生产计划与库存控制讲述(共112页).ppt

1、生产方案与库存控制生产方案与库存控制 潘潘 家家 轺轺 清华大学清华大学 经济管理学院经济管理学院 战略层战略层 对企业未来开展的规划，如企对企业未来开展的规划，如企业的三年、五年开展规划。业的三年、五年开展规划。 战术层战术层 纲领性方案。纲领性方案。 在现有资源条件在现有资源条件下确定方案期企业生产经营活动应该到下确定方案期企业生产经营活动应该到达的目标，如企业的年度经营方案。达的目标，如企业的年度经营方案。 作业层作业层 执行性方案。执行性方案。 对日常生产经营对日常生产经营活动的方案安排，如车间月生产方案、活动的方案安排，如车间月生产方案、班组作业方案等。班组作业方案等。 企业方案体系

2、企业方案体系企业年度经营方案企业年度经营方案年度经营方案的编制年度经营方案的编制 企业年度经营方案是企业长远战略规划落实在方案年度企业年度经营方案是企业长远战略规划落实在方案年度内的具体目标和进度安排。它是变长远战略规划为执行性内的具体目标和进度安排。它是变长远战略规划为执行性方案的中间桥梁。方案的中间桥梁。 方案必须具有可执行性，即目标要具体、明确。方案的方案必须具有可执行性，即目标要具体、明确。方案的实施实施,必须有相应的资源作保证。必须有相应的资源作保证。 方案涉及市场营销规划、销售、制造、外协、采购供给方案涉及市场营销规划、销售、制造、外协、采购供给、人力资源、库存、产品研发、财务、本

3、钱等方方面面，、人力资源、库存、产品研发、财务、本钱等方方面面，要使各部门的专业方案协调一致，方案编制过程是一个综要使各部门的专业方案协调一致，方案编制过程是一个综合平衡过裎。合平衡过裎。 为实现企业预定的经营目标，方案要在最好地适应市场为实现企业预定的经营目标，方案要在最好地适应市场需求的前提下，最有效地利用企业的资源，创造最好的经需求的前提下，最有效地利用企业的资源，创造最好的经济效益，并且隨着市场的变化济效益，并且隨着市场的变化,方案需要及时进行调整。方案需要及时进行调整。企业年度经营方案企业年度经营方案企业经营目标企业经营目标市场需求预测市场需求预测企业长远开展规划企业长远开展规划用户

4、订单用户订单销售方案销售方案生产方案生产方案利润方案利润方案新产品开发方案新产品开发方案产品质量方案产品质量方案生产技术准备方案生产技术准备方案研究与开发方案研究与开发方案技术开展方案技术开展方案职工生活福利方案职工生活福利方案职工教育培训方案职工教育培训方案辅助辅助生产生产方案方案劳开劳开工资工资方案方案物料物料供给供给方案方案技术组技术组织措施织措施方案方案设备更设备更新改造新改造方案方案根本建根本建设方案设方案本钱方案本钱方案财务方案财务方案年度生产大纲的编制年度生产大纲的编制 年度生产方案是制造企业年度经营方案的核心年度生产方案是制造企业年度经营方案的核心,它是它是决定企业生产经营活动

5、的纲领性方案决定企业生产经营活动的纲领性方案, 所以又称所以又称“生产生产大纲。大纲。生产方案的内容，是要确定企业在方案年度内应生生产方案的内容，是要确定企业在方案年度内应生产哪些产品产哪些产品, 各个品种生产的数量和要到达的质量水平各个品种生产的数量和要到达的质量水平, 以及规定各类产品的完工日期。以及规定各类产品的完工日期。 年度生产方案在总量上年度生产方案在总量上, 还要反映企业在方案年度还要反映企业在方案年度内应完成的总产值、商品产值和净产值。内应完成的总产值、商品产值和净产值。生产大纲的制定生产大纲的制定 产品组合决策产品组合决策 1.利润利润-收入顺序法收入顺序法 2.象限法象限法

6、 产量决策产量决策 1.盈亏平衡点法盈亏平衡点法 2.线性规划法线性规划法ABCDEFGH销销 售售 收收 入入12345678利利 润润 排排 序序2417583612345678利润排序利润排序销售收入排序ABCDEFGH收入利润顺序法收入利润顺序法象象 限限 法法 象限法是美国波士顿咨询公司首先提出的。用的是四象法。象限法是美国波士顿咨询公司首先提出的。用的是四象法。 美国通用电气公司在引用波士顿公司象限法原理的根底美国通用电气公司在引用波士顿公司象限法原理的根底上上 ， 把四象限扩展为九象限，用来进行产品组合决策。美国把四象限扩展为九象限，用来进行产品组合决策。美国通用电气公司的成功应

7、用，使象限法很快在许多企业中得到通用电气公司的成功应用，使象限法很快在许多企业中得到推广使用。推广使用。 象限法是对企业生产的每一类产品，用象限法是对企业生产的每一类产品，用“市场引力和市场引力和“企业实力两组指标进行评价和打分，根据打分情况，把企业实力两组指标进行评价和打分，根据打分情况，把各个产品分别放入不同的象限。再根据产品所在的象限，从各个产品分别放入不同的象限。再根据产品所在的象限，从企业的全局考虑，对各类产品采取不同的对策，最后形成方企业的全局考虑，对各类产品采取不同的对策，最后形成方案期企业的产品组合方案。案期企业的产品组合方案。市场引力市场引力企业实力企业实力123456789

