非营利组织的战略管理课件

1、第十一讲 非营利组织的战略管理本讲主要内容 一、概念：战略、策略、战略管理、战一、概念：战略、策略、战略管理、战略规划略规划 二、非营利组织的环境分析二、非营利组织的环境分析 三、战略管理的重要性及基本特征三、战略管理的重要性及基本特征 四、非营利组织战略管理的原因分析四、非营利组织战略管理的原因分析 五、非营利组织与营利组织战略管理的五、非营利组织与营利组织战略管理的区别区别 六、战略管理的分析工具：六、战略管理的分析工具：SWOT分析分析 战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 毛泽东 让我们将对未来的忧虑，转化成思考与计划。 丘吉尔一、若干概念 战略相对于策略而言，最早用于军事领域，战略

2、战略指赢得战争胜利的总体目标，策略策略指赢得局部或某一战役的低层目标。 从某种程度上讲，战略战略是运用和管理所有的资源达成目标的艺术，而策略策略则是使用这些资源中的一部分，以获取整体目标中部分目标的达成。战略管理和战略规划 广义的战略管理通常包括三个阶段：战略规划、战略实施（执行）、战略评估（评价），可见，战略规划是广义的战略管理的核心组成部分。狭义的战略管理等同于战略规划。 战略规划战略规划是指在环境分析的基础上制定战略的过程，也就是将战略意图转化为战略决策的过程。 战略实施战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程。它是讲求效率、关注协调的行动过程。 战略评估战略

3、评估是监督控制战略实施，并对战略实施的绩效进行系统评估的过程。二、非营利组织的战略环境分析 （一）一般环境分析（一）一般环境分析 一般环境指一定时间内各种组织所共同一般环境指一定时间内各种组织所共同面对的总体环境。面对的总体环境。 政治与法律环境政治与法律环境：例如国家的政治体制、结社自由 经济环境：经济环境：例如政府收支、市场经济发展状况等 社会与文化环境：社会与文化环境：例如公民意识、消费文化、就业观 技术环境：技术环境：例如高新技术、基础研究 自然环境：自然环境：例如自然资源、生态平衡 （二）利益相关者分析（二）利益相关者分析 出资者：出资者：来源广泛，包括个人、基金会、企业、政府等 职

4、员：职员：包括领薪雇员和志愿者 服务对象：服务对象：组织服务的需求者 社区：社区：包括社区内的居民与各种组织 政府：政府：接受组织提供的支持和监督利益相关者分析利益相关者分析案例：北京“儿童村”的困境 北京郊区“顺义”有个“儿童村”，由警官张淑琴创办，专门收养罪犯的子女。 这样一个纯公益性质的NPO却不能在民政部登记注册，不能享受税收优惠。“儿童村”只能工商注册，并缴纳税收。 由于不是国家认可的公益NPO，“没有人敢把钱捐给你”三、战略管理的重要性及基本特征 （一）战略管理的重要性（一）战略管理的重要性 战略为各种计划提供框架 战略影响管理工作的方方面面 战略影响组织的运行 （二）战略管理的基

5、本特征（二）战略管理的基本特征 1、战略管理是未来导向的 2、战略管理着重于较长远的、总体的谋略 3、战略管理是一个组织寻求成长和发展机会以及识别威胁的过程 4、战略管理是直觉和理性分析的过程 5、战略管理是持续性与循环性的过程 6、战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学 向前看：寻找问题和机会，开启新的发展途径；把握、形成和发展机会 由外而内的管理哲学：逃脱自我中心，从他人或外在环境的观点来看组织问题。四、非营利组织战略管理的原因分析 1、更加复杂和不确定的环境、更加复杂和不确定的环境 在现代社会，非营利组织管理面临的环境更加动荡和不确定，因此，要求组织更加具有灵活性和适应性。 2、非营利

6、组织角色的变化、非营利组织角色的变化 在现代社会，非营利组织在各方面代替了原先政府的作用。 3、全球化和国际竞争力的挑战、全球化和国际竞争力的挑战 非营利组织必须立足于更宏观的视野、更长远的观点来制定各种发展的战略，以应付激烈的国际竞争。 4、公共利益的挑战、公共利益的挑战 非营利组织具备公共性，是公共利益代表者，其管理者需要兼顾整体利益与局部利益，长远利益与眼前利益。五、非营利组织与营利组织战略管理的区别 1、环境因素、环境因素。非营利组织面临更多的制约，更加注重政治因素。 2、公共性、公共性。非营利组织或多或少具有公共性。 3、内部运作方式、内部运作方式 目标往往模糊不清 绩效期望不如营利

