案及服务内容 服务周期 服务管理平台 服务发展沿革 关键发现金蝶三类服务方案-按产品进行划分金蝶服务标准金蝶服务内容 领先软件企业服务业务分析金蝶 服务平台分类 服务方案及服务内容 服务周期 服务管理平台 服务发展沿革 关键发现金蝶服务周期金蝶服务支持策略 领先软件企业服务业务分析金蝶 服务平台分类 服务方案及服务内容 服务周期 服务管理平台 服务发展沿革 关键发现金蝶服务管理平台金蝶服务管理平台是按照其产品类型进行划分的，便于客户识别金蝶服务管理平台For K/3类似于G+的PC客户端，

20、但提供的是基础的服务支持,包括服务支持、知识中心、产品更新金蝶服务管理平台For EAS类似蓝诺助手和广小二，嵌入在产品里面随时调用，整合了常用服务支持，同时包括了在线服务、远程支持、系统监控平台金蝶服务管理平台For K/3cloud金蝶服务管理平台移动KSM其实就是官方微信服务号 领先软件企业服务业务分析金蝶 服务平台分类 服务方案及服务内容 服务周期 服务管理平台 服务发展沿革 关键发现从组织结构、管理模式、文化建设等方面向服务型企业转变，提高服务收入占比战略转型期（08现在）服务型企业成立咨询事业部，作为服务转型龙头，开始以咨询规划带动解决方案落地的一整套服务提供咨询、实施、运维、培训

21、服务，咨询服务收入增长最快组织结构上向服务转型，成立咨询事业部、大企业事业部、中小企业事业部、客户服务事业部08年3.18亿，占比35%09年4亿元，占比40%规范化服务体系，开始实施服务产品化战略，实现服务收入尝试转型期（04-07）服务收入尝试销售收入增长放缓，整体业务发展遇到瓶颈开始尝试咨询服务，为用户提供从规划到落地的一整套方案，但主要尝试和外部合作，落地“知易行难”运维服务实现收入暂无数据金蝶服务发展沿革服务策略服务收入服务特点描述传统的救火式服务，随用户需求响应，无差别覆盖和满足用户需要传统服务期（93-03）救火式服务属于支撑部门，提供售前和售后“响应式”服务容易被忽略和边缘化存

22、在感和幸福感不强很少，暂无准确数据 领先软件企业服务业务分析金蝶 服务平台分类 服务方案及服务内容 服务周期 服务管理平台 服务发展沿革 关键发现金蝶服务转型关键发现KSM服务管理平台金蝶将互联网服务“端”统一包装成一个平台，同时又以产品维度进行划分，采取独立/嵌入式相结合，为用户提供差异化服务咨询服务收入增长迅速金蝶通过战略转型，成立咨询事业部，不仅打通了咨询、方案、实施的一条龙产业链，促进了软件产品的销售，其咨询服务本身也成了收入增长最快的业务线服务内容按照用户使用需求维度进行划分金蝶服务按照持续改进、问题分析、知识传递、质量管理四个维度进行了服务内容的划分，便于定义和区分不同的服务产品服

23、务体系按照不同等级划分包括标准支持服务和高级支持服务，标准支持以原厂服务为核心，提供互联网化为主、人工为辅的服务模式。高级支持服务则以增值付费服务为主清晰定义了服务产品的周期及对应服务标准定义了标准、扩展、延长、停止服务四个阶段和对应时间，请清晰定义了不同服务周期的支持策略和服务范围 领先软件企业服务业务分析畅捷通 公司简介 组织架构 服务体系 云服务 畅捷通学院 关键发现畅捷通简介 领先软件企业服务业务分析畅捷通 公司简介 组织架构 服务体系 云服务 畅捷通学院 关键发现 畅捷通组织架构服务与营销整合为一个中心其产品本身就融入了服务 领先软件企业服务业务分析畅捷通 公司简介 组织架构 服务体

24、系 云服务 畅捷通学院 关键发现 畅捷通服务体系服务社区服务产品畅捷通提供专门的服务社区供用户选择所需要的服务产品 领先软件企业服务业务分析畅捷通 公司简介 组织架构 服务体系 云服务 畅捷通学院 关键发现 畅捷通云服务会计家园以社区的形式给用户提供交流、学习成长、问题查询的服务用户在使用社区提供的各项便捷服务的同时，又可以无缝接入“易代账”服务畅捷通云服务工作圈工作圈是一个手机端APP用户可以在工作圈了解项目进展、找人沟通、分享搭建了一个客户的工作生态圈畅捷通云服务易代账易代账是为小微企业提供的SAAS服务易代账产品融入在会计家园，使用户在学习交流时可方便的使用产品畅捷通云服务客户管家客户管