8、大大中中小小大大中中小小九九 象象 限限 法法市场引力市场引力 大大 中中 小小 1.市场容量市场容量 10 5 1 2.资金利润率资金利润率 30%以上以上 10-30% 10%以下以下 3.销售增长率销售增长率 成长期成长期 饱和期饱和期 衰退期衰退期 4.对国计民生的影响对国计民生的影响 10 5 1企业实力企业实力 1.生产能力生产能力 10 5 1 2.销售能力销售能力 10 5 1 3.研发能力研发能力 10 5 1 4.市场占有率市场占有率 50%以上以上 10-50% 10%以下以下象象 限限 法法 的的 打打 分分 标标 准准市场引力与企业实力的总分市场引力与企业实力的总分市

9、场引力市场引力大中小31分以上分以上 15分至分至30分分14分以下分以下企业实力企业实力 31分以上分以上15分至分至30分分14分以下分以下某企业诸产品专家的评分情况某企业诸产品专家的评分情况市场引力市场引力企业实力企业实力abcd合合计计w xyz合计合计A10 1051035105101035B115512101051035C10 1010535515112D710105321055525E7555221055727F115512551112G5510525101051035H115512101010535K10 1011031551112a: 资金利润率资金利润率b: 销售增长率销售

10、增长率c: 市场容量市场容量d: 对国计民生对国计民生 的影响的影响w: 生产能力生产能力x: 销售能力销售能力y: 研制开发能研制开发能 力力z: 市场占有率市场占有率诸产品在象限中的位置诸产品在象限中的位置企业实力企业实力市场引力市场引力426513987EKHGABDCF象限法品种组合决策象限法品种组合决策的指导性原那么的指导性原那么 小小大大 3 分析风险分析风险 加强实力加强实力 中中2 增加投入增加投入 增强实力增强实力 大大1 努力保持优势努力保持优势中中 6 有选择地有选择地 适当投资适当投资 5 维持现状维持现状4 保持现状保持现状 发挥优势发挥优势 小小 9 有方案地有方案

11、地 撤出市场撤出市场8 停止投资停止投资 7 回收资金回收资金盈亏平衡点法盈亏平衡点法 盈亏平衡点法可以提供一种保本产量的概念。 盈亏平衡点法需要用到管理会计中的“固定费用和“变动费用。 固定费用是指那些与产品的产量大小, 不直接相关的费用支出, 如厂房、办公楼的折旧、厂部行政管理人员的工资福利、专用设备和专用工艺装备的摊销等。变动费用是指该局部费用消耗与产品产量直接相关, 如原材料、工艺用燃料和动力等的费用支出。 盈亏平衡点法的计算公式VCFNyq盈亏平衡点法盈亏平衡点法(量本利分析法量本利分析法)销售收入销售收入固定费用固定费用产品本钱产品本钱变动费用变动费用盈亏平衡点盈亏平衡点产量产量费

12、用盈亏平衡点的计算公式盈亏平衡点的计算公式单位产品变动费用产品单价分摊给该产品的全年固定费用盈亏平衡点上式用于分析一种产品的生产规模，如产量上式用于分析一种产品的生产规模，如产量低于盈亏平衡点，则是亏本的低于盈亏平衡点，则是亏本的VCFNyq 线性规划是运筹学的一个分支。当变量与目线性规划是运筹学的一个分支。当变量与目标函数的关系呈线性关系时，是求解目标函数到标函数的关系呈线性关系时，是求解目标函数到达最优值的一种数学方法。达最优值的一种数学方法。 运筹学是一门现代数学。在二次世界大战中运筹学是一门现代数学。在二次世界大战中曾经在军事上发挥了很好的作用。战后被应用到曾经在军事上发挥了很好的作用

13、。战后被应用到工业生产中来。特别是在电脑迅速开展，并得到工业生产中来。特别是在电脑迅速开展，并得到广泛应用之后，计算量的问题得到解决，许多工广泛应用之后，计算量的问题得到解决，许多工业生产中的优化问题可以应用运筹学来求解，线业生产中的优化问题可以应用运筹学来求解，线性规划法就是其中一种常用的有效方法。性规划法就是其中一种常用的有效方法。运筹学与线性规划运筹学与线性规划如有n种产品 有m个约束条件 建立如下数学模型:目标函数njjjXCMaxP1约束条件ijmiijbXa10jMaxXQ线性规划法线性规划法nj 1线性规划法线性规划法 (续续)P 利润额利润额Cj j 产品的单位产品利润产品的单

14、位产品利润Xj j 产品的产量产品的产量,即所求解的产量即所求解的产量aij j 产品产品 i 资源的单位产品消耗定额资源的单位产品消耗定额bi 企业可支配的企业可支配的 i 资源总量资源总量Qmax 由企业销售能力决定的由企业销售能力决定的 j 产品的销产品的销 售总量售总量 产量指标 生产单一品种,直接用实物产量表示。多品种生产, 那么只反映主要产品的产量。生产系列产品时, 常折合成标准产品计量,如多少马力发动机、多少千瓦电动机等。铸锻件毛坯常用吨位分复杂等级来表示。 产值指标 常用总产值、商品产值和净产值三种指标。 商品产值 是指企业在方案期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。它包含

15、用自备原材生产的可供销售的成品和半成品的价值;用订货者来料生产的产品的加工价值;对外完成的工业性劳务的价值。生产方案中的产量和产值指标生产方案中的产量和产值指标生产方案中的产量和产值指标生产方案中的产量和产值指标 总产值 是指方案期内企业完成的用货币计量的产品和劳务总量。它包含:商品产值、订货者来料的价值和在制品、半成品、自制工模具的期末期初差额价值。总产值指标反映企业在方案期内生产的总规模和总水平,它是计算企业生产开展速度和劳动生产率的依据。 净产值 是指在方案期内企业新创造的价值。净产值有两种计算方法:生产法和分配法。生产法是从工业总产值中扣除所有物化劳动的价值后的余额。分配法是从国民收入

