企业内部培训任职资格和员工能力管理

1、分享蒋伟良课程向华为学习：任职资格与员工能力发展向华为学习：任职资格与员工能力发展-彭秋彭秋分享的目的分享的目的l了解和认识任职资格l提供管理思路和方法l为之后撰写和整理职位说明书铺垫lReset 你们之前所知的HR相关知识 课程目的课程目的 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破； 思考和实践，达成知行合一。任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工

2、资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 任职资格体系设计的考虑方面20个字系统性思考；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志工作的成功标志 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展； 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；

3、形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。华为架构述职报告述职报告绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核企业文化企业文化价值观价值观心智模式心智模式？员工能力度量员工能力度量员工职业化管理员工职业化管理员工能力发展员工能力发展员工职业发展员工职业发展企业激励机制企业激励机制任职资格任职资格管理关注管理关注的领域的领域 能能 行行讨论：公司对员工行为的关注点：讨论：公司对员工行为的关注点：？行行 一贯行一贯行管理者对基层员工培训效果的评估点：管理者对基层员工培训效果的评估点： 任职资格管理的作用任职资格管理的作用问题一：任职资格与企业大小有关么？问题一：任职资格与企业大小有关么？ 任

4、职资格的适用，和企业的大小的确有关系。这个大小，主要指人员的数目。在任职资格体系中，每个层级的人都必须有标杆，比如一个职位设立五级，那在公司在这个职位上，除最后一级。都要有相对应的人员。 .任任职职资资格格标标准准体体系系的的结结构构.任任职职资资格格标标准准的的内内容容.任任职职资资格格标标准准开开发发步步骤骤任职资格标准任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。基基本本条条件件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格资资格格标标准准衡

5、量能否获得资格的主要标尺参参考考项项对资格标准认证结果的调整资资格格标标准准客客观观参参考考项项基基本本条条件件学学 历历：参照职位说明书的任职要求现现职职状状况况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准专专业业经经验验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 基基本本条条件件学历现职状况专业经验 公司内公司外行为行为技能技能知识知识应知应知应会应会行为认证行为认证 做了什么做了什么 做的怎样做的怎样 是否一贯如此是否一贯如此 做好本职工作必做好本职工作必 须掌握的技能须掌握的技能 做好本职工作必做好本职工作必 须掌握

6、的知识须掌握的知识衡量过程行为的结果，关注最近衡量过程行为的结果，关注最近几次（几次（1年内）绩效考核成绩年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价事件支撑品德的评价已建立素质模型的职位，可将素已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。予的使命和角色。任职资格标准的结构分三个层次：任职资格标准的结构分三个层次：单单 元元要

7、要 素素标准项标准项单元一单元一要素要素1要素要素2要素要素3标准项标准项1标准项标准项2以以 关关 键键 行行 为为 和和 核核 心心 技技 能能 为为 中中 心心以以 工工 作作 实实 绩绩 为为 导导 向向标标 准准 公公 开开 、 程程 序序 公公 正正测测 试试 、 评评 议议 相相 结结 合合 认认 证证 原原 则则任职资格认证的组成：任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）、必备知识考试（应知） +2、必备技能测试（应会）、必备技能测试（应会） +3、行为认证：、行为认证： 1）员工对照标准自评）员工对照标准自评 2）直接主管评议）直接主管评议 + 周边评议周边评议 3）认证

8、小组评议）认证小组评议个人申请或主管推荐资资 格格 认认 证证 可可 根根 据据 组组 织织 需需 要要 由由 员员 工工 个个 人人 申申 请请 和和 主主 管管 推推 荐荐 进进 行行申申 请请 原原 则则按 照 所 从 事 职 位 要 求 的 任 职 资 格 类 别 和 任 职 要 求结 合 个 人 已 获 得 的 任 职 资 格自自 评评对 照 相 应 等 级 的 资 格 标 准 进 行 自 评每 条 标 准 后 附 以 数 据 ， 产 品 证 据 ， 说 明 或 关 键 事 件 ， 用 以 说 明 “ 是 否 达 到 标 准 的 要 求 ” ， “ 达 到 什 么 程 度 ”内容：必

9、备知识，专业技能方式：考试、面试、评议时间：各部门确定时间技技能能测测评评、知知识识考考试试主管沟通各部门任职资格管理机构审核审核内容：学历、现职状况、工作经验（在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 申请审核行行为为认认证证部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性评审内容：认证过程及认证结果评评审审员工陈述逐条评议评价意见 + 改进点1 1 对对 每每 条条 行行 为为 标标 准准 的的 评评 议议依 据 ： 证 据 说 明 或 关 键 事 件结 果 ： “ 通 过 ” 或 “ 不 通 过 ”判 断 的 三 个 方 面