25、家是一款手机APP，为不同职位的用户提供销售及客户的管理属于互联网产品 领先软件企业服务业务分析畅捷通 公司简介 组织架构 服务体系 云服务 畅捷通学院 关键发现 畅捷通学院畅捷通学院为用户提供了学习、晋级、考试、认证、故事分享等符合用户成长体系的服务该学院以畅捷通产品晋级考试为切入点，在帮助用户学习、晋升、考证的过程中，形成了用户对畅捷通产品的依赖，并最终可建立行业标准 领先软件企业服务业务分析畅捷通 公司简介 组织架构 服务体系 云服务 畅捷通学院 关键发现 畅捷通服务关键发现定位明确的互联网化服务会计家园、工作圈、客户管家、易代账都是明确的互联网服务端/平台，能够精准且低成本形成用户规模

26、和使用习惯专属的服务社区为用户提供简单、专业的服务社区，满足用户对服务的各种需求服务切分维度多样化包装成平台或产品：会计家园、工作圈、客户管家、易代账；按照用户服务需求和服务流程划分：注册验证、知识问答、产品更新、帮助教程、知识库、运维服务、畅捷通联盟以社区为切入点盘活整个服务和产品会计家园已经成为了小微企业用户常驻的一个平台，通过社区的一系列服务，用户可低成本的使用服务和畅捷通的各种产品培训、学习、晋级、考试认证一体化服务畅捷通学院不是简单的软件产品使用培训，更涵盖了用户职业成长的学习、考试、认证整个周期，伴随用户的成长不断创造价值，同时也产生收益 领先软件企业服务业务分析小米 公司组织结构

27、 服务体系 服务产品特点 关键发现公司组织结构公司组织结构作为典型的互联网公司，小米的服务体系并非由某个副总裁全部负责，而是不同业务线的分管副总裁都有相应的服务产品需要管理小米网相关服务产品（互联网服务）黎万强小米生态链相关服务（线下服务）刘德小米云服务黄江吉 领先软件企业服务业务分析小米 公司组织结构 服务体系 服务产品特点 关键发现服务体系整体介绍一、互联网服务线上二、电话客服服务三、线下服务服务体系线上服务用户按照自己所购买的产品选择对应的服务，更有针对性同时提供常见问题的入口服务体系电话服务小米拥有全国手机行业规模最大的呼叫中心，人员达一千人以上呼叫中心的服务人员把自己当做产品经理，认

28、真的设计服务场景，以主人翁的精神给用户提供了超出预期的服务如用自己的网银帮老人购买小米手机每个服务人员有足够的权限，为用户争取到足够满意的服务支持如一定比例的预算来赠送给用户礼品等服务体系线下服务维修、贴膜.这些只是基本服务高端大气上档次的设计装饰用户聊天、约会、避雨、刷机的场所不仅仅是售前体验和售后服务小米家居体验坐在沙发上，拿起游戏手柄，小米电视、路由器带来的娱乐体验，完全开放式的体验休闲站全国数百个授权维修商网点专职负责小米产品的维修、更换等售后服务采取加盟授权的方式，只提供小米相关产品的服务，以较低的成本快速扩充了服务渠道 领先软件企业服务业务分析小米 公司组织结构 服务体系 服务产品

29、特点 关键发现服务产品特点以产品为划分维度的入口以常见问题为维度的入口简洁清晰的布局设计小米之家体验式营销服务按照小米的产品维度作为服务的入口，包括：小米手机、小米盒子、小米电视、其他配件类用户通常都是带着具体产品的问题来的，通过这种方式能够更快的找到自己产品的问题将用户最常见的几大类问题作为服务入口用户能够更快的找到自己想要咨询问题的类型，从而获得更快的服务体验小米的线上服务除在线客服外，都是以知识库为核心内容小米网的服务板块设计非常简洁清晰模块化的服务入口，识别率高左侧列表右侧内容的布局，便于用户分类筛选和阅读相关内容按照产品的维度划分服务产品，让用户可以更方便的选择对应产品的服务（例如小