16、初次分配的角度,把企业新创造的构成净产值的各个工程直接相加而得。它包含职工的工资福利、税金、利润、利息等等。 通常商品产值、净产值用现行价格计算。总产值按不变价格计算。生产作业方案生产作业方案 生产作业方案是生产方案的延续和具体化, 属执行性方案 生产作业方案是含一整套 方案的一个方案体系。方案从时间上分，那么有年度、季度、月度直至周、天、工作班方案。从执行方案的单位分,那么有全厂 、各分厂、各车间直至各班组、各工作地的方案。按方案的对象分,那么有产品生产进度方案、零部件生产进度方案和工序生产进度方案。方案逐级细化,具层次性。生生 产产 作作 业业 计计 划划生产作业方案的方案体系生产作业方案

17、的方案体系 生产作业方案的方案体系生产作业方案的方案体系, 按方案的对象，按方案的对象， 整个方案体系可分为三个层次整个方案体系可分为三个层次: 产品生产进度方案产品生产进度方案 主生产方案主生产方案 零部件生产进度方案零部件生产进度方案 物料需求方案物料需求方案 工序生产进度方案工序生产进度方案 班组生产日程方案班组生产日程方案生产作业方案工作生产作业方案工作 生产作业方案工作的内容生产作业方案工作的内容, 包含：包含： 方案编制方案编制 方案实施过程监控和生产调度方案实施过程监控和生产调度 生产作业统计生产作业统计 方案完成情况考核。方案完成情况考核。生产作业方案与生产类型生产作业方案与生

18、产类型 生产作业方案的编制方法与生产类型有关。生产作业方案的编制方法与生产类型有关。 不同的生产类型不同的生产类型,须采用不同的方案编制须采用不同的方案编制 方法。方法。 生产类型的概念生产类型的概念 不同生产类型的生产特征不同生产类型的生产特征 生生 产产 类类 型型 的的 划划 分分 按产品形态按产品形态 制造业制造业 提供实物提供实物产品及效劳产品及效劳 效劳业效劳业 提供效劳提供效劳 按产品特性按产品特性 通用产品通用产品 专用产品专用产品 按工艺特性按工艺特性 流程型流程型 连续性生连续性生产产 加工装配型加工装配型 离散离散性生产性生产 按生产的重复性程度按生产的重复性程度 大量生

19、产大量生产 成批生产成批生产 单件小批单件小批生产生产几种典型的生产类型几种典型的生产类型 存货生产类型存货生产类型 Make to Stock 按定单设计按定单设计 Design to Order 按定单制造按定单制造 Make to Order 按定单装配按定单装配 Assemble to Order大批大量生产存货生产类型大批大量生产存货生产类型Make To Stock ( M T S )Make To Stock ( M T S )针对波动的市场需求，针对波动的市场需求， 可采取三种方案策略可采取三种方案策略 均衡策略均衡策略 跟踪策略跟踪策略 综合策略综合策略时间生产量需求预测数量

20、均衡策略均衡策略数量时间生产量需求预测跟踪策略跟踪策略数量时间综合策略综合策略生产量需求预测三种策略的优缺点分析三种策略的优缺点分析 均衡策略均衡策略 优点：生产秩序稳定，有利于充分发挥企业的生产能力优点：生产秩序稳定，有利于充分发挥企业的生产能力 缺点：库存量大，库存管理费用高，风险性大缺点：库存量大，库存管理费用高，风险性大 跟踪策略跟踪策略 优点：库存量小，占用资金少，风险小优点：库存量小，占用资金少，风险小 缺点：生产组织工作复杂，要求有较富裕的生产能力。缺点：生产组织工作复杂，要求有较富裕的生产能力。 管理不好，质量不稳定，容易出设备事故和平安事故。管理不好，质量不稳定，容易出设备事

21、故和平安事故。 综合策略综合策略 优缺点介于两者之间优缺点介于两者之间单件小批生产类型单件小批生产类型 按定单生产按定单生产Design To Order (D T O)主生产方案编制主生产方案编制 每接受一张定单安排一次方案每接受一张定单安排一次方案 从产品设计到交货的全过程安排从产品设计到交货的全过程安排 合同谈判合同谈判 关键资源负荷安排关键资源负荷安排产品进度方案网络图产品进度方案网络图(示意图示意图)12478910356焊接工艺产品设计冷加工工艺外购件采购冷加工装配包装发运焊接生产热加工热工艺钢材准备多品种成批生产类型多品种成批生产类型按定单制造按定单制造 Make to Orde

22、r主生产方案编制主生产方案编制 品种搭配品种搭配 1.保证产品交货期保证产品交货期 2.均衡出产均衡出产 3.协调负荷与生产能力平衡，保协调负荷与生产能力平衡，保 证资源的充分合理利用证资源的充分合理利用 主生产方案编制的一般原那么主生产方案编制的一般原那么1.1.相对稳定的大批量生产的主产品安排均衡生产相对稳定的大批量生产的主产品安排均衡生产, ,细水长流细水长流2.2.同一系列的产品适当地集中生产同一系列的产品适当地集中生产, ,以扩大通用件的生产批量以扩大通用件的生产批量3.3.高精度复杂产品和普通产品高精度复杂产品和普通产品; ;大型产品和中小型产品应合理大型产品和中小型产品应合理搭配