10、： “ 是 否 做 到 过 ” 、 “ 一 贯 性 ” 、 “ 效 果 ”2 2 对对 总总 体体 的的 评评 议议每 条 标 准 的 达 标 情 况必 备 知 识 考 试 成 绩 和 技 能 测 评 情 况绩 效 、 品 德 和 素 质 等 参 考 项职 业 等 ：所 有 标 准 项 均 达 标 。通 过 必 备 知 识 考 试 和 技 能 测 评 。申 请 人 在 各 方 面 均 表 现 出 色 ， 工 作 绩 效 显 著 。品 德 良 好 ， 素 质 能 够 充 分 满 足 现 职 及 发 展 的 需 要 。 普普 通通 等等 ：“ 关 键 标 准 项 ” 均 达 标 ， 少 数 “ 普

11、 通 标 准 项 ” 不 达 标 。 对 未 区 分 “ 关键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 ” 的 情 况 ： 少 数 标 准 项 不 达 标 。通 过 必 备 知 识 考 试 和 技 能 测 评 。申 请 人 完 全 能 够 胜 任 主 要 工 作 的 要 求 ， 但 有 些 方 面 尚 需 进 一 步 改 进 ，工 作 绩 效 良 好 。品 德 良 好 ， 素 质 能 够 充 分 满 足 现 职 的 需 要 。基基 础础 等等 ：关 键 标 准 项 大 部 分 达 标 ， 可 有 少 部 分 普 通 标 准 项 不 达 标 。 对 未 区 分“ 关 键 标 准 项 ” 和

12、“ 普 通 标 准 项 的 情 况 ： 大 部 分 标 准 项 达 标 。通 过 必 备 知 识 考 试 和 技 能 测 评 。申 请 人 基 本 能 够 胜 任 工 作 要 求 ， 但 不 够 全 面 ， 很 多 地 方 有 待 改 进 ， 工作 绩 效 一 般 。品 德 良 好 ， 素 质 能 够 满 足 现 职 需 要 。预预 备备 等等 ： （ 符符 合合 下下 列列 条条 件件 之之 一一 者者 ）关 键 标 准 项 部 分 不 达 标 或 三 分 之 一 以 上 普 通 标 准 项 不 达 标 。 对 未 区 分“ 关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 ” 的 情 况

13、 ： 2 0 % 以 上 的 标 准 项 不 达 标 。未 通 过 必 备 知 识 考 试 或 技 能 测 评 。申 请 人 基 本 不 能 胜 任 工 作 要 求 ， 需 要 全 面 提 高 。品 德 有 悖 公 司 要 求 或 素 质 不 能 满 足 现 职 需 要 。资资格格认认证证与与绩绩效效考考核核的的区区别别区别资格认证绩效考核依据职类的划分与资格标准考核标准与绩效承诺侧重点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为主要对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程资格认证/培训/行为改进计划/辅导/检查/反馈结果级/等优秀/良好/合格/不

14、合格任职资格绩效考核任职资格促进长期绩效的改进绩效作为资格认证的参考项培 训 需 求职 位 的 任 职 要 求员 工 任 职 资 格战略战略/目标目标组织结构组织结构工作系统工作系统职位及职位管理职位及职位管理战略职能分解资格标准建立认证和接口职位及发展通道能力能力/素质素质模型模型技能标准技能标准与发展与发展态度态度认证和评估，接口认证和评估，接口知识要素知识要素技能要素技能要素技能标准技能标准与发展与发展专业知识专业知识专业技能专业技能素质要项素质要项技能标准技能标准与发展与发展领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家专家专家监督者监督者有经验者有经验者初做者初做者体系设计

15、路径体系设计路径第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；计的颗粒度；明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；是通道区别；岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。u 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。u 目的和应负责任是职位的特征，

16、而风格、方法和表现是岗位上人的特征。ORGANIZATION PURPOSE 组织目标组织目标 STRATEGY 组织战略组织战略 PROCESS 流流 程程 STRUCTURE 组织结构组织结构 JOB 职职 位位对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构 职位树形图POSITION POSITION 岗岗 位位对应1-多个人员- Position -对应职位 活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）组织架构图 属于组织机构属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 动态的动态的 随着组织策略或结构

17、的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 面向结果的面向结果的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。职责细分（Duty）：职责子项。职位范围职位范围 应负责任应负责任职位目的职位目的工作关系工作关系职位分析职位分析基础信息基础信息任职要求任职要求职位分析职责分工职位分析职责分工各级部门负责人各级部门负责人流程管理人员流程管理人员2. 2.参与职位说明书的评

18、审参与职位说明书的评审1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。2.这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？3.该职位对组织的独一无二的贡献是什么？4.到底我们为什么需要这个职位？采用三段论：根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。问题二：你所在职位设置目的是什么？问题二：你所在职位设置目的是什么？l请撰写自己所在职位设置的目的。【中央平台部总经理】根据根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责负责中央平台部整体运营，通过通过目标管理和团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责负责. . 【中央平台部测试部部长