30、米）划分上可考虑大的产品或用户业务场景，例如：工程造价、工程信息、工程施工、工程设计等等 领先软件企业服务业务分析小米 公司组织结构 服务体系 服务产品特点 关键发现关键发现服务体系三位一体，布局清晰：以网络服务（自助、在线客服）、电话服务（呼叫中心）、线下服务（小米之家、授权维修商）三大服务形式组成的服务体系，支撑了小米以经济的服务投入实现最优的服务覆盖和用户口碑清晰的入口和强大的知识库支持：以产品和常见问题分类为维度的服务入口，便于用户迅速定位问题。同时小米强大的知识库内容，解决了用户最常见的问题，降低了售后服务的成本以产品化理念经营呼叫中心：每个服人员都把自己当做产品经理，将电话服务的全

31、过程按照产品来设计，同时给予员工一定的权限，使员工能够自发的创造卓越的用户服务体验小米之家的体验式营销，颠覆传统的门店服务职能：维修、更换、取货等传统服务在小米之家是最基础服务。用户在小米之家体验更深的是其开发式的产品体验，试用，粉丝交流、各种活动；加上其富含科技感、简洁、高大上的店面设计，让小米之家成为了米粉们聚会、休闲的去处 领先软件企业服务业务分析支付宝 公司组织结构 服务体系 服务产品特点 关键发现公司组织结构组织结构客服中心是独立的支持部门 领先软件企业服务业务分析支付宝 公司组织结构 服务体系 服务产品特点 关键发现 服务体系个人支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅首页常见问

32、题集锦将用户最常遇到的问题直接消灭在萌芽状态支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅首页知识库遇到实际问题可以知识库搜索支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅首页常用自助服务入口和其他服务方式服务方式一目了然，且明显能看出推荐和大力倡导在线客服，而极大的弱化了电话服务，同时有意降低了电话服务的期待值支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅二级页面常见问题实际是知识库的首页支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅二级页面自助服务所有自助服务方式的展现支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅二级页面联系客服明显能看出推荐和大力倡导在线客服，而极大的弱化了电话服务，同时有意降低了电话服务

33、的期待值无线客服则是依托于其自身客户端的在线客服（类似微信服务号）支付宝服务体系自助服务 服务体系商户支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅首页接入指导自助查询接入问题支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅首页服务渠道自助和在线客服仍然为首推服务方式支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅二级页问题百科其实就是我们的知识库，但产品设计上可借鉴支付宝支付宝服务体系服务体系支付宝服务大厅二级页视频教学不好描述或非常重要的问题，使用视频教学支付宝服务体系自助服务 领先软件企业服务业务分析支付宝 公司组织结构 服务体系 服务产品特点 关键发现支付宝服务产品特点目前支付宝有80%以上的商户为中

34、小型企业。为了服务好这大类的客户群体，支付宝还将采取人工和批量系统共同参与的服务形态。自助服务是最主要的解决问题的方式，有多种多样的自助服务方式供选择人工介入的话，优先推荐在线客服知识库和在线客服的产品设计均有很多借鉴意义关键发现区分群体的服务模式，更符合用户使用场景服务大厅的方式非常有利于服务方式的展现和推介服务的重点突出自助服务入口多多嵌入，便于用户第一时间获得，且简要介绍也很重要在线客服依托强大的知识库易用而高效电话服务等被极大的弱化手机无线服务也是当今一大亮点 广联达服务体系现状分析 服务发展沿革 服务产品体系设计 服务差距分析 广联达服务体系现状分析发展四阶段 通过配合销售人员进行培

35、训、上门、一对一辅导，营造服务口碑，促进用户使用率上升，促进产品销售，扩大产值通过系统建设和统一的服务管理，打造服务品牌效应，使各项服务业务流程化、规范化，并实现服务管理的信息化对服务业务的产品化梳理和设计、服务入口的整合，形成以客户价值交付为目的的服务产品和统一服务入口，进而实现服务收益市场开拓期（00-05）系统建设期（0912）产品转型期（13.)服务策略主要服务业务服务特点描述服务促应用/销售规范化、信息化产品化、收益化现场培训上门服务网络岗分支电话客户接待现场培训大客户上门网络岗算量工作室呼叫中心新干线现场培训算量工作室呼叫中心网络培训大客户授权新学法移动端知识库新干线重构服务一纸禅