7、组织那样明确 有时运用激励手段并不能取得营利性组织那样的效果六、战略管理的基本工具：SWOT分析 优势（优势（Strengths） ：一项或更多的技能、明显的竞争力、能力、竞争优势或组织选择战略时能够抽取的资源。 劣势（劣势（Weaknesses） ：缺乏一项或更多的技能、明显的竞争力、能力、竞争优势或资源。 机会（机会（Opportunities） ：一种形势，在这种形势下，利益非常清晰，并且，如果采取了某项行动，也很可能实现这些利益。 威胁（威胁（Threats）：一种形势，如果不及时采取措施，这种形势会引发具有潜在危害性的事件或结果。经SWOT分析形成的四种战略 1 1、增长战略、增长战

8、略。充分利用自身优势与众多的外部机会。 2 2、扭转战略、扭转战略。面临最大的外部机会和自身内部劣势，可尽可能消除内部劣势，最大限度把握外在机会。 3 3、多样化战略、多样化战略。拥有一定的优势并面临外部威胁，可以采取多样战略以尽可能利用自身优势，分散环境带来的风险。 4 4、防御战略、防御战略。面临内部劣势和外部威胁，采取保守性防御战略以避开威胁，在可能情况下，消除自身劣势。SWOTSWOT矩阵矩阵其他常用战略 1、借力发展战略、借力发展战略 开发适合的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足资金 例子：纽约大都会艺术博物馆大创收活动案例：故宫建福宫成为私人会所 建福宫位于故宫西北角

9、，2000年通过国务院批准复建，是至今故宫中惟一被国务院批准的复建工程。 2011年，故宫的建福宫已被改成一个为全球顶级富豪们独享的私人会所，500席会籍面向全球限量发售。 思考题思考题 1、故宫博物馆在发展过程中采取了何种战略？ 2、联系材料，阐述在采取此种战略的时候，会存在哪些潜在问题？ 3、为什么故宫博物馆在建福宫会所时遭到人们质疑，你觉得非营利组织在实施此种战略时应注意哪些方面？ 在实施的过程当中，有以下潜在问题：在实施的过程当中，有以下潜在问题： （1）由于要投入资金，可能进一步加剧资金短缺。 （2）使命会受影响，经营项目可能“喧宾夺主”。 （3）在新经营活动收入增加的同时，可能会减

10、少资助方的支持 （4）可能会干扰现行管理 由于可能会出现以上问题，我们可以采取以下由于可能会出现以上问题，我们可以采取以下措施来避免。措施来避免。 （1）经营与组织宗旨有关的服务与产品 （2）聘用优秀的管理人才 （3）谋求理事会的支持 （4）提倡创业者的精神 （5）与营利组织合作经营，学习营利组织的经验 （6）确保盈利收入用于事业发展案例二（反思） 九年来，一层阴影始终笼罩着徐永光和他一手创办起来的机构中国青基会。当人们结识这位魅力十足、笑容迷人的“希望工程”缔造者，回到家中搜索他的名字的时候，出来的却是很多负面消息。在谷歌，“徐永光”词条关联的是“慈善”和“贪污”。 2002年3月，方进玉采

11、写报道违规投资玷污希望工程，青基会负责人难辞其咎， 据统计： 一份遍布诸多领域的28个投资项目的清单在方进玉面前展开： 苏州医学院，168万元 和德养殖场，16万元 希望月报，100万元 深圳欧密电器，895万元续：钦州希望房地产公司，1025万元 大连樱桃园，1000万元合计1.4639亿元其中烂尾的项目不止一项。 在1997年召开的第七次希望工程工作会议上，徐永光的发言充满了忧虑：“希望工程做到今天可以评90分，但一不小心就会直接降到0分希望工程的成功，是对社会对人民的贡献，失败是对社会对人民的犯罪。”在描述当时的心态时，徐永光用了一连串的成语：“如临深渊，如履薄冰，战战兢兢，惶惶不可终日。” 2、兼并战略、兼并战略 兼并同领域的其他组织，例子：医院兼并、高校兼并 3、联盟战略、联盟战略 与其他组织建立联盟，实现资源共享 例子：世界宣明会与耐克东莞制鞋厂的合作 SWOT模型在对内部和外部的环境进行整体的考虑的基础上，对组织的优势和劣势进行描述，从而寻找组织存在的威胁，发现组织发展的机会，并要求学会把组织的优势、劣势甚至威胁转化为机会。例子：某精神病康复中心的SWOT分