19、】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的CBB设计、编码、单元测试和维护，并负责 相关模块，为集成开发部或TDT/PDT项目组输出合格的CBB模块。本职位本职位上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如HR经理与物业经理直接上级职位名称直接上级职位名称 同僚职位名称同僚职位名称 直接下属职位名称直接下属职位名称 业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称说明：直接关

20、系指形成直线考核关系，总裁对下属KPI负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。）总裁总裁中央平台部总经理中央平台部总经理 同僚职位名称同僚职位名称 其他产品线总经理 直接下属职位名称直接下属职位名称运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长系统工程部部长前端软件平台开发部部长中间件开发部部长预研部部长资料开发部部长营销工程部部长 业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称职责分析1、明确该职位是做什么的。2、

21、合理拆分、合并：点条条即可。2、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 语句采用动宾结构，避免用形容词 各应负责任之间不能重复 应负责任不能与上下级重复 应负责任的输入、输出保持平衡 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交政策制定/目标设定工作的执行较低的任务示例 要求完成以下梳理：要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类的划分每个职位类中符合该职位类

22、特征的职位？职位名称是什么？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。1、技术任职资格分为6个级别：1级6级2、营销任职资格分为5个级别：1级5级3、专业任职资格分为5个级别：1级5级4、干部任职资格分为3个级别：3级5级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等职业等普通等预备等基础等每级分为四等专专家家经经 验验 丰丰富富的的 骨骨干干业业务务 实实 施施的的 基基层层 主主体体1级2级3级5级4级6级确

23、确定定任任职职资资格格等等级级与与角角色色战 略 和 业 务 的 考 虑专 家 和 “ 过 来 人 ” 的 成 长 经 验应 负 责 任 不 同对 流 程 优 化 和 体 系 变 革 所 起 的 作 用 不 同在 本 专 业 领 域 内 的 影 响 力 不 同解 决 问 题 的 难 度 、 复 杂 度 、 熟 练 程 度 和 领 域 的 不 同所 要 求 的 知 识 、 技 能 的 不 同 工工 作作 中中 表表 现现 出出 的的 行行 为为 不不 同同TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等级包括初做者（Entry）

24、、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn Events Senior FellowFellow D

25、istinguished Tech Master ExpertSpecialist IntermediateEntryBreakaway Leadership (being rolled out in FY04)HP Standards of ExcellenceTechnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business Results Winning Edge Leading Business Systems Winning Edge Leading Bus

26、inessSystemsTechnicalCapabilitiesTCP Catalyst (to be developed)Breakaway LeadershipIndicates Nomination based program HP为员工至少预留了16年的发展空间成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主 动 性诚 实 正 直人 际 理 解 能 力组 织 意 识献 身 组 织 精 神关 系 建 立自 信领 导 能 力合 作 精 神行为行为合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）做

27、什么）高绩效（已经做了什么）合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能问题三：什么叫素质？问题三：什么叫素质？l素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的个性与内驱力等。l素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质素质：内在核心素质要求内在核心素质要求 素质模型设计方法素质模型设计方法素质分析，见附件素质分析，见附件行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。行业举证的判定：在

28、行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符合程度的度量。（效度）行为举证实现过程：1、申请人提报及呈现2、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要求回答的相关问题及申请人现场陈述评委对申请人在答辩中的表现应体现STARNoImage现场认证答辩时间平均为1.5小时/人，具体操作步骤如下：Step1:Step1:员工自我陈述员工自我陈述Step2:Step2:评委补充提问评委补充提问Step3:Step3:评委综合评议评委综合评议申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委

29、展示相关的举证证明材料。自我陈述时间为30-40分钟。申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问题做出现场回答并举证。评委提问时间为20-30分钟。评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。评委综合评议时间为20分钟。将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现行为层的培训评估；将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求；将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试

30、技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制新任主管管理技能新任主管管理技能员工职业生涯规划员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展经营者发展 在职经理在职经理 -在实践中学习在实践中学习 -系统性理论知识学习系统性理论知识学习 新上任经理新上任经理- - 新经理成长培训新经理成长培训员工员工-核心能力课程核心能力课程 高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯经理人十项管理技能训练经理人十项管理技能训练职业经理人常范的职业经理人常范的1111种错误种错误非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理全方位战略管理高效领导四角色高效领导四角色非财务经理的财务知识非财务经理的财务知识ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma危机管理危机管理基业常青基业常青从优秀到卓越从优秀到卓越MBAMBA工商管理课程工商管理课程计划性轮岗训练计划性轮岗训练总裁课程总裁课程董事课程董事课程 总裁总裁国际经营者国际经营者人才发展人才发展国际贸易国际贸易国际商务礼仪国际商务礼仪国际商务英语国际商务英语 跨文化交流跨文化交流企业品牌创立企业品牌创立WTOWTO规则规则 现代职业人士必备技能训练现代职业人