36、因扩大产值需要，销售人员充当了大部分服务角色，通过价值传递和客户关怀促进成单专职服务岗人员较少，但能力强，通过大量培训、上门、工程指导促进用户使用各分支独立管理通过总部统一管理、考核的方式，对分支服务加以管控，提升服务人员水平，降低服务人员流失率集中管理期（06-08）集中管理/降流失现场培训上门服务分支电话客户接待新干线分支电话服务人员能力下降，流失严重服务人员从事了大量“销售助理”的工作互联网服务、自助类服务开始发展，但仍以大量人工服务为主总部开始实施统一管理、统一考核服务体现品牌化效应（呼叫中心）服务信息化建设基本成型（新干线、培训管理系统、G+、CC系统）通过总部统一化管理，服务的管控

37、方式、管理模式基本、人才培养机制基本成型启动服务改革，向服务多元化、产品化、收益化转型通过服务体系、入口、产品设计，降低服务成本，实现服务收入完善系统能力搭建（新学法、大客户授权系统、移动端） 广联达服务体系现状分析 服务发展沿革 服务产品体系设计 服务差距分析 目前已形成了6种形式、14个种类、36个服务产品增值类咨询服务（3）上门服务（3）在线客服（3）产品交付物培训服务自助服务（低成本）半自助服务电话咨询服务定制/上门服务服务漏斗服务保障手册服务一纸禅网络培训（7）新品介绍软件应用操作（初/中/高级）地区特性解析集中答疑专业知识讲座经典案例学习职业资格考试讲座现场培训（3）软件应用（中/

38、高级）集中答疑专业知识讲座软件/资料下载（2）软件管家共享资料官方知识库（2）图文视频互助答疑（2）用户互助答疑专家答疑自助工具（5）服务进度查询造价小工具人工客服问答远程服务群组聊天常见问题指导直通号远程指导报表设计工程应用协助疑难个性构件建模算量工作室上门工程指导上门排障上门巡检定制培训广小二培训报名投诉建议 广联达服务体系现状分析 服务发展沿革 服务产品体系设计 服务差距分析 基于现有服务存在的不足，未来应从四个方面进行优化总部人员能力与服务产品化、互联网化要求不匹配分支服人员专业能力和服务意识下降存在的问题能力建设优化建议服务产品化数据整合服务入口整合现有服务产品体系不清晰，比较散乱产

39、品价值提炼不足，相互之间的边界、关系不清晰仍然是站在我们的角度进行服务设计虽然系统建设已经完成，但服务业务数据之间的整合、梳理、可视化不够服务数据还需要其他产品线、支撑部门的数据共享，目前流程不通畅用户获取服务的入口比较散乱符合互联网和业务发展方向的入口建设仍未完成各入口的体验仍需优化组织产品及互联网方面的培训，快速学习，同时总结形成指导服务产品工作的方法通过任职资格考核为分支提供成长通道，提升人员能力，同时也能为总部补充专业人才可考虑引入外部专业人才通过产品分级（授权），养成用户付费氛围通过对现有产品梳理，体现产品价值站在用户需求角度进行产品包装和场景、入口设计选择容易实现收入的服务产品作为

40、重点突破公司关注（副总裁），服务牵头，定期汇报快速完成对各业务线、支撑部门的数据需求，完成接口考法引入专业人才统一入口：新干线、手机端、G+、CC新干线：加快行业平台定位的重构手机端：以培训为切入点，逐步拓展知识库、答疑等服务，拓展用户量 广联达服务业务改进建议 服务策略 服务产品设计 收费策略 实施举措 建立以互联网服务为基础，以用户成长体系为路径，以咨询服务为龙头带动运维/增值服务收入的服务体系架构互联网服务咨询服务运维/增值服务培训/认证/职涯发展服务MCM+C新干线社区PC端移动端官方知识库互助答疑培训报名自助工具软件/资料下载在线服务造价信息化人才培养工程指导上门服务定制服务软件/专业学习考试/认证招聘解决方案商业模式：M型（平台型）服务策略：以新干线社区、PC端（G+工作台）、移动端为入口，提供面向不同类型用户的自助、半自助服务产品，获得海量用户特点：高粘性、低成本服务产品，面向长尾市场提供免费/低价服务商业模式：C型（渠道型）服务策略：以咨询服务为入口，为用户提供建筑领域的造价信息化、人才培养等方面的咨询服务，并带动套装软件销售和解决方案的实施。以电话咨询为接触点，解决用户使用问题，并通过工程