23、搭配, ,以保证各类人员和各种设备的均衡负荷以保证各类人员和各种设备的均衡负荷4.4.新产品不宜集中投产新产品不宜集中投产5.5.产品生产进度方案应与生产技术准备工作、物资供给工作很产品生产进度方案应与生产技术准备工作、物资供给工作很好协调与衔接好协调与衔接6.6.要使企业保持出产均衡要使企业保持出产均衡7.7.在生产方案的总体上在生产能力上在生产方案的总体上在生产能力上, ,要适当留育余地要适当留育余地生产进度一季度二季度三季度四季度产品名称全年任 务1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10月11 月12 月A11108080809090901001001001001001

24、00B1160505060B2450404050505060605050C1320606050505050C2240303040405050C332080808080D1801525305060E11030302030F16040404040G80151515151010H12030303030某企业某企业年产品进度方案示年产品进度方案示意意主生产方案的能力平衡问题主生产方案的能力平衡问题 全年总工作量与全年总能力要进行平衡。全年总工作量与全年总能力要进行平衡。 总量上到达平衡了总量上到达平衡了,并不能保证在方案期的各个时并不能保证在方案期的各个时段内负荷与生产能力都保持平衡。段内负荷与生产能

25、力都保持平衡。 主生产方案的负荷核算是基于整台产品的台份工主生产方案的负荷核算是基于整台产品的台份工时定额来计量的。时定额来计量的。 台份工时定额只有每台总工时和台份工时定额只有每台总工时和工时结构各工种工作量的比例构成，无法反映工时结构各工种工作量的比例构成，无法反映该负荷在时间上是如何分布的。该负荷在时间上是如何分布的。 假设负荷均匀分布，与实际情况不符假设负荷均匀分布，与实际情况不符, 采采 用负荷用负荷分布模式是解决问题的一种方法分布模式是解决问题的一种方法 。什么是负荷分布模式什么是负荷分布模式 负荷分布模式是反映产品的加工劳动量在该产品的生产周期内分布规律的一种期量标准。 大量的统

26、计资料说明, 许多产品的负荷分布都接近于正态分布, 而不是均匀分布, 这符合实际生产情况。 产品的负荷分布模式说明了该产品的加工劳动量在时间上的分布规律,这就为编制该产品分时段的能力需求方案提供了科学的依据某公司轧钢设备的负荷分布模式设备大组产品生产周期(月)编号名称12345678910101铸造2025252010201锻造1020252520301焊接51025302010401划线510152020101055402大车1020202015105403中小车5510152020205404立车5510202020155405龙门铣51015202015105406中小铣51020302

27、0105407插床510202520155408摇臂齿机515203015105410平面磨101020202020411内园磨1010203030412外园磨1010203030501装配一51020202025 注: 表中数字是该月的生产负荷占该设备大组总负荷的百分数零部件生产进度方案零部件生产进度方案物料需求方案物料需求方案MRP的编制的编制什么是什么是 M R P MRP (Material Requirement Planning)通常称为通常称为物料需求方案物料需求方案, 是把库存管理和生产进度方案结合是把库存管理和生产进度方案结合在一起的一

28、种方案管理系统。在一起的一种方案管理系统。 MRP方案的对象除了产品中的自制零部件外方案的对象除了产品中的自制零部件外, 还还包括外购件、外协件、原材料包括外购件、外协件、原材料, 包装材料包装材料,甚至包括甚至包括生产所需的专用工模具和测量仪表等生产所需的专用工模具和测量仪表等 。 MRP藉助于软件的功能藉助于软件的功能, 使编制方案的局部工作使编制方案的局部工作可由电脑去执行可由电脑去执行, 这不仅比手工编制可大大提高效这不仅比手工编制可大大提高效率率, 而且还能提高方案的编制质量。而且还能提高方案的编制质量。 MRP是依据产品结构是依据产品结构, 保持各零件在产品结构中保持各零件在产品结

29、构中的层次关系的层次关系,来编排各零件的生产进度。来编排各零件的生产进度。 描述各零部件在产品中的层次关系和数量关系的描述各零部件在产品中的层次关系和数量关系的文件叫物料清单文件叫物料清单BOM(bill of material)。物料清单是。物料清单是MRP系统重要的根底文件。系统重要的根底文件。 MRP是以产品的交货期是以产品的交货期(或方案完工日期或方案完工日期)为基准为基准,按生产投入提前期的长度按生产投入提前期的长度,逆工艺过程逆工艺过程,采用倒排法进采用倒排法进行编制。行编制。 在编排各零件的生产进度时在编排各零件的生产进度时, 暂不考虑生产能力的暂不考虑生产能力的约束约束, 故此

30、种方案方法称无限能力方案法。故此种方案方法称无限能力方案法。MRPMRP方案编制的原理和方法方案编制的原理和方法零部件生产进度表零部件生产进度表3213214321432154321321321432121321零件加工零件加工部件装配部件装配总装配总装配毛坯制造机械加工装配发运交货用户生产提前期交货提前期生产提前期与交货提前期生产提前期与交货提前期确定零件的毛需求量计算零件的净需求量确定生产批量计算投入提前期确定投产的日期和数量主生产计划有无下位零件结 束待分配库存量批量决定原那么有关提前期的期量标准有无无MRP 方案编制方案编制 步骤示意图步骤示意图MRP方案生成过程方案生成过程举例举例X

31、 X与与Y Y的产品结构图的产品结构图XABEFEGYAEFFG1111442112222 MRP 计算表 项目 提前期 需求量与 订货量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 毛需求量 10 12 待分配库存 净需求量 10 12 X 2 周 订货量 10 12 毛需求量 15 20 待分配库存 净需求量 15 20 Y 1 周 订货量 15 20 毛需求量 10 15 12 20 待分配库存 12 12 12 12 12 2 7 7 15 15 15 净需求量 0 13 5 5 A 2 周 订货量 20 20 20 毛需求量 10 12 待分配库存 6 6 6

32、6 6 6 6 6 4 4 4 4 净需求量 4 6 B 1 周 订货量 10 10 毛需求量 50 40 10 40 待分配库存 45 45 45 45 45 45 5 45 5 5 5 5 净需求量 5 0 5 0 E 1 周 订货量 50 50 毛需求量 40 60 40 40 80 待分配库存 36 36 36 36 -4 56 -4 16 16 16 -24 36 -44 16 净需求量 4 4 24 44 F 1 周 订货量 60 60 60 60 毛需求量 20 60 20 80 待分配库存 38 38 38 38 18 18 33 13 13 13 13 8 净需求量 0 42

33、 0 67 G 1 周 订货量 75 75 13 5 5 4 6 5 5 42 67 毛需求量毛需求量 = 计划产量计划产量每台件数每台件数 = 安全库存量安全库存量现在实有现在实有库存量库存量待分配待分配库存量库存量已分配已分配库存量库存量净需求量净需求量 = 本期毛需求量本期毛需求量 上期末的待分配库存量上期末的待分配库存量+预计本期入库量预计本期入库量库存量计算库存量计算 时区时区 MRP软件提供把计划期划分为若干个时软件提供把计划期划分为若干个时区的功能区的功能。通常把计划期分为执行期、准备期和展望通常把计划期分为执行期、准备期和展望期三个时区期三个时区。 时段时段 时区内的时间单位。

34、常用的时间单位时区内的时间单位。常用的时间单位有天、周、旬、月等，也可以用小时、分钟，视有天、周、旬、月等，也可以用小时、分钟，视计划的要求而定。计划的要求而定。时界时界 时区与时区的分界时区与时区的分界。进入准备时区，表示进入准备时区，表示计划通过能力平衡计划通过能力平衡,己经确认己经确认。进入执行时区，表示进入执行时区，表示各项准备工作已完成，任务已经下达或己投产各项准备工作已完成，任务已经下达或己投产。关于时区和时段的设置关于时区和时段的设置执行期执行期准备期准备期展望期展望期执行期执行期准备期准备期展望期展望期执行期执行期准备期准备期展望期展望期时界时界时界时界方案的滚动编制方案的滚动

35、编制 滚动方案滚动方案Rolling Plan的编制特点是走一的编制特点是走一 步看几步步看几步,看几步走一步。看几步走一步。 对环境变化的适应能力强对环境变化的适应能力强 方案之间的衔接好方案之间的衔接好 保证执行期方案的方案实现率高保证执行期方案的方案实现率高滚动方案的特点和优点滚动方案的特点和优点 物料需求方案物料需求方案Material Requirement Planning 制造资源方案制造资源方案Manufacturing Resources Planning 企业资源方案企业资源方案Enterprise Resources Planning MRP是制造企业是制造企业MRP、E

36、RP的核心的核心 从从MRP到闭环到闭环MRP、MRP、ERP有一个开展有一个开展 过程过程MRP、MRP与与ERP 订货点法订货点法 独立需求和相关需求独立需求和相关需求 物料需求方案物料需求方案 MRP 闭环闭环MRP 制造资源规划制造资源规划 MRP 企业资源规划企业资源规划 ERP由由MRP到到ERP的开展过程的开展过程订货点法订货点法订货点订货点 B=RL+SQSBLRR 平均日需求量平均日需求量L 订货提前期订货提前期S 安全库存量安全库存量Q 订货批量订货批量独立需求与相关需求独立需求与相关需求1965年美国年美国J.A.Orlicky奥立基博士提奥立基博士提出独立需求与相关需求

37、的概念出独立需求与相关需求的概念他指出订货点法只适用属于独立需求他指出订货点法只适用属于独立需求的产品，对于属相关需求的产品的产品，对于属相关需求的产品,应按应按需求的数量和时间，直接编制供给方需求的数量和时间，直接编制供给方案案,组织生产或采购组织生产或采购物料需求计划物料需求计划 MRPMRP 最早是美国最早是美国IBM公司根据相关需求的公司根据相关需求的 特性，开发了一种编制生产进度计划的特性，开发了一种编制生产进度计划的软件，名为软件，名为COPICS。 MRP的功能的功能: 1.把产品按其结构展开为零部件，生成把产品按其结构展开为零部件，生成物料清单（物料清单（ BOM表）表） 2.

38、根据产品根据产品BOM表和工艺文件，生成零表和工艺文件，生成零部件进度计划部件进度计划闭闭 环环 MRPMRP MPS MRP CRP 可行否可行否是否 执行执行CRP 执行执行MRP 库存量信息库存量信息 物料清单物料清单实有的生产实有的生产能力信息能力信息MRP的主要特点的主要特点 制造资源方案制造资源方案 ( M R P) 是企业内部覆是企业内部覆 盖供、产、销、人、财、物全部制造资盖供、产、销、人、财、物全部制造资 源的集成性方案。源的集成性方案。 主要表达在物流信息与资金流信息的集主要表达在物流信息与资金流信息的集 成上成上,在企业运行过程中物料信息与财务在企业运行过程中物料信息与财

39、务 信息将同步生成。信息将同步生成。 产品生产大纲产品生产大纲物料需求计划物料需求计划1.产品展开生成产品展开生成BOM表表2.计算毛需求、净需求量计算毛需求、净需求量3.确定订货确定订货(投产投产)日期日期 外购外协件外购外协件1.原材料、零配原材料、零配件采购计划件采购计划 2.外协作计划外协作计划 自制零件自制零件 车间作业管理车间作业管理生产作业统计生产作业统计外购外协到货信息外购外协到货信息 成本核算成本核算关键资源需求计划关键资源需求计划总能力需求计划总能力需求计划 粗能力需求计划粗能力需求计划 能力需求计划能力需求计划 库存管理库存管理实有库存量实有库存量 己分配库存量己分配库存

40、量待分配库存量待分配库存量安全库存量安全库存量产品结构文件产品结构文件产品工艺文件产品工艺文件 计划期量标准计划期量标准 最终装最终装 配计划配计划 市场预测市场预测 订货合同订货合同产品进度计划产品进度计划MRPMRP系统框架图系统框架图库存管理库存管理主生产计划主生产计划MPS工艺管理工艺管理质量管理质量管理销售管理销售管理物料需求物料需求计划计划MRP车间管理车间管理SFC分销管理分销管理设备管理设备管理固定资产固定资产管理管理应收应收/应付应付管理管理财务总财务总帐管理帐管理成本管理成本管理财务核算财务核算中心中心人力资源人力资源管理管理采购供应采购供应管理管理企业资源规划企业资源规划

41、(ERP) 为适应供给链管理的要求为适应供给链管理的要求,现代企业的现代企业的生产经营首先需要从市场、从顾客处获取生产经营首先需要从市场、从顾客处获取需求的信息。所以需求的信息。所以ERP系统已跨出企业的系统已跨出企业的范围范围,与伸向市场的销售系统衔接与伸向市场的销售系统衔接,并通过并通过售后效劳渠道直接与顾客建立联系。售后效劳渠道直接与顾客建立联系。 另一方面另一方面,企业与供给商结为合作伙伴企业与供给商结为合作伙伴,通过协同商务系统通过协同商务系统,使企业的使企业的ERP系统与供系统与供给商的管理信息系统保持沟通给商的管理信息系统保持沟通,把供给商的把供给商的资源与本企业的资源进行统筹规

42、划。资源与本企业的资源进行统筹规划。供销存一体供销存一体化管理系统化管理系统生生 产产 计计 划划 管管 理理 系系 统统生生 产产 过过 程程管管 理理 系系 统统人人 力力 资资 源源 保保 障障 系系 统统设设 备备 资资 源源保保 障障 系系 统统能能 源源 供供 应应保保 障障 系系 统统技技 术术 资资 源源保保 障障 系系 统统 质质 量量 管管 理理系系 统统财财 务务 成成 本本管管 理理 系系 统统数数 据据 库库 管管 理理 系系 统统网网 络络 操操 作作 系系 统统决决 策策 支支 持持 系系 统统DSS客客 户户 关关 系系 管管 理理CRM供供 应应 链链 管管

43、理理SCM企企业业网网站站 办办公公信信息息系系统统ERPERP系统总体框架系统总体框架MRP系统存在的缺点系统存在的缺点与与约束理论约束理论(TOC)的提出的提出MRP方案存在的问题方案存在的问题 编制编制 MRP方案采用倒排法方案采用倒排法,依据的是生产工艺和生产提前依据的是生产工艺和生产提前期期 生产提前期作为一种期量标准生产提前期作为一种期量标准,其时间长度是事前规定的固其时间长度是事前规定的固定值。定值。 生产提前期由以下几局部时间组成生产提前期由以下几局部时间组成: 工艺加工时间工艺加工时间 工序间运输时间工序间运输时间 准备结束时间准备结束时间产品质产品质量检验时间量检验时间 工

44、序间的等待时间。其中工序间的等待时间。其中: 与批量大小有关与批量大小有关, 与后工序的设备负荷率上下有关与后工序的设备负荷率上下有关, 而设备负荷率的上下而设备负荷率的上下,在方在方案未排定前是不知道的。因此工序间的等待时间是个不确定的案未排定前是不知道的。因此工序间的等待时间是个不确定的数值。数值。 编方案用的提前期与实际的提前期常常有很大差异编方案用的提前期与实际的提前期常常有很大差异,所以生所以生成的能力需求方案与实际需求的能力是不一致的。尤其当工艺成的能力需求方案与实际需求的能力是不一致的。尤其当工艺过程落后过程落后,加工一个零件工序数很多的时侯。加工一个零件工序数很多的时侯。关于戈

45、尔德拉特博士关于戈尔德拉特博士 约束理论Theory of Constraints，简称TOC是一位以色列物理学家戈尔德拉特博士Dr. Eliyahu M. Goldratt提出的。他在七十年代末先提出优化生产技术Optimized Production Technology，简称OPT。 1979年他和别人合伙办了一家叫Creative Output公司经营该软件。后来戈尔德拉特把精力从经销软件,转移到了宣传OPT的管理哲理和培训教育上。他还写了一本介绍OPT思想的书(书名叫“目标?The Goal?),很快该书被翻译成十三国文字,成为一部闻名全球的畅销书。但是他的行为遭到合伙人的反对,他被

46、迫离开了这家公司。于是自己单独办了一家咨询公司,专门从事OPT哲理的研究和咨询培训工作,并把OPT开展为TOC理论。关于约束理论关于约束理论 (TOC) 约束理论(Theory of Constraints简称TOC)是犹太人物理学家Eliyahu MGoldratt博士提出的。他在七十年代末先提出“最优生产技术，后在OPT根底上开展为约束理论。 当大局部企业的瓶颈转变为市场营销时， Goldratt提出了市场营销中的思维过程理论(Thinking process) 。除此之外，Goldratt还写了关于企业本钱计算问题的书，提出了企业产出会计理论(Throughput Accounting)

47、 。还提出了多种新产品同时开发过程中的关键链(CC：Critical Chain)理论。 Goldratt的约束理论(TOC)囊括了企业经营活动中最主要的四大局部，即，新产品开发、市场营销、生产方案与控制以及资金运用，成为一套比较完整的企业生产经营理论。OPTOPT的指导思想的指导思想1.重要的是平衡物流重要的是平衡物流,而不是平衡能力。在任而不是平衡能力。在任务变化的情况下务变化的情况下,能力不平衡是必然的不可防能力不平衡是必然的不可防止的止的2.一项资源的活力一项资源的活力(Activation)和资源的利用和资源的利用(Utilization)不是同义词不是同义词3.非瓶颈资源的利用率是

48、受系统中其他约束非瓶颈资源的利用率是受系统中其他约束条件的限制条件的限制,而不是由其自身的活力决定的而不是由其自身的活力决定的4.在瓶颈资源上损失一小时在瓶颈资源上损失一小时,就使整个系统损就使整个系统损失一小时失一小时OPT的指导思想的指导思想( (续续) )5.想方设法提高非瓶颈资源的生产率是想方设法提高非瓶颈资源的生产率是徒劳无益的徒劳无益的6.企业的产销量和库存量是由瓶颈环节企业的产销量和库存量是由瓶颈环节决定的决定的7.工件的生产批量不是固定不变的工件的生产批量不是固定不变的,可以可以根据情况需要而变化。运输批量不必等根据情况需要而变化。运输批量不必等于生产批量于生产批量OPT的指导

49、思想的指导思想(续续)8.在瓶颈工序前应设置缓冲环节在瓶颈工序前应设置缓冲环节,以以防止受前面工序生产率波动的影响防止受前面工序生产率波动的影响9.只有同时考虑到系统所有的约束只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定零件方案进度的优条件后才能决定零件方案进度的优先级。提前期是作业方案的结果，先级。提前期是作业方案的结果，不应是预定值。不应是预定值。缓冲环节设置位置示意图缓冲环节设置位置示意图瓶颈工序 一般工序 缓冲环节 图 10-4 缓冲环节设置位置的示意图 瓶颈工序 一般工序 缓冲环节 生产进度表的两种编排方法生产进度表的两种编排方法 倒排法倒排法 又称无限能力方案法又称无限能力方案法 以

50、方案完工日期为基准，逆工艺过程按生产提前以方案完工日期为基准，逆工艺过程按生产提前期的长度倒排，一一确定总装配、部件装配、零件期的长度倒排，一一确定总装配、部件装配、零件加工和各道工序的开工时间。采用倒排法可以得出加工和各道工序的开工时间。采用倒排法可以得出整个产品的生产进度表。整个产品的生产进度表。 顺排法顺排法 又称有限能力方案法又称有限能力方案法 以方案的开始时间为基准，把分配在该设备上加以方案的开始时间为基准，把分配在该设备上加工的各项任务，按优先级的先后，一一排列在该设工的各项任务，按优先级的先后，一一排列在该设备上加工。占用设备的时间长度，与其加工工作量备上加工。占用设备的时间长度

51、，与其加工工作量大小一致。大小一致。倒排法的优缺点及其适用领域倒排法的优缺点及其适用领域 排出的进度方案保证符合方案完工日期的要求。排出的进度方案保证符合方案完工日期的要求。 方案的局部未能按方案进度实现，方案的总体方案的局部未能按方案进度实现，方案的总体框架不变。框架不变。 需按排出的方案编制能力需求方案，进行生产需按排出的方案编制能力需求方案，进行生产负荷与生产能力平衡，方案才具有可执行性。负荷与生产能力平衡，方案才具有可执行性。 适用于对各项任务作全局性的总体安排。适用于对各项任务作全局性的总体安排。顺排法的优缺点及其适用领域顺排法的优缺点及其适用领域 根据生产能力的可能，来安排落实各项

52、待加工根据生产能力的可能，来安排落实各项待加工任务，排出的进度方案即可付诸实施，不需要再做任务，排出的进度方案即可付诸实施，不需要再做能力平衡。能力平衡。 虽然根据加工任务的优先级进行安排，但排出虽然根据加工任务的优先级进行安排，但排出的进度方案并不能保证每一项任务都能按方案要求的进度方案并不能保证每一项任务都能按方案要求的日期完工。的日期完工。 方案实施过程中一旦某项任务未按方案进度完方案实施过程中一旦某项任务未按方案进度完成，整个方案的进程将被打乱。成，整个方案的进程将被打乱。 顺排法通常适用于编制短期的工序生产进度方顺排法通常适用于编制短期的工序生产进度方案。案。编制瓶颈资源方案的指导思

53、想编制瓶颈资源方案的指导思想 对于一个任务经常变换的多品种生产单位，生产能力不平对于一个任务经常变换的多品种生产单位，生产能力不平衡是必然的，不可防止的。生产能力不平衡说明必然存在能力衡是必然的，不可防止的。生产能力不平衡说明必然存在能力上的薄弱环节，即存在制约整个系统产出的瓶颈环节。上的薄弱环节，即存在制约整个系统产出的瓶颈环节。 只有使瓶颈环节的能力得到最充分利用，才能使该生产系只有使瓶颈环节的能力得到最充分利用，才能使该生产系统的产出到达最大。因此方案管理的重点应该放在瓶颈环节上。统的产出到达最大。因此方案管理的重点应该放在瓶颈环节上。 由于每一个方案期企业的生产任务都是不同的，所以瓶颈

54、由于每一个方案期企业的生产任务都是不同的，所以瓶颈资源不是固定不变资源不是固定不变,而是隨着企业任务的变化而动态变化的。而是隨着企业任务的变化而动态变化的。 尽管从总量上分析，方案期企业拥有的生产能力大于生产尽管从总量上分析，方案期企业拥有的生产能力大于生产负荷所需求的能力，但是如果负荷在方案期内的分布是不均匀负荷所需求的能力，但是如果负荷在方案期内的分布是不均匀的，那么有可能在方案期的某些时段上仍会出现能力缺乏，即的，那么有可能在方案期的某些时段上仍会出现能力缺乏，即出现瓶颈。瓶颈资源方案所要重点控制的瓶颈，是指在整个方出现瓶颈。瓶颈资源方案所要重点控制的瓶颈，是指在整个方案期内的各个时段上

55、可能出现的瓶颈。案期内的各个时段上可能出现的瓶颈。瓶颈资源的搜索方法瓶颈资源的搜索方法 瓶颈资源定义以设备能力为例瓶颈资源定义以设备能力为例 在一个生产系统中制约在一个生产系统中制约系统产出量的，生产能力最低的环节就是系统产出量的，生产能力最低的环节就是 “瓶颈。具体地说，瓶颈。具体地说，把但凡设备的负荷率到达或接近把但凡设备的负荷率到达或接近100%的设备定为瓶颈资源。的设备定为瓶颈资源。负荷率超过负荷率超过100%的设备，那么需要采取措施如增加工作班的设备，那么需要采取措施如增加工作班次或把局部负荷外包出去等，使其负荷率降到次或把局部负荷外包出去等，使其负荷率降到100%以内。以内。 瓶颈

56、搜索可按以下步骤进行：瓶颈搜索可按以下步骤进行： 1. 计算各零件的最迟完工日期，并推算各工序的最迟完工时计算各零件的最迟完工日期，并推算各工序的最迟完工时间。其计算公式如下：间。其计算公式如下：11111nichnitrniijjijtttTT瓶颈资源的搜索方法续瓶颈资源的搜索方法续2. 为每个设备组为每个设备组K建立一个在该设备组上加工建立一个在该设备组上加工的零件集的零件集Vk，对零件集，对零件集Vk中所有零件，按其中所有零件，按其 k 工序最迟完工时间的先后，由早至晚进行排列。可工序最迟完工时间的先后，由早至晚进行排列。可以得到一个零件排列的序列：以得到一个零件排列的序列：T1j，T2

57、j，T3j，Tmj 。m是指零件集是指零件集Vk中有中有m个零件。个零件。3. 对每个设备组用负荷累加的方法，计算从方案期对每个设备组用负荷累加的方法，计算从方案期开始到某一时点的累计负荷。在该时段内将设备组开始到某一时点的累计负荷。在该时段内将设备组的能力与同时段内的累计负荷进行比照，计算该设的能力与同时段内的累计负荷进行比照，计算该设备组的负荷率，当负荷率到达或接近备组的负荷率，当负荷率到达或接近100%时，说明时，说明该设备组在该时段内已成为瓶颈资源。按此方法从该设备组在该时段内已成为瓶颈资源。按此方法从方案期开始，一个时段一个时段向后延伸直到方案方案期开始，一个时段一个时段向后延伸直到

58、方案期末，将累计负荷与生产能力进行比照，从而可以期末，将累计负荷与生产能力进行比照，从而可以查明该设备组在方案期的某一时段范围内，是否成查明该设备组在方案期的某一时段范围内，是否成为瓶颈资源。为瓶颈资源。方案的编制步骤如下：方案的编制步骤如下：1. 按各生产单元的分工，列出方案期内本单元要加工的零按各生产单元的分工，列出方案期内本单元要加工的零件清单。件清单。2. 搜索方案期内本生产单元的瓶颈资源何种设备，在什搜索方案期内本生产单元的瓶颈资源何种设备，在什么时段范围么时段范围定义关键件和关键工序。在瓶颈资源上加工的工序称关健定义关键件和关键工序。在瓶颈资源上加工的工序称关健工序。含关健工序的零

59、件称关键件。工序。含关健工序的零件称关键件。4. 在瓶颈资源上对各关键件的关键工序，用有限能力方案在瓶颈资源上对各关键件的关键工序，用有限能力方案法顺排法按优先级进行排序。法顺排法按优先级进行排序。瓶颈资源方案编制的步骤和方法瓶颈资源方案编制的步骤和方法时间瓶颈资源瓶颈资源计划开始时间计划开始时间A11B21C41D21E51F12G32H32J52A52瓶颈资源上关键工序的安排瓶颈资源上关键工序的安排M1M2瓶颈资源方案编制的步骤和方法瓶颈资源方案编制的步骤和方法对每一个关健件的非关健工序，在相关设备上排定其生产对每一个关健件的非关健工序，在相关设备上排定其生产 进度。在关键工序之前的工序，

60、以关健工序为基准，确定进度。在关键工序之前的工序，以关健工序为基准，确定其最迟完工时间留出一定的缓冲时间。在关健工序之其最迟完工时间留出一定的缓冲时间。在关健工序之后的工序，以关键工序为基准，确定其最早开工时间。至后的工序，以关键工序为基准，确定其最早开工时间。至此所有关键件的全部工序的生产进度已大体排定。此所有关键件的全部工序的生产进度已大体排定。6. 安排主要件的生产进度。以这些零件的方案完工日期为安排主要件的生产进度。以这些零件的方案完工日期为基准，由后向前倒排，确定整个零件的生产进度。主要件基准，由后向前倒排，确定整个零件的生产进度。主要件是指产品中生产工艺复杂，加工工作量大，生产周期